正确使用组织赋予权力管理正副职关系论文

正确使用组织赋予权力管理正副职关系论文编者按：本文主要从当好正职应注意的事项；副职不比正职更轻松；当好副职应注意的事项进行论述。

其中，主要包括：正职是帅才，执掌全面，统揽全局，具有明显的自主性特征、目前在各单位里，正职与副职存在矛盾是一个常见现象、谋势不谋事、现行行政领导体制实行的是行政首长负责制、一个组织的架构是以岗位为基础的，岗位分析是最基础的工作、工作分析的最重要结果是职务说明书、善于授权的领导不是事必躬亲，而是强调控制结果、一个组织工作的质量、效率的高低，不仅取决于领导者的素质，而且取决于管理者的素质、副职有两个模糊、副职作用的发挥受到一定的制约、尽职不越权、做事不弄权、独有所长，不长正职所长等，具体请详见。

摘要正职和副职的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的，处理好正职与副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。

关键词领导管理权力一个领导班子的成员，因有正职和副职之分，决定了二者的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的。

正职是帅才，执掌全面，统揽全局，具有明显的自主性特征；副职是将才，负责某个方面的具体执行工作，处于被正职领导和领导下属的地位，具有明显的中介性特征。

班长只有一个，占多数的总是副职。

许多实践表明，搞坏一个单位，往往一把手就够了；而搞好一个单位，靠一个一把手是远远不够的，必须把副职及其下属的积极性充分调动起来。

目前在各单位里，正职与副职存在矛盾是一个常见现象，除了是由于全局与局部利益的矛盾、会上决定与临时处置的矛盾、处理功过荣誉不当、认识分歧、权力较量等主观因素外，导致二者矛盾的产生还取决于一个无法回避的客观因素，那就是正职与副职工作内容的不同。

正职是做领导工作的，副职是做管理工作的，领导与管理之间天然存在着微妙冲突：领导是做正确的事情，管理是把事情做正确了；领导是让人们去想他想做的事情，管理是让人们去做他想做的事情；领导强调思维变革，管理强调机制延续。

当组织运行到一定程度后，原有的成功规范管理往往会成为领导事业发展的最大障碍。

因此，正职与副职在工作中容易产生矛盾摩擦是情有可原。

处理好正职与副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。

一、当好正职应注意的事项（一）、谋势不谋事。

现行行政领导体制实行的是行政首长负责制，行政首长是预测时事发展趋势，并有权决策重大问题；各项工作集体决策之后，主要靠副职去落实实施；正职与副职是领导和被领导的关系，副职对正职负责。

反过来，由正职来关心一兵一卒的进退，则势必会导致顾此失彼。

作为正职，要大公无私地营造环境让副手大展拳脚，并率先垂范，锻造出团结协作的领导班子，使副手能在宽松的环境下不断加强学习、工作，不断进步。

（二）、建规立制。

一个组织的架构是以岗位为基础的，岗位分析是最基础的工作，其中最重要的是明确总体工作的核心部分，这要从全局角度进行职业定位分析开始，其根本的方法在于科学地预测岗位需求，主要包括三个方面：一是水平等级层次方面；二是岗位种类方面；三是创收的主要贡献群。

然后对各种岗位需求分别投入适合该水平层次和岗位类别的人力资源，使其达到最优结合。

另外，还要考虑在可能条件下的岗位替代，依此来弥补某些岗位的供不应求或进行可能的精简。

工作分析应遵循以下因人设岗的顺序：1、做什么2、为何做3、何地做4、何时做5、为谁做6、如何做7、谁来做工作分析的最重要结果是职务说明书，职务说明书明确了工作定位、职责权限、任职资格、工作特点、工作标准、工作目标等重要因素，它是人力资源管理的重要基础，从人员招聘、人力配置、绩效考核、薪酬管理到教育培训，都必须以此为依据。

职位说明书是建规立制工作中份量最重的部分，应以“预先警示、即刻被烫、一视同仁、前后一贯”的“热锅”法则来保证实施。

（三）抓将不抓卒。

这是领导工作最基本的经验之一。

老子有句话，就是“道生一，一生二，二生三，三生万物。

”这里可把“道”比做经营使命，将“一”比做正职，把“二”比做副职，“三”为广大员工，“万物”则是生生不熄的事业。

善于授权的领导不是事必躬亲，而是强调控制结果，注意保持3—6人的领导宽度，给下属很大的发挥空间。

一般说来，副职的努力工作、副职的各种个人问题，如职称、职务、调资、住房、荣誉称号等等，正职要一一记在心上，适时适当地主动给以解决。

因为副职也是有血有肉的人，也有个人需求；同时副职又是领导，个人问题不便自己张口。

所以成熟的正职必须是关心副职的正职。

因此，一等领导人们只知道他的存在；二等领导人们赞美他；三等领导人们疏远他；四等领导人们害怕他；五等领导人们咒骂他。

二、副职不比正职更轻松毫无疑问，一个组织工作的质量、效率的高低，不仅取决于领导者的素质，而且取决于管理者的素质。

负责管理工作的副职是重要之职，不仅是领导集体中不可缺少的，而且是至关重要的。

在一个领导集体中，正职的作用当然是第一位的，但还需要有作风正、专项能力强的副职，来分工开展各方面的工作，否则领导功能也不能实现。

现在流行一种说法：“听老婆话，跟党走，千万别当一把手”；“吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，当官要当副。

