跨国公司供应链
跨国公司的战略布局与全球供应链
跨国公司的战略布局与全球供应链近年来，随着全球化的不断发展和跨国公司的崛起，全球供应链在经济发展中扮演着越来越重要的角色。
全球供应链的建立对于跨国公司的战略布局至关重要。
本文将探讨跨国公司的战略布局与全球供应链之间的关系，并分析一些跨国公司的成功案例。
跨国公司的战略布局是其在全球范围内进行经营活动的规划和安排。
传统上，跨国公司选择直接投资或建立合资企业的方式进入国际市场。
通过在不同国家建立子公司或合作伙伴关系，跨国公司可以实现资源的优化配置、市场的多元化和风险的分散，从而提高企业的竞争力。
全球供应链是指跨国公司将生产、销售、采购和物流等环节整合起来，在全球范围内实现资源的高效流动和产品的快速交付。
全球供应链的成功依赖于合理的物流规划、有效的信息系统和高效的供应链管理。
通过构建全球供应链，跨国公司可以利用全球范围内的优势资源，实现成本和效益的最大化。
跨国公司的战略布局与全球供应链密不可分。
首先，跨国公司的战略布局决定了供应链的整体结构和分布。
不同国家的市场规模、劳动力成本和政策环境等因素都会影响跨国公司在该地区的投资规模和布局战略。
例如，一些跨国公司在低成本的亚洲国家建立生产基地，并在欧美等发达国家设立销售和研发中心。
这样的战略布局可以降低生产成本，并在全球市场中更好地满足客户需求。
其次，全球供应链的建立也为跨国公司的战略布局提供了重要支持。
全球供应链可以实现跨国公司在不同地区的协同合作和资源整合。
通过建立全球供应链，跨国公司可以在全球范围内实现原材料和零部件的有效采购，提高生产效率和产品质量。
同时，全球供应链也为跨国公司的市场拓展提供了支持，使其能够更快速地进入新兴市场并满足不同地区的需求。
在实践中，许多跨国公司已经成功地实现了战略布局与全球供应链的有机结合。
以苹果公司为例，该公司在不同国家建立了生产基地，并与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。
这使得苹果能够快速地推出新产品，并保持高品质和低成本。
跨国公司中的全球供应链战略规划
跨国公司中的全球供应链战略规划在全球化的背景下，跨国公司的供应链战略规划变得尤为重要。
全球供应链的规划旨在确保跨国公司的生产和服务能够高效地覆盖全球市场，并确保产品和服务的质量和可靠性。
本文将探讨跨国公司中的全球供应链战略规划，并分析其对企业的影响和挑战。
一、跨国公司的全球供应链战略规划概述全球供应链战略规划是指跨国公司基于市场需求和资源优化，在全球范围内对供应链进行战略布局和规划的过程。
该规划包括确定供应链各个环节的位置和角色，以及如何优化物流、采购、生产和分销等过程，以实现企业的战略目标。
跨国公司的全球供应链战略规划主要包括以下几个方面：1. 全球供应链布局：根据市场需求和资源分布，确定在全球各地设立哪些生产基地、分销中心以及仓储和物流节点。
合理的供应链布局可以降低物流成本、缩短交付周期，并提高服务质量。
2. 供应链合作伙伴选择：选择合适的供应商和合作伙伴，建立稳定可靠的合作关系。
合适的供应商能够提供高质量的原材料和零部件，并确保按时交付。
3. 物流和运输管理：优化物流和运输网络，包括选择最佳的物流模式和运输路线、合理规划库存和装运计划，以及有效管理运输成本和风险。
4. 信息技术支持：利用信息技术系统来支持供应链的规划和管理，包括ERP、SCM等系统的应用，以实现供应链中各个环节的信息共享和协同。
二、全球供应链战略规划的意义和影响跨国公司中的全球供应链战略规划对企业具有重要的意义和影响：1. 提高生产效率：通过全球供应链战略规划，企业可以在全球范围内实现生产资源的优化配置。
合理的布局和规划可以降低生产成本，提高生产效率，增强企业的竞争力。
2. 加强市场覆盖：全球供应链战略规划可以帮助企业更好地服务全球市场，满足不同市场的需求。
通过在不同地区建立生产基地和分销中心，企业可以提供更快速、更灵活的交付服务，满足客户多样化的需求。
3. 降低供应链风险：跨国公司面临的供应链风险包括自然灾害、政治不稳定以及货币和贸易风险等。
跨国公司的供应链管理与风险控制
跨国公司的供应链管理与风险控制随着全球化的加速发展，跨国公司在市场竞争中占据着重要的地位。
在跨国公司的运营中，供应链管理和风险控制成为了关键的议题。
本文将通过探讨跨国公司供应链管理的重要性，以及如何有效地进行风险控制，分析该议题的实际应用。
1. 供应链管理的重要性供应链管理是跨国公司顺利运营的基础，它涵盖了从原料采购到产品交付的整个流程。
通过有效的供应链管理，跨国公司能够降低生产成本、提高生产效率，并在市场中获得竞争优势。
