石油成品油供应链现状

石油成品油供应链现状 Prepared on 22 November 2020石油行业成品油供应链管理现状伴随着国内国有企业改革不断深化和成品油市场体制改革的步伐，中国石油的成品油供应链体系稳步发展、壮大和完善，成品油市场份额已超过45%。

1998年中国石油、中国石化两大石油集团重组，1999年中国石油集团内部开始实行以“四统一”（资源统一配置、调运统一组织、价格统一制定、结算统一管理）为目标的成品油供应链体系改革，初步形成了以炼化企业（成品油生产中心），东西北大区销售公司负责成品油一次物流配送（物流、结算中心）、省区销售公司负责二次物流和终端销售（销售中心）三位一体的成品油产运销供应链体系，为中国石油产业链下游逐步实现科学、规范、有序的成品油市场化体系提供了强有力的支撑。

一、成品油供应链的现状随着成品油市场化战略的深入和市场份额的扩展，按照党的十六大以来提出的“科学发展观”要求和具体贯彻实施，中国石油成品油供应链已摆脱产销局部对接、无序竞争、剧烈波动的状态，整体取得较大发展，尤其是大区销售公司作为供应链中的独立环节，将供应链管理的思想引入成品油产业链，逐渐成为成品油供应链的重要调节部分。

（一）大区销售公司职责中国石油大区销售公司是中国石油销售分公司的派出机构，主要负责炼化企业和省区、专项用户之间的成品油资源产销计划衔接、资源优化配置、一次物流组织（炼化企业到省区配送库之间的成品油配送）、部分二次物流组织（炼厂公路直接配送加油站）、油品结算、质量计量监督以及分辖区的成品油销售业务的管理、指导、协调、监督、服务。

（二）成品油供应链的发展大区销售公司的物流、结算中心环节对整个成品油供应链的突出作用主要体现在以下几个方面：1、规避了成品油生产、销售端的无序竞争，整体提高成品油上下游效益。

成品油供应链体制改革以前，众多的炼化企业直接面对众多终端销售市场、生产信息不对称，成品油产品的同质化引发各炼化企业和销售企业之间激烈的无序竞争，直接影响成品油产业链的稳定运行和效益实现。

资源紧张时，销售企业为争取资源竞相抬价，资源宽松时，炼化企业为疏通后路竞相压价，生产、市场两端的剧烈波动，对国家成品油整体产销产生极大的不利影响。

引入大区销售公司后，通过产销主动平衡、调整市场配置、资源储备缓冲等手段，平抑产销波动、促进效益实现，有效保障炼化企业有序生产和市场稳定供应。

2、促进了成品油生产、销售的科学性。

市场化的形成要求商品信息的充分流动，而大区销售公司环节是成品油产销信息的唯一有效整理、传递渠道。

作为产销信息天然的汇总、收集、分析平台，及时传递上下游的产销信息，为成品油供应链上下游的合理决策提供有效依据。

市场实际终端信息通过配置情况向生产端传导，生产端信息则通过交货情况向市场端反馈，大区销售公司运用产运销环节获得的详细数据和信息，通过运用各种预测技术，再结合季节和环境变化的因素，为准确地预测产销变化提供了可能，既最大程度避免了成品油资源生产的浪费，又提高了市场保障水平，从而使得成品油供应链更能适应社会发展带来的能源需求。

3、提高了成品油供应链的运行效率。

大区销售公司从实际运行组织和降低“牛鞭效应”两个方面提高整体供应链运行效率。

一方面大区销售公司作为成品油物流的主要组织机构，对公路、铁路、管道和水运等物流形式具有较高的专业性，生产、销售企业各自按专业专心组织和负责各自领域内的生产、销售工作，大区公司则较生产、销售企业拥有更高的组织效率和对外协调能力，极大提高成品油端对端的运输效率。

