海尔集团业务流程再造模式
3 海尔集团以订单为中心的流程再造
海尔集团以订单为中心的流程再造海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。
海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。
流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。
在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。
集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM（客户关系管理）的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。
因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。
分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。
由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。
在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。
海尔的业务流程再造
海尔--以市场链为纽带的业务流程再造经历名牌战略(1984～1991)、多元化战略(199l～1998)、国际化战略(1998至今)三个发展阶段，海尔集团公司(以下简称海尔)从1984年亏损147万元、销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步，发展成为2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，产品涉及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国家和地区。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。
2004年1月，世界品牌实验室《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔是中国唯一入选品牌。
从1998年起，海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造，大大提升了核心竞争力。
这一管理创新项目不仅获得了第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖，而且被选入欧盟企业管理案例库。
但海尔CE0张瑞敏却清醒地认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。
随着网络时代的到来，通用电气等国际大型跨国公司纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。
张瑞敏思考的是：已经走向世界的海尔，今后靠什么优势与国际化大公司竞争?基于全球化视野，海尔发现：自己与未来企业发展方向要求相比仍存在着许多不适应的问题。
按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。
尽管已经走向世界，但传统金字塔式组织结构却使海尔很难达到这三项指标的优秀指数，使企业和市场形成了两座金字塔，基层员工和市场终端(用户)之间存在着由于组织结构所造成的无数鸿沟，导致市场信息不能完全准确、迅速传递，库存和不良资产增加，用户需求得不到最大限度的满足。
当时，企业应对竞争的基本手段是价格战。
产品生产出来后卖不出去，只好降价，而降价将利润空间挤没了，应收账款也很高，阻碍企业发展。
降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。
围绕订单来生产，可以解决这一问题，但问题的本质在于企业组织结构决定了企业不可能以更快的速度拿到更多的订单。
案例9：海尔流程再造
案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。
流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。
为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。
企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
海尔市场链约束下的流程再造实践
案例1 海尔市场链约束下的流程再造实践海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
16年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。
企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。
（1）市场链的本质与特点●市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
●市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
（2）市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
海尔业务流程再造
海尔业务流程再造随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业面临着巨大的挑战和机遇。
海尔作为一家全球知名的家电企业，一直致力于不断创新和改进，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
在这样的背景下，海尔业务流程再造成为了一项必要的战略举措。
首先，海尔需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。
这包括了从产品设计、生产制造、市场营销、销售渠道到售后服务等各个环节的流程。
通过对现有流程的深入了解，海尔可以发现其中存在的问题和瓶颈，为进一步的改进提供依据。
其次，海尔需要明确业务流程再造的目标和方向。
这需要从客户价值、企业效率和创新能力等多个角度进行考量。
海尔需要思考如何通过重新设计流程来提升产品的质量和性能，如何提高生产效率和降低成本，以及如何更好地满足消费者的个性化需求。
在确定了目标和方向之后，海尔需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括了对流程中的每一个环节进行重新规划和组织，以确保其能够更好地适应市场的变化和满足消费者的需求。
同时，海尔还需要借助先进的技术手段，如物联网、人工智能等，来提升流程的智能化和自动化水平。
最后，海尔需要对业务流程再造的效果进行持续的监测和评估。
这需要建立起一套科学的指标体系，对流程改进的效果进行量化和分析。
通过不断地反馈和调整，海尔可以确保业务流程再造的效果能够持续地发挥作用，为企业的发展提供持续的动力和支持。
总之，海尔业务流程再造是一项复杂而又艰巨的任务，需要全公司的共同努力和支持。
只有通过不断地创新和改进，海尔才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。
相信在全体员工的努力下，海尔的业务流程再造一定能够取得令人满意的成果，为企业的未来发展打下坚实的基础。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
海尔业务流程再造与信息化
海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
57 Fiat
53,499.60 (2,150.40)
74 BMW
46,996.50 2,203.50
98 Hyundai Motor
39,100.80 1,490.10
184 Mazda Motor
25,816.60
300.10
212 Volvo
22,692.40
36.90
224 Mitsubishi Motors
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何工作 ■ 有那些可应用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好利用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准
6
业务流程再造的重要性
缩短流程时间：
• 新产品开发周期
• 定单从接收到处理的时间
• 定单执行的周期
• 客户服务请求的时间
部门？ 部门存在价值是什么？ 你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是
在真正能够激励你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
4
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系 统体系
架构
业务流 程体系
架构
组织架 构
企业文化
IT设施
其它设施
5
业务流程的要素
谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评
海尔流程再造
第七章案例一海尔的组织变革与流程再造一组织结构调整和内部业务流程整合1．组织机构调整1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
如图1、图2所示。
图1 流程再造以前的组织机构图2 流程再造以后的组织机构2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立核心流程内部子流程的建立：1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。
(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。
(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。
3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
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内容提要
在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。
鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999年12月，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家目前在世界范围内获得的最高声誉，2000年5月19日，世界著名的管理顾问公司—科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业奖），海尔集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000年5月26日，联合国计划开发署、美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。
特别是1999年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化的效率和效益,大大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。1999年集团营业收入比1998年提高40.31%；工业销售收入215亿元，比98年提高23.14%；利税比98年提高35.81%；出口创汇1.38亿美元，比98年提高123%。目前海尔拥有58个系列，9200个品种的产品，1999年海尔家电产品已达980万台。
回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式
海尔集团
二000年八月
内 容 提 要
一.海尔集团基本概况
二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景
三.以市场链的大企业业务流程再造模式运作平台
五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序
在开拓国内市场方面，海尔已形成国内最大的由自己控制的国内售前、售中、售后网络。全国有电话服务中心29个，营销网点1.5万个,售后网点1万多个，1999年海尔集团共开发新产品287个，获得582项专利，其中开发的系列健康型家用电器引导消费者健康消费，设计降低成本5500万元；99年劳动生产率达到72万元/人.年，比98年提高30%；另据全国1000家大型商场销售统计中，海尔冰箱、空调、洗衣机、冷柜四大主导产品始终保持市场占有率第一的位置。（国家统计局中怡康公司2000年2月份统计数字）。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好的示范效应和推广价值。
关键词：市场链 大企业 业务流程再造 SST1
一．海尔集团基本概况
海尔集团是从一个亏损147万元的企业，经过15年的发展迅速成长为1999年销售收入达268亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，从创业之初的84年到现在平均每年增长81.6%，销售收入从348万元发展到1999年268亿元，品牌价值265亿元，居中国家电品牌第一位。
在开拓国际市场方面，打海尔品牌的各类海尔家电产品在全球160多个国家和地区销售，海外营销网点达到36000个，售后网点1900个，建立的工厂6个，在建的有8个，目前海尔冰箱在美国的180升以下的冰箱市场份额已经超过了25%，在2000年1—6月份，海尔出口创汇1.65亿美元，是去年同期的2.39倍，另据中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国，海尔占53%;出口欧洲，海尔占33.42%。