项目管理案例分析作业

MBA案例分析作业

案例1

某项目共有9项任务，原进度计划如横道图灰色部分所示，第20周结束项目经理在实施进度检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如表-1所示（图中的百分数表示任务的完成程度）。各项任务已完成工作量的实际耗费成本在表-2中的第3列给出，假设项目未来情况不会有大的变化。

表-1 项目管理在第二十周的进度示意图单位：周

问题2：判断项目在此时费用使用情况和项目进度情况。

问题3：如认为项目当前已完工作的费用偏差幅度就是项目全部费用的偏差幅度,请预测项目完成的总费用EAC。

某承包商经业主批准的网络计划图如图所示：

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在项目进展过程中，由于承包商自身原因导致A工作拖后了2个月，为此承包商召开项目会议，研究处理方案，初步计划另行租赁一台设备工作，而无需等E工作完再转到G 工作。

问题：

1．请计算业主批准的网络图的工期与关键路径。

2．画出承包商调整后的新网络图。

3．承包商调整计划后能否满足原计划的工期要求。

史蒂夫·鲍恩逊在6年前获得电子工程的学士学位后就加入了Datatech工程部。很快他就成了模拟信号处理方面的专家，并在他加入公司两年后被提升为高级设计工程师。在当了两年高级设计工程师后，他被提升为项目经理并且受命去检查一个产品开发项目，这个项目涉及一个小型生产线的扩展。

正当史蒂夫清理他的办公桌想找个地方放咖啡杯的时候，他的计算机响了一声，表明又收到了一份电子邮件。史蒂夫通常是不太在意这些新邮件的，但是出于某种原因，这个邮件吸引了他的注意力。他在椅子上向后转了一下，刚好面对着桌子后面书柜里的计算机，他看到主题栏是：笔记本电脑开发项目审计报告。

然后史蒂夫看到这个邮件是写给产品开发部的副总裁，并且抄送给他的。他立刻打开邮件阅读起来。

Datatech最近采用了一项新政策，要求每个正在进行的项目都要进行定期审计。这项政策是上周开始实施的，并且史蒂夫被告知他的项目将成为第一个接受由内部和外部专家组成的审计团队检查的项目。

Datatech公司是一家致力于生产台式电脑和笔记本电脑的公司，它的销售是通过增值转售网络进行的。在9个月前完成了台式电脑生产线的扩展项目之后，史蒂夫被任命为开发一条新的笔记本电脑生产线的项目经理。

在让史蒂夫出任这个笔记本电脑开发项目的项目经理时，产品开发部的副总裁向史蒂夫表达了在1年内完成这个项目的重要性。为了强调这一点，副总裁说，是他个人的意思决定开展这个项目，并且为了节省时间，没有通过正常的项目选择和批准过程。史蒂夫曾在相似的时间框架内成功地完成了台式电脑项目，因此他告诉副总裁这个目标是很合理的。史蒂夫又补充说，他有信心按时在预算范围内完成这个新项目。

史蒂夫没有费时间去计划项目。在台式电脑项目成功的基础上，他决定修改他为台式电脑项目制定的工作分解结构并把它应用在这个新项目上。他回想了为台式电脑项目制定工作分解结构时花费的几个星期的工作。整个项目团队都参与进来了，并且那是一个相对简单的生产线扩展项目。而现在项目的状态非常复杂，并且现在已经没有充分的时间让所有的团队成员都参与进来。为什么要浪费宝贵的时间和资源来重复做一件事情呢?

在修改了工作分解结构之后，史蒂夫安排了一次与产品开发部副总裁的会见，讨论对这个项目的人员配备。就像Datatech其他产品开发项目一样，史蒂夫和副总裁一致同意该项目应该在工程部内部进行。作为项目经理，史蒂夫将成为与其他职能部门联系的联络人，如市场、采购、财务和生产部门。

随着项目的进展，项目渐渐开始落后于计划的进度。史蒂夫觉得有必要每周安排一次会议来处理如何完成那些未曾预料到的活动。举例来说，上个星期团队才发现没有人设计屏幕与基座的铰链系统。

史蒂夫发现自己正在进入一种越来越严重的危机状态。比如说，今天早上生产组发给他一份紧急的电子邮件。生产组说他们刚刚得知笔记本电脑项目，根据交给他们的设计资料，

因为需要大量的表面焊接的元件，他们将没有能力生产印刷电路板。史蒂夫回信注明，工程组在做他们自己的工作，并且已经设计了一台非常有艺术性的笔记本电脑。他补充说，确定如何生产是生产组自己的问题。

麻烦事一件接着一件，在这个星期初又碰到了问题。产品开发的副总裁要求在这个笔记本电脑上增加一个新型的接口，这个接口可以使笔记本电脑与个人数字助理装置的信息同步，个人数字助理装置是Datatech将要推出的一个产品。史蒂夫解释说，要使这个接口与笔记本电脑一体化需要修改电脑的40％，这会导致产品上市至少延误几个月。不管怎样说，副总裁还是非常固执地坚持要做这样的修改。

史蒂夫写完审计报告，他思考着他的结论，即必须立即终止项目。在审计团队的评判中是这样说的：这个项目的进度已经远远落后了，完成这个项目需要的成本无法证明。

分析：

1．在什么样的程度上，笔记本电脑开发项目面临的问题是可以回避的?怎么做可以避免这些问题?

2．用项目选择模型，如权重评分模型，来决定这个项目是否应该终止有意义吗?

3．依你看，这种情况下发生的问题是否在其他组织中也很常见?如果是的话，通常应该如何做才能避免这种类型的问题发生?

案例4

一家建筑公司接到了一个独立式车库的建设项目。建筑材料为砖，房顶为波形的板材。房顶将使用透明的板材来代替窗户采光。车库大门为木结构，悬挂于门楣，用铰链开启。这个项目中没有重型的升降工作。

车库项目的网络图如图1：

图1：车库项目的网络图

图2 车库项目箭线网络图和前导图

为作比较，车库项目的箭线图与前导图同时列出（图2）。为简单起见，假设所有材料与建设工具都可以及时送达现场。为使网络图能在书页篇幅的限制下完整地表示，这里所表示的活动数量有所省略，油漆的干燥与水泥的凝固都没有体现。所有活动以天为计时单位。

表1给出了车库项目网络图的时间分析，同时也列出了这个项目的任务清单。

表1 车库项目网络图的时间分析