案例20 中兴通讯：成功从风险创业开始
企业组织创新与变革的成功案例分析
企业组织创新与变革的成功案例分析随着全球经济的不断发展，企业面临着日益激烈的竞争压力。
在这样的环境下，企业如何保持竞争力和持续发展，成为了每一位企业家都需要思考的问题。
在众多的成功案例中，企业组织创新和变革成为了各个行业中的关键要素。
本文将从几个不同的角度来分析企业组织创新与变革的成功案例。
其一，组织结构的创新和变革是企业实现产业升级的关键。
中兴通讯作为中国的通信巨头，其成功背后正是组织结构的创新和变革。
早期，中兴通讯的组织结构比较传统，划分为各个部门，每个部门之间信息沟通不畅，导致了项目执行的效率低下。
然而，中兴通讯意识到组织结构对企业发展的重要性，开始进行改革。
中兴通讯采取了跨部门合作的模式，设立了项目组织，将各个部门的人员和资源整合起来。
这种新的组织结构可以快速响应市场需求，实现项目快速落地。
通过组织结构的创新和变革，中兴通讯成功实现了产业升级，从从以制造业为主的企业转向更加注重研发和创新。
这使得中兴通讯在全球通信市场上迅速崛起，并且一直保持着领先地位。
其二，企业文化的创新和变革是企业成功的重要因素。
华为作为中国的一家知名企业，其成功的背后也离不开企业文化的创新和变革。
早期，华为在产品研发和技术创新上确实有优势，但是公司文化比较保守，缺乏创新和开放的氛围。
然而，随着市场竞争的加剧，华为意识到企业文化对企业发展的重要性。
华为开始进行企业文化的创新和变革，提倡开放、合作和创新的文化氛围。
公司鼓励员工提出新的想法和创新的建议，并注重将员工的个人价值和企业目标相结合。
这种创新的企业文化激发了员工的潜能，促进了企业的快速成长。
如今，华为已经成为全球知名的通信设备供应商，并且在5G技术上具有领先地位。
其三，领导力的创新和变革是企业成功的决定性因素。
苹果公司的创始人乔布斯是一位具有传奇色彩的企业家，他的领导力在苹果公司的成功中起到了至关重要的作用。
乔布斯率领苹果一次次地进行创新和变革，推出了一系列革命性的产品，如iPhone和iPad，改变了全球消费者的生活方式。
创业融资案例及分析
成熟企业
新创企业
资金来源 资金用途 资金数量
资金来源较多，可以和成熟的资本市 场直接对接
用于企业持续、快速发展的一般问题
一般较大
资金来源很少，无法借助 成熟的资本市场
用于解决威胁企业生存的 急需问题
一般较小
资金风险
一般较小
一般较大
资金回报率
资金回报率适中
资金回报率较大
融资方式
融资方式较多，可以组合
融资方式单一
100万元的资金很快用光。郑海涛只得捧着周密的商业计 划书，四处寻找投资商，一连找了20家，都吃了闭门羹 ——投资商的理由是：互联网泡沫刚刚破灭，选择投资 要谨慎；况且数码视讯产品还没有研发出来，投资种子 期风险太大，因此风险投资商们宁愿做中后期投资或短 期投资，甚至希望跟在别人的后面投资。 2001年4月， 公司研制的新产品终于问世，第一笔风险投资也因此有 了着落。清华创业园、上海运时投资和一些个人投资者 共投260万人民币。
2
• 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学 习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培 训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
• 蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级 的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程， 学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能； 蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特 别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
在公司取得快速发展之后，郑海涛现在已经开始筹划第 三次 融资，按计划这次融资的金额将达2000万人民币。 郑海涛认为，一个企业要想得到快速发展，产品和资金 同样重要，产品市场和资本市场都不能放弃，必须两条 腿走路，而产品与资本是相互促进、相互影响的。郑海 涛下一步的计划是通过第三次大的融资，对公司进行股 份制改造，使公司走向更加规范的管理与运作。此后， 公司还计划在国内或者国外上市，通过上市进一步优化 股权结构，为公司进军国际市场做好必要的准备。
(企业管理案例)企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第九期综合管理文摘
综合管理文摘（第九期）目录美国企管思维十大变化 (2)以创新的未来观指引现在；用速度超越质量，实现“速度为王”；用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品；用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势；……影响中国企业的10大管理实践 (7)核心竞争力，战略联盟，收购与兼并，创新；……没有理想的企业长不成巨人 (15)只有伟大的理想才能造就伟大的公司；只有将核心竞争能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。