1.1 供应链的合理设计跨国公司的供应链设计需要考虑多个因素，包括产品特性、市场需求、成本和效率等。
合理的供应链设计能够确保原材料的稳定供应、生产能力的充分利用以及产品的及时交付。
1.2 供应链的协调管理一个完善的供应链需要各个环节之间的协调与合作。
跨国公司需要与供应商建立稳定的合作关系，并通过信息共享、合作规划等方式提高供应链的协同效应，以应对市场变化和需求波动。
2. 风险控制的策略与措施跨国公司在供应链管理过程中面临着各种风险，包括供应链中断、物流延迟、质量问题等。
为了有效地控制这些风险，跨国公司需要采取相应的策略与措施。
2.1 多元化供应商基地跨国公司可以选择在多个地区建立供应商基地，以降低某一地区供应链中断的风险。
多元化供应商基地能够提高供应链的弹性，减少对特定供应商的依赖性。
2.2 建立供应链风险评估体系跨国公司应该建立供应链风险评估体系，通过对供应链中各个环节的风险进行评估和监控，及时发现潜在风险，采取相应的应对措施。
2.3 建立灵活的库存管理系统跨国公司在供应链管理中需要合理控制库存水平，既要避免库存过高造成资源的浪费，也要避免库存过低导致供应链中断的风险。
建立灵活的库存管理系统，能够更好地平衡供需关系。
3. 实际应用案例以下是一些跨国公司成功应用供应链管理与风险控制的案例：3.1 索尼公司的供应链管理索尼公司通过建立战略合作伙伴关系，与供应商共同开发新产品，将供应商纳入到产品设计和生产的早期阶段，从而实现供应链的协同创新，并成功降低成本。
医药供应链中的药品供应链跨国公司合作
医药供应链中的药品供应链跨国公司合作在当今全球化的时代，医药行业的发展日新月异，药品供应链的跨国合作已成为一种常见且重要的趋势。
这种合作不仅有助于优化资源配置、提高供应链效率，还能促进医药技术的交流与创新，为全球患者带来更多更好的医疗解决方案。
药品供应链是一个复杂而又精密的系统，涵盖了从药品研发、生产、流通到使用的全过程。
在这个链条中，跨国公司的合作发挥着关键作用。
跨国公司通常拥有先进的技术、丰富的经验和强大的资源整合能力，通过合作，它们能够实现优势互补，共同应对各种挑战。
首先，跨国公司的合作能够提升药品研发能力。
研发是医药行业的核心环节，需要大量的资金投入和专业知识。
不同国家的跨国公司在研发方面各有专长，比如一些公司在基础研究方面具有深厚的积累，而另一些公司则在临床试验和药品注册方面经验丰富。
通过合作，各方可以共享研发资源，共同攻克一些疑难病症的治疗难题，加快新药的研发进程。
例如，一家美国的生物技术公司可能与一家欧洲的制药巨头合作，利用前者在基因编辑技术方面的突破，结合后者在药物化学和临床研究方面的优势，共同开发针对某种罕见病的创新药物。
其次，生产环节的合作能够提高生产效率和质量控制水平。
不同国家的药品生产企业在生产工艺、设备和质量管理方面存在差异。
跨国合作可以促进生产技术的交流和转移，使得先进的生产技术在全球范围内得到推广应用。
同时，通过整合生产资源，实现规模化生产，降低生产成本。
例如，一家亚洲的药品生产企业可能与一家北美企业合作，在亚洲建立大规模的生产基地，利用当地的低成本优势和丰富的劳动力资源，生产供应全球市场的药品。
在药品流通环节，跨国公司的合作能够优化物流配送和仓储管理。
药品的运输和储存需要严格的条件和规范，跨国合作可以整合各方的物流网络和仓储设施，确保药品能够及时、准确、安全地送达目的地。
例如，一家国际物流巨头与一家药品分销企业合作，共同打造全球冷链物流体系，保障疫苗等对温度敏感药品的运输质量。
国际贸易: 建立跨国公司供应链的五个关键步骤
国际贸易: 建立跨国公司供应链的五个关键步骤
1. 确定战略目标和市场需求
在建立跨国公司供应链之前，首先需要明确战略目标和市场需求。
这意味着要了解自己的业务定位、目标市场以及消费者需求。
通过市场研究和竞争分析，确定合适的产品种类、规模和销售策略。
2. 寻找合适的供应商和合作伙伴
寻找合适的供应商和合作伙伴是建立跨国公司供应链不可或缺的一步。
这包括寻找具有良好声誉、可靠交付产品并符合质量标准的供应商。
此外，为了实现更高效的供应链管理，还可以考虑与其他企业进行联盟或合作。
3. 建立有效的物流网络
物流是跨国公司供应链中至关重要的环节。
建立一个高效、可靠且成本有效的物流网络对于顺利运营供应链至关重要。
这包括选择适当的运输方式、仓储设施以及物流管理系统等。
4. 管理风险并确保安全
跨国公司供应链面临着各种风险，例如质量问题、货物损失和安全问题等。
因此，建立一个完善的风险管理系统，并采取相应的措施来保护供应链的安全性至关重要。
5. 不断优化和改进