”可见在人们心目中，当副职轻松又潇洒。

其实不然，副职角色不好演。

1、副职有两个模糊。

一是副职标准模糊。

在当今社会上，正职的形象、标准很多，如焦裕禄、孔繁森，他们是如何当好正职、如何带领一班人工作的榜样。

但日常工作和生活中没有概括出一个标准的副职形象，没有形成“副职就该象某某”那样清晰明确、且根深蒂固的榜样。

二是副职的期待模糊。

它包括两方面，首先是正职对副职的期待模糊，这与正职本人的素质、性格、工作方式有关系，也与副职自身的素质、性格、工作方式有关系。

如有的正职就希望自己的副职有主见，有才干，能独立思考，处理问题能独当一面；有的正职则比较看重副职的“德”，要求副职忠厚老实听指挥，能百分之百地按正职的意图办事。

其次是群众对副职的期待也模糊，他们经常将正、副职作为一个整体来期待，典型的说法是“你们领导应该怎样”，“你们领导必须给我解决”，这对于缺乏人权、财权、而只有事权的副职来说，有时就很被动。

2、副职作用的发挥受到一定的制约。

在正副职的分工中，正职比较主动。

集体决策之后，副职应当根据实际情况，创造性地去抓落实。

但副职的主动性和灵活性不能违背集体决策的宏观框架，还必须接受方方面面的制约和协调。

平时很少听说正职对副职侵权的事，而副职在这方面就比较微妙了。

该管的事不管不行，不该管的事管了似乎也不好。

有人说副职的标准模糊、期待模糊应该是角色好演，因为怎么演怎么像。

实际并非如此。

群众心中有杆秤，随时随地用心中的标准在评价副职，如“正职还没表态，他怎么就抢先发通议论啊”、“单位这么大的事，他怎么不积极参与呢”？这又说明，副职角色是有章可循的，需要在工作实践中去摸索、探讨和总结。

三、当好副职应注意的事项（一）尽职不越权。

一个班子中，每个成员都占据着特定的位置，担任着特定的角色，分管着一个或几个方面的工作。

副职应当各就其位，认清角色定位，出力而不越位，并且密切配合，注意把所分管的工作纳入全局来谋划部署。

“在其位不谋其政”不行，“把自己分管的部门看成自留地”不行，“越级越位”也不行。

副职要自觉维护和强化领导集体的权威。

工作中无论分管哪方面的工作，副职都应以领导集体中的一员的面目出现，代表集体说话。

凡是敏感和重要的决定，都应该是领导集体研究的结果，不能说成是个人的决定，更不能把领导班子决策的内情泄露出去，否则，会起到涣散领导班子凝聚力、战斗力的作用。

副职要有这样的认识：拆领导班子的台就是拆自己的台；给正职抹黑就是给自己抹黑。

要以正职为核心形成一个团结的集体。

领导集体中的第一副职尤其负有这方面的责任。

（二）做事不弄权。

副职对自己的职责应这样理解：在职务上是配角，但在对下属的管理和协调中就是主角了；在班子内的决策上是配角，但在实过程中就是主角了；在领导集体中的地位是配角，但在相互沟通中就应该是主角了。

总之到该出力的时候就是主角了。

在出力的同时，副职必须克服名利思想，这是特别重要的。

副职要甘愿做出自我牺牲，甘当无名英雄，甚至“为他人作嫁衣裳”，没有这种修养，就不可能当好副职。

因此，要自觉做到配合不争权，用权不专断，处事不越位，尽责不争功，核心的问题是处处尊重、维护正职的领导地位。

在公共社交场合、开会、讲话以及顺序、座次等方面都要留心留意，显示出与正职的区别，自觉突出正职。

（三）独有所长，不长正职所长。

这是为了领导班子整体优势的搭配。

在构建整体优势的同时，副职对正职的期望值要适当，比如不要期望正职多么一贯正确、多么内行、多么民主、多么“十项全能”，那是不可能的。

有高峰必有低谷，谁也不可能十全十美。

正职也会有弱点和不足。

所以，副职首先是要全力做好自己分管的本职工作，让正职不操心、分心；其次是尽力多做那些分工不甚明确的交叉边缘工作、脏乱和费力琐碎的工作，起到拾遗补缺的作用；再次是善于起到缓冲作用。

当遇到难题或较尖锐的矛盾时，有时需先由副职出面为宜，以便有退身之路，为正职出面解决问题提供一个缓冲的机会；最后是关键时刻挺身而出，为正职遮风挡雨，这就有了异乎寻常的管理效果。

总之，副职一身而二任，既是下属的领导，又是正职的助手，在一定意义上也可以说是正职的下级。

所以，当好配角，是对副职的基本要求。

参考文献1.曾仕强.总裁领导学[培训光盘].北京：中国科学文化音像出版社，20052.刘峰.新领导观[M].北京：北大出版社，2005.972.仲进.一“家”之主[J].上海：商业评论，2007.50。