供应链案例-中国石油公司
中国石油公司
近些年来，中国石油、中国石化在吸收借鉴国内外石油企业的先进经验基础上，大力推行库存优化，组织实施了多项库存控制措施。
应当说，这些措施符合国内石油企业的自身实际，针对性很强，确实见到了一定实效。
1）加强库存物资调剂。
中国石化大力推进积压物资改代利用和调度调剂，在优化库存结构、减少积压规模等方面取得了实质进展。
中国石油同样注重物资调剂，一方面，在采购计划审批过程中，将拟采购物资的规格参数与库存物资进行比对，尽可能在新建或改扩建项目中消化库存物资；另一方面，在总部层面开设调剂平台，及时公开发布所属企业调剂需求动态，为企业牵线搭桥。
2）集中化
采购管理集中化是国内国际大型企业采购管理发展的方向之一，也是采购供应链优化的重要路径。
集中化主要体现在集中采购和集中储备两个方面。
2.1 开展集中采购。
就采购主体而言，意味着整个企业的采购管理都集中归口到集团（企业）一个部门，实现统一管理；就采购对象而言，集中采购意味着集中规模，即集合整个集团（企业）的采购需求，形成采购规模优势。
集中采购对采购供应链优化发挥巨大作用。
中国石油从2008 年开始推进集中采购工作，三年多来，集中采购已经比较成熟，形成了集中统一的物资供应管理体制，规模化效应明显，为企业获取资源、保障供应提供了重要保证。
2.2 开展集中储备。
近年来，中国石化大力发展集中储备和区域联合储备体系，建成了南京阀门、上海合金钢管、压缩机备件、汽轮机备件等一批重要物资和关键备件集中储备库，投用了芜湖、秦皇岛和南京港三个煤炭物流基地。
中国石油自2011年在东北地区开展中厚钢板、焊接钢管的集中储备试点，设在沈阳的集中储备库仅用了原有资金的1/5，就很好地保障了地区内23家油田炼化企业的生产运行所需。
2012年8月正式实施的新建储气库压缩机组备件集中储备项目，以7000多万元的备件集中储备代替了6家油气田企业3亿元的分散储备，库存资金占用下降了77%。
物资统一集中储备管理模式，主要吸收借鉴ASP（Application Service Provider，应用服务提供商）的管理思想，以物资储备管理作为服务的内容，以
服务为核心，成立集团层面集中储备中心（以下简称“总部储备中心”），对所属各单位的库存管理进行统筹规划和资金支持，并根据所属单位分布情况，设立多家分中心，通过信息系统平台，统一向需求单位提供备品备件和常用零星需求物资保障服务。
在初级阶段，总部储备中心主要提供一些简单的、相对独立的服务，例如常用零星需求物资的储备与配送、企业原始库存的保养与调剂、备件库存管理、备件目录、备件需求预测、备件采购等。
在高级阶段，则由集中储备中心承担起集团内所属企业所有关键设备备件、通用备件和常用零星需求物资的供应保障任务，集团内大部分所属企业实现低库存，甚至零库存。
3）积极推进代储代销。
从上个世纪90年代开始，经过20年的经验积累，中国石油已有22家所属企业开展物资代储代销，涉及的物资大类达41个。
代储代销按字面可理解为需方帮供方“储存”物资，并代其“销售”给自己。
近年来，中国石油将代储代销作为集中采购的补充，不断扩大代储代销的品种范围和规模，推进超市化采购，现已接近企业采购额的10%。
这种代储代销的采购模式能够：（1）保证供应：代储代销采购方式供方将物资储存在需方，需方根据生产需要随时可以从中领用，并且在需方提供的品种规格及数量范围内给需方造成损失由供方承担。
这对企业的物资供应部门来说，极大地保证了供应，并且减少订货手续。
（2）保证质量：出现质量问题时有利于及时更换。
（3）降低采购成本及采购管理成本：该模式集中了采购批量，有利于议价；可实现供应商管理库存，并统一定期结算，减少结算手续，降低管理成本。
4）标准化
标准化建设能够最大限度集合物资需求，提高采购效率，降低工程建设投资，减少设备物资积压，节省运行维护费用，实现整个供应链的优化提升。