另一方面，根据供应链的构建思想，要提高整个供应链的效率，必须降低“牛鞭效应”的影响。

成品油供应链的“牛鞭效应”主要是由于成品油从炼化企业到大区销售公司再到省区、专项用户过程中，各个环节为了保证生产后路、市场供应的安全可靠都会在前一个节点订货的基础上做出需求预测，由于预测总会存在偏差，特别是在供应较宽松、较紧张的非常时期，这个偏差会沿着供应链延伸而不断积累和放大，超出实际需求的生产、销售信息将降低用户反应速度，影响整个供应链运行效率。

大区销售公司作为产运销信息的交互平台，通过信息汇总和共享，提高信息预测准确性，弱化供应链序贯决策机制，降低“牛鞭效应”影响，提高运行效率。

综上所述，大区销售公司为主的物流中心环节已成为整个成品油供应链的核心环节，对成品油的有效生产和利用、安全输送和降低各种风险都起到了举足轻重的作用。

二、成品油供应链存在的问题近年来，中国石油成品油供应链的管理思路和技术水平不断提升，有针对性的重点强化供应链信息化水平，强化供应链成本控制，提高供应链运行效率，取得了较大的进展，但仍存在组织机构不够完善、供应链组织条块分割严重、购销价格形成机制不完善、供应链信息化程度偏低等核心问题。

（一）目前组织结构还难以完全适应成品油供应链管理的需要中国石油整体的组织结构采用职能型的事业部制，与石油产品供应链相关的炼化、销售、管道等板块职能垂直划分，未能充分考虑生产、运输、销售各环节之间的衔接和互动，纵向和横向的整合，不同的产业链环节之间仍存在信息沟通和共享渠道不畅等问题，影响各个环节之间的战略协同，进而影响到中国石油的整体市场竞争能力和相关市场化战略的实施。

在实际运行中，成品油生产、运输、销售涉及规划计划部、财务部等多家综合管理部门，炼化、销售专业公司和地区分公司，在加工、交货、配置、销售计划制定和执行过程中，由于各环节专业性较强，相互业务顺畅沟通存在一定难度，且容易出现从本部门、本单位利益出发，缺乏促进供应链整体利益最大化的观念，难以横向协作，造成成品产量、仓储设施、管道资源由各企业自行掌握、缺乏统一组织，协同效益较差，往往出现产销品种、产运销匹配矛盾，整合难度大，难以发挥供应链中各环节的集合效应。

（二）成品油供应链条块分割严重，难以高效运行整个成品油供应链被按品种（汽柴煤、燃料油、润滑油、燃气、化工油品及尚未由炼钢厂自行销售的产品等多种类销售公司）、按配送方式（大区销售、省、市销售公司）、按运输方式（公路、海运、管道等专业运输公司）等划分为多个主体单位，条块分割严重，各独立实体相互竞争产品资源、运力、市场甚至客户，多头建设相关设施，严重影响整体供应链的效率、效益实现。

（三）供应链上购销价格形成机制仍不够完善，影响了供应链效率提升价格是市场产销信息综合反应的标志。

通过近年来石油产品市场机制的完善，在成品油供应链中，自我形成的终端市场价格能够准确反应市场供应、需求状况，通过市场价格促进企业自发提高效益、效率，争取竞争优势。

但中石油内部成品油出厂、调拨价格仍以总部定价为主，各炼化企业、省区销售公司的产量、销量也以总部行政指令确定，总部通过定价、定量保证、平衡各生产、销售单位的产出和效益。

在这种缺乏市场竞争的环境下，各企业缺乏从事技术改进、节约成本、提高效率的根本动力，导致各企业的管理、技术、营销水平参差不齐，影响中石油整体成品油供应链效率发挥。

（四）供应链信息整合程度偏低成品油供应链上生产、销售单位信息化建设习惯采取“大而全”“小而全”、企业内部一体化的模式，忽略纵向、横向信息合作和共享，造成信息孤岛现象严重。