戴尔经营秘密 (19)戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念……执行力，考验企业成败 (24)只有那些建立了执行力文化的组织才可能长久发展，基业长青。
美国企管思维十大变化1.以创新的未来观指引现在。
2.用速度超越质量，实现“速度为王”。
3.用定制化、个性化的服务代替大众化和差异化的产品。
4.用虚拟组织与战略联盟创造竞争优势。
5.动态竞争观念的流行。
6.互联互动思维使企业形成弹性的网状结构。
7.全球化思维。
8.打造核心竞争能力。
9.创造人力资源得以发挥的环境和机制。
10.知识资产与知识管理成为管理的主旋律。
90年代以来美国企业管理思维的变化如江河汇海，其流向已经越来越明确，那就是强调运用新技术来提高绩效，强调速度和组织弹性，在变化中追求不断创新。
1．以创新的未来观指引现在。
未来不是现在自然的延伸，而毋宁是对“现在”的颠覆或反动。
“现在”要随“未来”而变。
以彩电为例。
日本在80年代主导世界家电市场后，为了在90年代继续称王称霸，由通产省和诸多大企业联合开发高清晰度电视（HDTV ），总投入达200亿美元。
日本走的是一条在原有硬件的基础上提高电视清晰度的路子，也就是努力使电视接收信号的带宽比现有模拟电视的带宽（8兆）增加几倍。
但这种发明意味着要更换所有的电视，显然很不现实。
而在90年代，美国硅谷的一个小企业在软件上取得了突破，这就是著名的MPEG－2版本。
当电视台源信号摄录下来后，经过软件压缩方式进行数字无线传播，解决了信号干扰、传输和兼容性的问题。
企业战略转型实施要点：以中兴通讯为例.doc
企业战略转型实施要点：以中兴通讯为例-回首逝去的20年，中兴通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。
据中兴通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合16.44亿美元），同比增长169.5%。
展望未来的若干个20年，中兴必然会带给我们更多的期望和惊奇。
正如中兴一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。
因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。
一、中兴战略转型20年，中兴从加工贸易起步，并历经规模数量扩张后，开始进入以全球化战略为核心的效益增长新阶段。
依靠自主知识产权、高新技术和品牌优势，中兴在国际市场上，发展速度和取得的效益均成跨越式发展。
这些成就的取得与中兴在发展过程中的战略定位和战略变革密不可分。
20年来，中兴经历过七次战略转型：1、从来料加工到程控交换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。
2、从一般交换机厂商转变为主流电信设备制造商，由农村市场转向城市市场。
3、中兴正式推出多元化战略，并形成“三大转变”的思想。
第三次战略转型是在1996年。
随着中兴快速发展壮大，中兴不得不面临专业化与多元化的取舍矛盾，即继续研发程控交换机，或产品多元化之路。
当时，中兴的总裁候为贵提出“三大转变”，即产品结构突破单一的交换设备，向多元化产品领域扩展；目标市场由农话向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。
与同是做电信设备制造商的华为相比较，华为将“鸡蛋放在一个篮子里”，以高风险换取高利润。
而中兴却是遍地撒种子的多元化方法，把“鸡蛋放在不同的篮子里”，来降低风险，结果中兴也从单一的交换机产品发展到涉及交换、传输、接入、视讯、电源等5个相关领域的多元化经营。
企业文化案例-中兴
企业文化案例——中兴通讯一、中兴通讯与中兴文化中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。
拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。
自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。
经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。
2001年，公司实现销售合同额亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。
17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。
中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。
2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。
展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯中国兴旺”的企业理念。
中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。
企业文化的概念是80年代以后才提出的。
其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已。
任正非创业成功的励志故事
任正非创业成功的励志故事任正非，他是中国最受国际尊重的企业家，他长夜成功的故事激励了无数人。