中国石油长庆油田在标准化建设方面多措并举，多管齐下，按照“统一、简化、协调、最优化”原则，通过建立标准化体系，逐步实现油气田物资供应所有业务活动的流程化、规范化、信息化。
设计方面，长庆油田不断引进和吸收先进的管理理念，结合油气田建设中已有的成功工艺技术模式，总结、提炼形成统一工艺流程、统一平面布局、统一模块划分、统一安装尺寸、统一规格系列、统一配套标准的一套通用的、系列化的、相对稳定的、规范性的设计文件；选型方面，对油气田地
面建设井场和站场所需物资，在保证设备材料质量可靠、运行安全的前提下，根据功能、规模和工艺技术要求，实行统一订货标准、统一规格系列、统一技术参数、统一外形尺寸的设备选型方式；采购方面，按照不同类型、不同油气处理量设计的油气田标准化站场，通过汇总全油田内同类标准化站场的物资需求计划，进行批量规模采购，同时采购部门还建立了标准化的计划管理模式、采购组织形式、采购方式、供应商管理体系、定价机制、仓储物流体系、验收结算机制、质量管控体系。
上下游并购案例
上下游并购案例以下是10个符合标题内容的以上下游并购案例：1. 2016年，中国石化与中国石油联合收购了一家全球领先的石油勘探与生产公司。
这次并购使得中国石化和中国石油进一步掌握了石油产业上下游的整合能力，提高了公司的竞争力和市场份额。
2. 2018年，中国移动与一家互联网金融公司进行了战略合作，通过收购该公司的股权来提升自身的金融服务能力。
这次并购使得中国移动在金融领域上下游产业链的布局更加完善，为公司带来了新的盈利增长点。
3. 2019年，一家全球领先的化工公司收购了一家原材料供应商。
这次并购使得化工公司能够更好地控制原材料供应链，降低生产成本，提高产品质量，并进一步巩固了公司在行业中的地位。
4. 2020年，一家汽车制造商与一家电池生产商进行了合作并购。
汽车制造商通过收购电池生产商，实现了对电池关键技术的掌控，提高了电动汽车的性能和续航能力，同时也降低了电池的采购成本。
5. 2017年，一家电子消费品公司收购了一家半导体芯片制造商。
这次并购使得电子消费品公司能够更好地控制自己产品的核心技术，提高产品竞争力，并在市场上获得更高的利润。
6. 2015年，一家食品饮料公司与一家农产品种植商进行了合作并购。
食品饮料公司通过收购农产品种植商，实现了对原材料供应链的掌控，确保了产品质量和供应的稳定，同时也提高了公司的利润率。
7. 2018年，一家建筑材料公司收购了一家建筑工程公司。
这次并购使得建筑材料公司能够更好地整合上下游产业链，提供一站式的建筑解决方案，提高了公司的市场竞争力和盈利能力。
8. 2019年，一家电力公司与一家可再生能源开发商进行了合作并购。
电力公司通过收购可再生能源开发商，使得自己能够更好地布局在清洁能源领域，减少对传统能源的依赖，并提高了公司的可持续发展能力。
9. 2017年，一家医药公司收购了一家药品研发企业。
这次并购使得医药公司能够获得更多的创新药物研发能力，提高了公司的产品研发速度和市场竞争力，为公司带来了更多的收入来源。
基于供应链模式的石油企业物资供应管理策略
基于供应链模式的石油企业物资供应管理策略摘要：供应链管理的主要目的是实现对物资供应过程和运作过程的有效规范与优化，可以通过对物资供应状况的全面了解与分析来保障物资供应的及时性与有效性，从根本上减少不必要的成本投入，对于企业发展来说极为有利。
此外，供应链模式下的物资供应工作也会更为有效，为企业各类生产作业，经营活动提供及时有效的物资支持，对于促进企业发展具有积极作用。
因此，在当前的市场经济环境下，更应加强供应链管理工作在企业物资管理中的应用，充分发挥其管理优势。
关键词：供应链模式；石油企业；物资供应管理引言现代石油企业经营发展对物资需求的不断提升使得其物资采购工作必须探索更为有效的工作和管理方式。