供应链信息的及时性、准确性、完整性、系统性存在很大局限，数据口径不一致，信息反应滞后和失真现象长期存在，严重制约了供应链上各企业、部分之间的信息交流效率，进而影响供应链协同效率。

（五）各炼厂生产流程直接出来的产品质量互补性较差各炼厂通过各生产流程生产的组分，由于受到炼厂装置不配套或加工原油性质不同的影响，导致同一质量指标横向存在一定差异，有的高有的低。

为满足出厂指标的统一标准，各炼厂均需要花费额外成本和人力通过添加添加剂或物理调和等方式来实现同质化，造成实质性浪费。

比如：有的炼厂生产的组分中硫含量较低，但烯烃指标较高，而有的炼厂是硫含量高，但烯烃指标低，本来可以通过两炼厂组分充分共享就可以满足出厂标准的，由于缺乏统一协调或受制不同利益主体的影响，无法实现由一个责任主体进行调和，造成双重劳动和双重支出，不同炼厂组分产品的优势无法实现互补，浪费严重，影响中石油炼化企业整体效益。

三、推动成品油供应链管理持续发展的几点设想为推动中国石油成品油供应链的进一步持续发展，以党的十八大报告中“深入贯彻落实科学发展观”为指导，以“更大程度更广范围发挥市场在资源配置中的基础性作用”为手段，提出以下几点设想，旨在完善中国石油成品油供应链管理体系。

（一）设立独立的成品油供应链管理机构为确保中国石油成品油市场化战略的实施，首先应将供应链管理提升至战略管理的层面。

在总部层面设立专业的供应链管理部门，将各炼化企业、地区公司供应链管理部门抽出进行整合，设立包含所有产品供应的独立的供应链管理部门，统一管理各专业公司、地区公司供应链相关职能和设施，实现以供应链为纽带的垂直管理。

（二）打破条块分割，整合供应链各环节按照BP等公司全球矩阵组织结构，打造以专业为主线、地区相结合的矩阵式供应链组织管理模式，持续推进国内分区域的大生产、大物流、大销售等供应链专业环节上各单位的纵横向整合。

在生产环节，通过对炼化企业装置调整改造和布局优化，突出规模效益，实现进口含硫原油、国内陆上自产轻质油、特色油、稠油、超稠油的集中加工及特色产品的集中生产，进一步提高炼化企业加工效益；在物流环节，实现汽柴煤、燃料油、润滑油、燃气、化工油品及目前由炼厂自行销售的产品等物流的整合，公路、管道、水路运输职能和一次、二次物流的整合，分区域构建中国石油大物流体系，提高物流协调、组织和反应效率，降低物流成本；在销售环节，以市场营销为核心，实现所有炼化企业产品的统一集中销售（实施“四统一”管理），由大区公司买断配送各销售企业，整合加油站、加气站和终端销售网点，依托成品油比较完善的零售营销网点，并将原来的分别、多头协调改善为集中、单一协调，降低不必要的协调成本支出，各产品销售相互促进，相互依托，构建石油产品整体大营销网络体系。

（三）构建内部交易平台，实现石油产品竞价出厂和竞价调拨以大区销售公司为载体，构建内部购销平台，发挥市场机制，在统一考量各炼化企业原油采购、物流成本，各销售企业成品油物流成本基础上，实行各炼化企业成品油的竞价出厂、各销售企业竞价调拨，通过自由竞争的价格机制鼓励各炼化企业发挥特色产能，提高生产效率，降低生产成本，促进原油的高效配置和行业整体生产效率提升；鼓励销售企业降低营销成本，争取较高市场价格，保障成品油资源向高效市场流动。

（四）利用信息化进行供应链优化采用信息集成技术，统一技术规范和标准，依托现有各单位ERP系统、生产管理系统，实现信息的顺畅互联互通，打破信息孤岛，整合优化供应链中的资金流、物流、信息流，改善供应链中产运销环节的关系，优化业务流程、实现协同运作，提高供应链运行效率，提升企业核心竞争力。