成功建立跨国公司供应链并不意味着任务已完成，而是一个持续优化和改进的
过程。
定期评估供应链的效率和效果，并根据市场变化、技术创新和消费者需
求进行相应调整。
通过以上五个关键步骤，跨国公司可以建立起高效、可靠且灵活的供应链网络，以满足全球市场的需求，并实现持续增长与竞争优势。
这将为企业带来更大的
商机，并推动国际贸易发展。
跨国公司的全球生产与供应链管理
跨国公司的全球生产与供应链管理随着全球经济一体化的不断推进，跨国公司的全球生产和供应链管理变得愈发重要。
全球化的趋势使得跨国公司能够在全球范围内寻找更优质的资源和市场，同时也带来了更大的挑战和竞争。
在这样的背景下，跨国公司必须采取适当的策略来管理全球生产和供应链，以确保其在全球市场中的竞争力。
首先，跨国公司需要建立高效的全球供应链网络。
这意味着公司需要与供应商、分销商和物流合作伙伴建立紧密的合作关系，以保证产品的及时供应和顺畅的流通。
通过建立供应链的信息共享和协作机制，跨国公司可以更好地响应市场需求和变化，提高产品的供应能力，并降低运营成本。
其次，跨国公司需要在全球范围内进行生产和制造。
通过在多个国家设立工厂和生产基地，跨国公司可以充分利用当地的资源和优势，降低生产成本，并提高产品的质量和可靠性。
此外，分散生产也可以减少公司在某一地区的风险，例如自然灾害和政治不稳定等因素的影响。
然而，全球生产也带来了一些管理上的挑战。
跨国公司需要解决跨国文化与语言的差异，以及不同国家的法律和法规限制。
为了确保全球生产和供应链的良好管理，跨国公司需要建立一套统一的管理机制和标准，并进行全球范围内的培训和沟通。
除了建立高效的供应链网络和全球生产基地，跨国公司还需要关注可持续发展和社会责任。
跨国公司在全球范围内的经营活动对环境和社会造成的影响不可忽视。
因此，跨国公司应该积极采取环保措施，推行可持续发展的理念，并履行社会责任。
这不仅有助于提升公司形象和品牌价值，还可以获得消费者和利益相关者的支持和认可。
最后，跨国公司在全球生产和供应链管理中需要保持灵活性和创新性。
全球市场的竞争激烈，时刻都在发生变化。
因此，跨国公司需要及时调整和更新其全球生产和供应链策略，以适应市场需求的变化和挑战。
同时，跨国公司还需要积极创新，寻找新的业务机会和增长点，以保持竞争力并获得持续的发展。
综上所述，跨国公司的全球生产和供应链管理是一项复杂而重要的任务。
跨国公司的全球价值链战略
跨国公司的全球价值链战略随着全球化的进一步发展，跨国公司在全球范围内建立起了复杂而庞大的供应链网络，这种供应链网络被称为全球价值链。
在全球化的背景下，全球价值链战略成为了跨国公司取得竞争优势和实现可持续发展的重要手段。
本文将探讨跨国公司在全球价值链战略方面的关键要素和实施方法。
一、全球价值链的定义与组成全球价值链是指一种以全球化为背景的生产和分工组织形式，它将企业内和企业间的各个环节连接起来，形成一个由不同国家和地区的企业构成的网络。
全球价值链由供应链、生产链、分销链和售后服务链等环节组成。
供应链环节包括原材料采购、物流和仓储等；生产链环节包括生产和加工等；分销链环节包括销售和市场推广等；售后服务链环节包括服务和维修等。
二、全球价值链战略的重要意义全球价值链战略有助于跨国公司降低成本、提高效率，进而实现竞争优势。
通过利用全球资源和市场的优势，跨国公司可以获得较低的生产成本，并更好地满足全球市场的需求。
此外，通过在全球范围内建立战略联盟和合作伙伴关系，跨国公司能够共享资源和风险，提高创新能力和产品质量，从而提升整体竞争力。
三、全球价值链战略的关键要素1. 全球资源整合：跨国公司可以通过整合全球资源，实现优势互补和合理配置，从而提高效率和降低成本。
资源整合包括人力资源、技术资源、物流资源等方面。
2. 供应链管理：跨国公司需要建立高效的供应链管理体系，确保原材料的及时供应和生产过程的高效运转。
供应链管理涉及供应商的选择和管理、质量控制、物流管理等环节。
3. 技术创新与研发能力：跨国公司需要具备较强的技术创新和研发能力，以适应全球市场的需求变化。
通过不断创新和研发，跨国公司可以推出更加符合消费者需求的产品。
4. 市场推广与品牌建设：跨国公司需要根据不同国家和地区的市场特点制定市场推广策略，并注重品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
通过市场推广和品牌建设，跨国公司可以拓展全球市场份额。
四、全球价值链战略的实施方法1. 地区分工与协同合作：跨国公司可以根据各个国家和地区的优势进行地区分工，实现产品生产和服务的空间优化。
6种供应链模型(上篇)(两篇)
引言概述：供应链是指将原材料从供应商转化为最终产品交付给客户的整个流程。
