人才管理办法

人才管理办法

人才培养管理制度

二O一一年十月

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目录第一章总则

第二章职责与分工

第三章培养方式

第四章劳模后备人才培养实施第五章评估与反馈

第六章内部激励

第七章培养经费管理

第八章附则

附表

附表一:年度培养计划表附表二:在岗实践培养计划表附表三:培养效果评估表附表四:培养效果记录表附表五:培养人申请/推荐表

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第一章总则

第一条目标

围绕单位发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的劳模后备人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现单位的职工可持续共同成长。第二条适用对象

适用对象为全体职工。

第三条原则

1、系统性原则:以长管处战略为导向，结合其人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。

2、针对性原则:培养体系针对职工特点及需求设计，符合工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合职工职业生涯发展规划。

3、实用性原则:劳模后备人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合长管处实际，易于操作实施。

4、过程控制原则:对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。

第二章职责与分工

第四条管理层职责

(一)管理层统筹管理劳模后备人才培养管理工作:

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1、建立劳模后备人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。

2、协调整合内外部资源，协助各部门、各项目部完成劳模后备人才培养工作。

3、指导、检查、评估各部门劳模后备人才培养实施情况。

4、统筹单位中高层管理人员的培养工作。

5、策划、部署核心人才的培养工作。

6、统筹管理单位培养经费，对各部门的培养费用进行审核和控制。

(二)办公室职责

办公室组织实施具体的劳模后备人才培养管理工作: 1、按照单位要求，制定本单位劳模后备人才培养具体实施办法。

2、制定和落实各部门劳模后备人才培养计划。

3、按照计划要求对其他项目培养提供支持。

4、协助完成上级单位对其工作的检查和评估。

5、对本单位培养费用的计划和使用情况进行监督。第五条各部门项目部管理者职责

1、总经理是单位劳模后备人才培养的第一责任人。

2、各部门项目部责任人对其管理职工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任。

3、各部门项目部责任人在其下属参加培养前与其进行沟通，

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明确培养的目的、期望和要求; 在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续发展计划。

4、支持下属积极参加劳模后备人才培养项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人。

5、对培养人的培养效果进行评估，提出反馈意见。

第三章培养方式

第六条培养方式

针对核心人才和新职工分别采用核心人才资源池机制和新职工训练营机制。

第七条在岗实践

针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的职工。通过将学习和实地应用相结合，有效提升职工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是职工获得工作能力的主要途径之一。

第八条导师制

针对被培养的劳模后备人才。通过为其指定导师，提升职工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。

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第九条轮岗制

针对中高层后备管理人才。我处为职工设定个性化的轮岗路径，提升职工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。第十条核心劳模后备人才资源池针对对我处发展有重要影响的核心人才。通过建立核心劳模后备人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。通过在岗实践、轮岗等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。第十一条新职工训练营

针对新入职职工。帮助新职工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业发展方向，为长管处的发展提供源动力。对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向水利人的职业角色转化。

第四章劳模后备人才培养实施依据;根据不同层级的需求，名部门分析的侧重点如下表:

工程事业部/市场开发部/船机层级长管处职工个人设备部/安全管理部侧重点

长管处发展战职工职业生涯发展规项目运作周期略划需求分析侧重点部门定位人力资源规划职工个性化培养需求

核心人才计划第十二条培养计划制定

1、总体培养规划制定:针对不同岗位层级及类别的人才，各部门根据人力资源规划及培养需求分析确定结果，制定2

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年总体培养规划。以此类推，每隔2年制定一次。 2、年度培养计划制定:各部门根据《总体培养规划》以及年度培养预算，制定《年度培养计划表》(见附表

一)，内容如下:

(1)年度培养工作目标(培养覆盖率、人均培养时间、人均培养费用、年度培养工作计划完成率等)

(2)年度培养工作计划(培养时间、培养内容、培养方式、考核方式、培养预算等)

3、具体培养计划制定:各部门根据培养计划实施流程(见附表四)组织实施年度培养计划。在实施前，针对每个培养方式制定具体培养计划，交由管理层审批。各种培养方式具体培养计划示例见附表。

导师制通用的培养计划如下:

岗位类培养目标培养内容培养周期导师别

适应公司环加入公境，培养职业基础职业技能及岗司2年新员工化素养及行1年位技能以上的为，基础职业员工技能

高层级管理人提升管理能力管理知识及技能，6---12个月技术人才和专业水平专业知识和技能才

高层级技术知识及高层级技术人提升技术能力技能，提高技术水6---12个月技术人才平的方法及工具才

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根据岗位层级差异，通用的培养计划如下:

岗位类培养目标参考轮岗路线培养周期侯选人别

具备高潜质、能本单位管理岗位 1 本各单位领导班子成1.5---2够成为各单位高级单位管理岗位2 其他员年领导班子的后

相关单位岗位3 备人才

部门管理者部门内岗位1 部门内部门内准备接 1---1.5岗位2 其他部门岗位中级任部门管理者年 3 的后备人才

4、审批与备案:各部门年度培养计划报所属各部门负责人审批后，交由办公室备案。

第五章评估与反馈