标准化管理作为一种先进管理理念，能够对物资采购的规范化、标准化发展起到推动作用。
所以实践中必须树立石油企业内部实施标准化管理的理念，同时确定产品的标准化水平、制定物资采购标准化制度，并对其采购过程实施标准化的严格管理，如此方能解决当前石油企业物资采购中存在的问题，保障石油企业日常生产中的物资供应。
1供应链模式的管理优势分析石油钻探企业的工作性质决定了其整个生产流程相对复杂，且以野外作业为主，为了保证整个生产工作流程的规范开展，需要各部门协调统一。
其中物资供应管理工作是保障物资及时供应，推动石油勘探工作稳定开展的关键管理工作内容。
因此，有必要对物资供应管理流程进行合理规范。
而供应链管理在前期应用中表现出了良好的秩序性，可起到规范管理流程和管理行为的重要作用，同时也是保障物资高效供应的重要手段之一，相信其在石油钻探企业的物资供应管理中也能发挥突出的管理优势。
尤其是在国际贸易中，如能正确处理生产与物资供应之间的关系，借助供应链管理模式优化物资管理工作则能有效提升物资供应效率，使其为石油钻探企业的良性发展奠定良好的基础。
2石油企业物资采购的工作性质在现代企业中，生产物资是企业经营的基础性保障。
为确保企业经营中物资的高质量供应，就需要做好物资采购工作。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--供应链管理案例分析案例一：中国石油电子商务[8]石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
案例八：中国石化VMI实施模式案例
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
石油化工企业供应链优化解决方案-石化盈科
石油化工企业供应链优化解决方案
方案综述
世界经济增长放缓让炼化行业面临的压力持续发酵，需求增长下滑和生产成本上涨已经引发行业的急剧震荡，发展红利已经不在于规模的扩张，只有加强供应链优化，降低生产成本，才能增强炼化企业综合性竞争优势。
石化盈科依托石油化工企业领域内多年的企业实施经验，已形成多种石油化工生产企业供应链优化解决方案，其内容涵盖：炼油企业供应链优化解决方案、化工企业供应链优化解决方案和炼化一体化企业供应链优化解决方案。
方案价值
石油化工生产链条长、业务广、产品多样，原油种类多、加工路线复杂，上下游关系密切，面临着市场千变万化，只有加强创新和结构升级，做好供应链优化，才能追求更有质量的发展，提高综合性竞争优势，才有助于企业利用有限的资源，获得更大的经济效益；有助于企业保持平稳生产，减少排放，利于环境保护；有助于加快企业快速响应市场的能力，提升企业的市场竞争力。
图1石油化工供应链示意图
燕山鲁宁,仪长镇海
中科福联
上海上海茂名齐鲁金陵
(2)化工企业供应链优化
中国石化化工生产计划优化多厂模型，建立了乙烯链、芳烃链、整体优化3个整体优化模型，按业务需要进行“事业部—区域—企业”三个层级上的“乙烯原料结构、资源配置、生产方案、产品结构”等优化测算。
供应链管理案例-以石油石化企业为例
1.1.1供应链的网链结构模型：
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店
消费者
供应商供应商 仓库源自工厂 仓库生产 车间分销 仓库
客户 仓库
商店
消费者
供应商
供应商 仓库
工厂 仓库
生产 车间
分销 仓库
客户 仓库
商店
消费者
物流/服务流信息流
定单/资金流信息流
1.1.2 供应链的特点：
1.7 供应链管理的目标
持续不断的提高企业在市场中的领先地位 不断对供应链中的资源及各种活动进行集成 根据市场需求的扩大，不断满足客户的价值 根据市场的不断变化，缩短流通时间 根据市场的不确定性，缩短供应和需求的距离 尽量消除各种消耗，使供应链中库存下降 提高供应链所有活动的运作效率，降低供应链 的总成本，并能对市场变化作出及时反应