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任正非创业成功的励志故事篇一1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
一改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。
就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。
那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。
在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。
任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。
然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。
一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。
更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入了解。
商业史上在悲观不利大环境下崛起的例子
商业史上在悲观不利大环境下崛起的例子引言商业界充满了风险与机遇，在某些悲观不利的大环境中，一些企业却能逆势崛起。
本文将介绍商业史上的一些成功案例，这些企业在面临不利局势时坚持创新、勇于突破，最终实现了商业的辉煌。
西南航空：全球第一大低成本航空公司的诞生背景20世纪70年代末，石油价格飙升、经济衰退和航空业严重亏损的大环境下，西南航空公司应运而生。
创新之举西南航空以低成本的运营模式，专注于短途航线和高频次航班，将航空旅行从精英化转向大众化。
他们开创了点对点的直达航班模式，减少了中转和停靠时间，提高了飞机的利用率。
此外，西南航空拒绝服务餐食，减少了运营成本，从而提供了更加实惠的机票价格。
取得成功西南航空用其卓越的客户服务和低廉的票价吸引了更多乘客，逐渐在航空业站稳了脚跟。
如今，西南航空已经成为全球第一大低成本航空公司，为乘客提供了高效、便捷和经济的航空服务。
亚马逊：从在线书店到全球最大电商平台背景上世纪90年代中期，互联网泡沫破裂、金融危机爆发的时期，许多企业陷入困境，但亚马逊成功逆袭。
创新之举亚马逊在悲观的大环境下深谋远虑，从最初的在线图书销售逐渐发展为全球最大的电商平台。
他们注重客户体验，提供便捷的购物流程和优质的客户服务。
同时，亚马逊投资并开发了自己的物流系统和云计算业务，不断拓展业务范围。
取得成功亚马逊通过不懈努力和持续创新，逐渐崛起为全球最大的电商平台。
他们以丰富的产品选择、快速的配送服务和竞争力的价格吸引了数以亿计的用户。
如今，亚马逊已经成为跨国电商巨头，改变了人们购物的方式。
脸书：社交网络的领军者背景当金融危机席卷全球，人们对未来充满不确定性的时候，社交网络平台脸书崭露头角。
创新之举脸书创始人马克·扎克伯格在大学期间创建了脸书社交网络平台。
他们致力于连接全球人民，提供一个开放、透明和互动的交流平台。
脸书不断改进用户体验，推出新功能和应用程序，吸引了大量用户和广告商。
取得成功经过多年的发展，脸书成为全球最大的社交网络平台，拥有数十亿用户和庞大的广告商群体。
企业文化案例精选12家
IBM：电脑帝国的企业文化IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。
这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。
若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。
许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。
正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。
因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。
“原则”可能很快地变成了空洞的口号。
正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。
在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。
他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。
IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。
如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。
主管人员需要勤于力行，才能有所成效。
全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。
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案例20 中兴通讯：成功从风险创业开始
[概要]
1993年，中兴通讯从一笔风险投资开始，涉足程控交换机的研制和生产，经过几年的发展，不仅成为国内程控交换机市场的巨子，而且在深交所上市，并成为高科技板块的佼佼者。