供应链的设计和管理对企业的运作和竞争力起着至关重要的作用。
在本系列的文章中，我们将介绍6种供应链模型，并分析每种模型的特点和适用场景。
上篇文章中，我们已经介绍了三种供应链模型，包括集中式模型、分散式模型和网络式模型。
在本篇文章中，我们将继续介绍另外三种供应链模型。
正文内容：四、跨国公司垂直一体化模型1. 概述跨国公司垂直一体化模型是一种将供应链各个环节纳入到同一个公司控制下的模型。
这种模型通常适用于大型跨国公司，其通过与供应商和分销商建立合作伙伴关系，整合整个供应链的资源和能力。
2. 优点- 提高整个供应链的效率和协同能力，降低成本。
- 加强对供应商和分销商的控制，提高交付准确性和可靠性。
- 通过共享信息和资源，加快创新速度和市场响应能力。
3. 缺点- 需要在各个环节建立高效的合作伙伴关系，这需要跨国公司有强大的管理和协调能力。
- 集中控制可能导致信息不对称和反应不灵敏。
- 可能面临政治和法律风险。
5. 合作伙伴模型1. 概述合作伙伴模型是一种建立在合作伙伴关系上的供应链模型。
在此模型中，企业与供应商和分销商等伙伴之间建立长期稳定的合作关系，共同分享风险和利益。
2. 优点- 提供了灵活性和创新性，通过充分发掘合作伙伴的专业知识和能力。
- 可以实现资源共享，提高效率和降低成本。
- 减少了库存和运输成本，同时提高了客户服务水平。
3. 缺点- 合作伙伴关系的构建需要时间和成本，并且需要建立相互信任。
- 可能面临合作伙伴的不可控因素，如质量问题或交付延迟等。
六、供应链金融模型1. 概述供应链金融模型是一种以金融服务为核心的供应链模型。
通过金融机构的支持和服务，优化供应链的资金流动和风险管理。
2. 优点- 提供供应链融资解决方案，缓解供应链上各个环节的资金压力。
- 通过供应链金融工具，降低企业的融资成本。
- 可以提高供应链的透明度和风险控制能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
跨国公司供应链管理案例分析
从某种程度上来说，可以将供应链和客户关系看作是一体化的。例如， A是B的供应商，那么B也就是A的客户。在B的供应链管理中，B所强调 的就是对A的供应商管理；而在A的价值链中，A所强调的就是对B的客 户关系管理。我们以下将从韩国现代汽车（B）携手Samyeong（A）电 缆公司的案例中分析这种关系。 现代汽车公司简介 Samyeong电缆公司简介 现代公司的供应商管理策略 Samyeong对现代供应商管理的响应（即对客户的响应之一） Samyeong的“2 by 2”项目响应（即对客户的响应之二） Samyeong的“100ppm”项目响应（即对客户的响应之三） 本案例分析的结论
跨国公司供应链管理案例分析
现代公司的供应商管理策略 现代公司的供应来源通常是采购量的两三倍，并拥有独特的方式评价每 个供应商，并将采购量分别给予每一个供应商。现代公司的两个重要的 电缆供应商是Samyeong和Daedong。这也体现了现代的“两倍供应来 源”战略，这个战略的变化取决于产品和供应商的技术能力水平。现代 公司的多种采购下图1所示：
跨国公司供应链管理
跨国公司供应链管理的特点 跨国公司供应链管理与物流管理的关系 跨国公司的物流策略分析
跨国公司供应链管理的特点
跨国公司是全球性的,经营面向全球市场,物流遍布全球,在所经营的产 品范围内,对全球市场有很大的影响力。 因此,跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点: (1)供应链根系庞大,供应链管理的任务重; (2)跨国公司在供应链中具有主导力量; (3)供应链整合的难度大、重要性高； (4)当前,信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深 层变革的技术基础,又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点:如信 息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。
跨国公司供应链管理案例分析
现代汽车公司简介