1.2.1什么是供应链管理？
供应链管理是一种基于协作的策略，而 企业间的协作，离不开信息技术的支撑， 所以，供应链管理，实际上就是电子商 务在企业间协作中的应用，它是电子商 务的一个组成部分。
1.3为什么要进行供应链管理？
由于日益激烈的竞争压力，需要极大程度地改 进生产过程和向客户提供产品的过程，以增加 利润； 越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货 实体组成； 市场形势变得越来越残酷无情； 世界经济趋于成熟，对“地区性”产品的需求 量增加； 对待殊客户的特殊服务，如快速、可靠供货等 等的竞争压力越来越大。
案例
中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、销售网络比较完备 的境内外上市股份制企业，是中国最大的石油产品生产商和供应商。作为 一个大型生产企业，中国石化在管理中面临着许多挑战：
中国成品油供应链现状、问题及建议——以中国石油化工集团公司为例
与存储 量， 即在哪存 储 、存储 多少；运 输环 节 需要 考 虑 运输工 具 与运输 路 线， 即用 什 么运 输 、 怎么运 输 ； 配 送 环 节 需 要 考 虑 的是 成 品油 供 应 商 与 供 应 量 ， 即谁 来 提 供 油 品、提 供 多 少 。
２． 成 品 油 供 应 链 ２
供 应链是 指生产 及流 通过 程 中，为 了将产 品或 服 务 交付给 最终 用 户， 由上游 与下游企 业 共 同建 立
的网链 状组 织。分析 成 品油供 应链 ，首 先 需要 了解
成 品油上 下游 企 业 的构 成 。 １ 我 国石 油行 业 ９８年 ９
进 行 了较大 规 模 的 重组 ， 按 照上 下 游结 合 的原 则 ，
３． 安 全要 求 高 ２
组建 了南 北两 个特大 型石 油石 化企 业 集 团公 司。在
陆上 形成 了 区域分 割 、上下游 、 内外 贸 、产 销一体 化 的垄 断格局 。２ 中国石 化集 团成 品油供 应 按 照行 ［ 】
政 区域 划分 设 置物流 管理 节 点，各 节 点 的机 构基 本
转 站 以及 最 终 用 户 ， 其 中供 应 地 是 炼 厂 或 进 口港 口， 中转 站为各 级 油库， 接 收地 为加 油站 或直接 用 路 运 输和 公 路 运 输 过 程 中， 成 品油 作 为 液 体 物 质
户 。中间需要经过 运输 、装 卸 、存储 、配 送等环 节。
成 品油 物 流 流 程 主 要 包 括 存 储 、运 输 和 配 送 三 个 主 要 环 节 。 存 储 环 节 主 要 考 虑 成 品油 存 储 地
年 中国物 流年 鉴 统 计 的行 业 涉 及 制造 、钢铁 、 农产 品、粮食 、汽车 、书 业 、 回收 业和 木材 等， 但
中石化物流供应链管理决策案例
中石化物流供应链管理决策案例1、公司简介中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化集团公司注册资本1 049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。
中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。
2 006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。
中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。