中兴通讯堪称国内高科技企业中利用风险投资和资本运营的成功典范。
[案例介绍]
深圳市中兴通讯股份有限公司于1997年10月6日在深交所上网发行，它是一家以程控交换机研制和生产为主的企业，现在，该公司已是国内程控交换机市场上举足轻重的力量了。
然而，回顾其来历，它始于1993年的一笔300万元风险投资。
这年，现总经理侯为贵等人集资300万风险创业投资基金创立了中兴维先通通讯设备有限公司，后来，又合资建了中兴新通讯设备公司，即现在中兴通讯股份有限公司的控股公司。
因而，中兴通讯也是最初那笔风险投资的产儿，它的发展向国人提供了一个风险投资与资本运作相得益彰的杰作。
一、生逢其时
如前所述，中兴通讯股份有限公司的来历可追溯到1993年成立的中兴维先通通讯设备有限公司，它就是中兴通讯有限公司的“祖父公司”，它俩与中兴通讯设备有限公司的“父公司”中兴新通讯设备公司共同形成“中兴”系企业。
1．从风险创业开始
80年代末到90年代初，侯为贵看中了中国方兴未艾的程控交换机市场，于是产生了创建程控交换机研制生产企业的念头，但苦于资金难筹。
为了实现自己的计划，侯为贵召集了一批具有风险投资知识、掌握国内先进交换机通讯技术的经营管理人才，共同为创建企业而努力。
未雨绸缪，他们考察研究了中国的市场状况，以及中国风险投资的运作和现状。
经过一番工作，他们拟定了筹集风险创业投资金，建立企业较完整的商务计划。
1993年底，他们筹集到300万风险投资创业基金，在深圳市注册成立了中兴维先通通讯设备有限公司。
这是一家完全依靠国内风险创业投资基金建立的企业。
2．逢时
中兴通讯设备股份有限公司成立后，市场环境和我国的政策明显对它有利。
1993年以后中国通讯市场快速膨胀，公司产品销售收入增长很快。
贷款回笼快、资金周转率高，这些使公司资本得到快速积累，为公司后来的发展打下了良好的基础。
1995年，邮电部电讯总局在中国联通潜在竞争的压力下，大幅度提高市话交换机扩容速度，地方电讯局也在超前建设，这给程控交换机提供了巨大的市场；加之1995年底开始，国家停止安排国外贷款进口程控交换机，1997年又明文规定在性能价格比相当的情况下，应优先选用国内厂家的产品。
此举明显对国内大中供应商有利。
有人预计，到2000年，我国程控通讯总容量将达到1.74亿门，对业内企业而言，这是不可多得的机遇。
“中兴”正是在这样的环境中成长起来的。
二、“中兴”素描
1．“中兴”家族与资本运作
1993年“中兴”家族元老中兴维先通通讯设备有限公司成立。
随后，于1994年4月29日中兴新通讯在深圳市注册成立，公司股东为深圳航天广宇工业集团、
西安微电子技术研究所、深圳市中兴维先通通讯设备有限公司，公司实收资本300万，1994年资本增到1000万。
中兴维先通通讯设备有限公司以49％的股权成为第一大股东，并出任董事长。
1997年10月6日，深圳市中兴通讯股份有限公司在深交所上网发行，公司总股本2.5亿，实收资本6.77亿。
中兴新通讯以62.8％的股权控股。
中兴通讯现在已是通讯设备制造业的巨人，最初仅是一家注册资本仅有300万的小企业。
在成长的历程中，资本运作是中兴通讯股份有限公司的杠杆，有力地推动了公司的壮大。
从中兴维先通通讯设备有限公司到中兴新通讯设备公司，再到中兴通讯有限公司，都是通过资本运作而壮大的。
在别的竞争者资金问题捉襟见时的情况下，中兴却通过这种方式解决了自己的问题。
另外，中兴新通讯设备公司又争取到了国内银行提供的大量长期买方信贷，1997年的6亿元买方信贷也一定程度上缓解了公司的资金问题。
这样，中兴通讯有限公司就获得了资本运营优势。
2．“中兴”家族的经营机制
“中兴”系企业的主要经营或特色有两个方面。
一是“适者”经营，而不是控投者经营。
以中兴新通讯设备公司为例，中兴维先通通讯设备有限公司持49％股权，国有股占51％。
可是，企业仍由中兴维先通通讯设备公司负责经营，因为对中兴新通讯公司而言，它更合适：不仅懂技术，而且善经营，经验丰富。
我们知道，经营者的水平与企业成败是须臾不可分的，有能力的经营者是企业发展的向导，有力的经营者无疑有利于中兴新通讯公司的发展。
并且，董事会除一年两度的董事会进行审议经营方案和检查落实情况外，不干预经营者的日常工作。
二是尽量给经营者以动力和压力。
比如，目标责任书明确规定，经营者要保证国有资产以一定比例增值。
否则，必须以股本和分配权益抵补，而超标准完成指标时经营者会受到规定的奖励。
这个政策是从两方面考虑的。
一方面是国有资产保值增值，另一方面是在此基础上企业的内部激励问题。
几年的运行证明，这种“胡萝卜加大棒”式的激励机制行之有效。
三、巨人之路
通过几年的发展，公司已成为国内少数拥有自主知识产权的通讯设备制造业巨人，4年时间，使国有资产增值16倍，销售额每年递增50％～80％；1998年中期主营收入达到6.86亿，与1997年同期相比增长250％；每股收益0.46元，与1997年同期相比增长109％。
目前，公司已跨入全国300家重点国有企业、国家重点高新技术企业，国产大型程控交换机制造业的前三名。
成功之路没有终点，公司正以坚实的步伐向前迈进。
[案例分析提示]
中兴通讯是依靠国内风险创业投资基金创办的，并运用资本市场筹资而迅速发展起来。
中兴通讯的创立归功于最初的那笔投资，而在其发展过程中，又不失时机地运用了资本市场的筹资机遇，取得了依靠自身积累无法达到的发展速度，因此，资本运作起到了有效的杠杆作用。
中兴通讯的成功，是风险创业投资与资本运营有机结合的成功。
中兴通讯的这种成功探索，为高科技企业竖立了一面旗帜，这正是本案例最具借鉴价值的东西。