现代汽车公司是由在韩国历史上最富传奇色彩的商业巨子郑周永先在1967年一手创 办的韩国最大汽车企业。现代汽车公司年生产能力为145万辆，可以生产从轿车、客车、 货车至特种车的各类型车种。其轿车产品主要有：Accent、Elantra、Sonata、 Grandeur、Dynasty等，排量从1.3升至3.5升。商用车产品主要有：H100微型客车、 Chorus轻型客车、Aero大中型客车系列、各类载货汽车、牵引车、自卸车以及各种专用 汽车等。 与全球其它领先的汽车公司相比，现代汽车历史虽短，却浓缩了汽车产业的发展史， 它从建立工厂到能够独立自主开发车型仅用了18年(1967-1985)，并且在2006年，现代 汽车集团在全球汽车公司销售排名榜中已经名列第6位。韩国现代汽车的发展大致经过三 个阶段： 第一阶段是1967—1970年的创业期。它和美国福特汽车公司合作，引进福特技术生 产“哥蒂拉”牌小汽车，并在1970年建成年产2.6万辆生产能力的蔚山工厂。 第二阶段是1970—1975年的消化吸收期。在这期间现代公司花巨资，在公司内进行 消化吸收福特技术。1974年投资1亿美元建设年产5.6万辆的新厂，1975年，该厂建成， 小汽车国产化率达到100%。 第三阶段是1975年以后开始走向世界。1976年，自己设计生产的福尼牌小轿车下线， 现代公司走向成熟。80年代，现代公司垄断了韩国市场，和丰田公司分手，与三菱公司 结盟，生产小马牌汽车。 此外，1986年，现代公司的超小马汽车投入美国市场，当年即售出16万辆，创下汽 车业销售奇迹，奠定了现代汽车公司的国际地位。现代集团计划在目前51个国家254个海 外支社和30个国家111个海外当地生产销售网的基础之上，再扩充30个国家50多个海外 支社或当地生产、销售网，建立世界范围的生产销售网络。
供应链与客户服务 客户满意度对企业增长起着关键的作用。提供卓越的客户服务的 关键是要有强大、高效供应链的支持。满足客户需求需要创新、灵活 的工作流程以及供应链的支持。优秀企业在实践中能让供应链更能满 足客户的需求。 可持续的供应链 麻省理工学院(MIT)成立了一个专门的研究小组，研究2020年的 供应链管理。MIT的研究认为，影响2020年供应链管理的假设条件和 可能的宏观因素，包括石油冲击、绿色法规、国际贸易、全球贸易和 亚洲经济增长等。其中，建立对环境负责的供应链，是保证供应链可 持续发展的关键。
跨国公司的物流策略分析
2、供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司 与供应商之间的物流策略一般有以下几种： ①发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的 主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标 等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商, 跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给 供应商。 ②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字 化信息系统后,利用快捷的海量信息,全球范围内低价JIT采购,同时实施JIT 原材料配送,最大限度地降低库存。 ③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。 ④接单后生产(Build-to-order)策略。这种策略一般也与其他策略 配合使用。基于订单信息流的有效管理,接到订单后再采购原材料和生产, 实现集约化物流,消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息 和客户资源,与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系,实现上游供应链的 集成物流,创造多赢的局面。
供应链设计 供应链设计是企业核心战略的主要内容之一。好的供应链设计， 能够使企业获得供应链竞争优势，优化成本和服务。作为供应链流程 的首要环节，供应链设计受到越来越多的关注。供应链设计能够为企 业带来更大的利益，但也同样要求重视企业间的合作和供应链协同。 企业间的联合，必须能够冲破部门的限制，从而保持供应链伙伴之间 的战略一致性。 供应链合作 供应链上独立企业间的横向合作可以改进服务水平，减少成本， 为资本合理利用创造良好的环境。企业之间的供应链协同战略，可以 实现链上企业同时获得价值增值的能力，创造更多的经济增加值 (EVA)。
自2005年全球物流进入供应链时代以来，供应链管理技术的应用 和影响日趋广泛深入。新的管理技术在供应链管理过程中得到广泛应用， 精益供应链、闭环供应链、6西格玛、供应链流程标准、供应链运作参 考模型等管理技术，正在提高企业的绩效。 供应链管理技术应用的重点在以下几个方面： 供应链设计 供应链合 供应链与客户服务 可持续的供应链