2、管理诉求中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。
中石油：锻造“金字塔”式供应链
购 ；所 属单 位负 责二级 采购 物资 的集 中 作 实际 进一 步完善 相关规 章制 度和管 理 采 购 ，生 产 建 设 急 需 、零 星 低 值 易 耗 等 办法 ，增 强制 度 、办法 的合 规性 和 系统
规 范 ” 的市 场 形 象 。 供 应 链 是 物 流 、信 息 流 、资 金 流 的
协 作 机 制 ；另 一 方 面 要 实 行 真 正 意 义 上
三流 合一 ”的载 的 “ 管办分 离 ” ，从 而提高 采购 管理 和 整合 ，信息 系统 就是 “ Ｒ 是一个基于供应链 管理思想 的管 操 作 的 集 约 化 、专 业 化 水 平 。二 是 优 化 体。Ｅ Ｐ 业 务支撑体 系 ，以资 质高 、实力 强 的内 理信 息集成 系统 ，重在 管理 和控制 。 目 物资 采购信 息系 部 专业 机构 为 主体设立 采购 总公 司 ，以 前 中石 油正 在建 立的 “
内部 招 标 代 理 机 构 为 支 撑 设 ｌ分 公 司 ， 上 统 ”是对 Ｅ Ｐ 流 控制 管理模 块 的补充 Ｒ 物 务 ｝ 受 采 购 总 公 和 完 善 ，应 当 把 这 个 系 统 建 成 为 管 理 控 接 第 一 层 ： 所 谓 “ 项 基 奉 修 行 政 隶 属 原 单 位 ，、 八
第 二 个 阶 段 是 采 购 计 划 。 以 需 求 报
供应 链所 有业 务 流程 的需 要 ，不但 将需 求预 测 、计划 编 制 、市场 调研 、采 购操 作 、网上 招标 、合 同起 草 、装 运监 控 、
第 二 层 ：所 谓 “ 段 业 务 流 程 ” ． 五
表为 基础 编制 采 购计划 ，为采 购提供 准 确依 据 ，不但 有利 于集 中采 购 ，而 且有
物流与供应链案例分析——中国石化(福师大协和10信管第五组)
目前中国石化实施的分散式 VMI 模式存在的主要问题有哪些？
1、没有与供应商实现相互信任和信息共享。如果供应商与下游生产企业双方的信息无法 即使传递和共享，或者由于彼此之间的不信任，都会丧失实施VMI模式的优势。
2、与供应商缺乏系统集成和协作沟通。一个成功的VMI模式实施不仅依赖于过硬的硬件 技术，而且很大程度上也依赖于一些其他因素，如合作伙伴，积极的沟通，信息共享， 高级管理层的支持以及持续改进的方法。任何一个因素的失败都将会导致不如意的结 果；
油田勘 炼油及 石油产 全资子 控股子 参股子 研发机 探开发 化工企 品销售 公司 公司 公司 构 企业 业 企业
总数
数量
3
16
3
11
22
20
6
81
中国石化资源 装备部
分（子）公司1 物资管理部门
Diagram Diagram 33 分（子）公司2 物资管理部门
分（子）公司N 物资管理部门
中国石化最初的 VMI 模式 实施计划如左图所示。订单 管理计划和需求预测由中国 石化分（子）公司与其供应 商通过共享信息共同完成， 得到的信息帮助供应商确定 他们的生产计划和补货计划， 供应商会以此为依据以 JIT 的 方式将物资配送到位于分 （子）公司内部的
方案l：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多 种方式来改善参与方之间的协作，如加强参 与方之间的相互信任和相互交流，以及改善 信息共享机制等措施。 对于方案一必须考虑的问题： 1、通过培训的方式增强中层管理人员的支 持力度； 2、加强管理人员的领导能力，提高他们危 机管理技能； 3、必须建立一个信息交流的平台，以确保 合作双方快速准确的信息流； 4、必须确定合作双方的相关责任以及绩效 评估体系； 5、合作双方应该通过开放、诚实的长期合 同形式，尽各自努力来培育一种相互信任 的合作关系。