供应链全球化的趋势和影响在以下两个方面值得中国物流界的重视：
一、物流外包已经发展到供应链管理流程的全球化外包。 供应链管理是企业内部和企业之间所有物流活动和商业活动的集成。随着运 输时效、信息技术的开展，运输、仓储等主要物流活动的全球化已经开始了很长 时间，全球采购、全球配送等物流环节近年来的全球化趋势明显，而供应链商业 过程，如制造、研发、 IT、客户服务近年来外包发展迅速，供应链商业流程外包 增加了企业的价值增值能力。供应链全球化的趋势表明，物流企业的能力，必须 从提供以资产为基础的物流服务，向提供以管理能力为核心的完整的供应链服务 转型，才能在竞争中处于优势地位。 二、跨国公司的全球供应链战略在不同的国家侧重点不同。 跨国公司在实施供应链全球化战略的过程中，在不同的国家所考量的因素和 重点不同，给中国如何更好地承接全球供应链外包提供了借鉴。
跨国公司供应链管理
跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点,决定了跨 国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系。 1、物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管 理原本不可分割,对跨国公司而言,这两者之间的关系更是高度依存。 因为跨国公司的供应链根系庞大,供应链管理的水平直接影响物流管 理的水平,供应链整合不好,物流的效率便无法从根本上提高。 2、供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本 公司基本情况选择相宜的供应链管理模式,此后,公司的所有物流策略 只能在供应链管理模式框架内优化。 3、物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供 应链整合的两个最重要目标,只有这两个目标都实现了,跨国公司为整 合供应链付出的巨大成本才会得到降低,市场反应速度也才能提高。 因此,只有物流管理策略得当,水平提高,其整合供应链的作用和效率才 会体现出来。 4、跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系,成为提 高物流管理水平的重要资源
全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化， 采购、外包、供应链流程的全球化。全球化的影响，从主要发达国家， 到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的 挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。 自2005年以来，全球化在物流和供应链领域的影响日趋明显。全 球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、 外包、供应链流程的全球化。全球化的影响，从主要发达国家，到南美、 非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全 球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。供应链全球化影响已 经深入到企业商业活动的方方eong电缆公司简介
Samyeong电缆公司于1969年在首尔成立，主要为汽车企业生产控 制电缆、里程计点器和过滤器元件。1973年5月，公司更名为 Samyeong电缆有限公司。1974年5月，被韩国“消费者保护协会”选 为“鼓励扩张性企业”。1978年7月，又被政府指定为汽车电缆的专业 制造商。1979年10月，为了适应公司规模的扩张，Samyeong迁到 Ansan市的Banwol工业区。1982年12月，被政府称作“中等规模的现 代化理性企业”。从1987年5月起，美国的克莱斯勒汽车公司指定 Samyeong为其发动机锁扣电缆的原始设备制造商之一。同期， Samyeong的市场和技术来源都实现了国际化。1988年1月，现代公司 为Samyeong的优秀表现授予奖章。1990年4月，Samyeong被澳大利 亚Rockwell公司指定为车门校准电缆的原始设备制造商。1991年9月， Samyeong与日本的Yazaki公司签订了关于电缆的“三年技术援助”合 同。Samyeong电缆有限公司1991年的收益为87亿韩元，1995年上升 到220亿韩元，出口额预测为700万美元，出口的大部份是销售到澳大利 亚和中国。