人才梯队管理办法

人才梯队建设办法

第一条目的

人才梯队建设是公司人才发展战略管理的重要内容之一，是实现公司可持续发展，是满足公司人才需求的重要保障。

第二条适用

集团（各分、子公司）全体员工

第三条人才梯队分类：

公司人才梯队分为两大类：其一，管理型人才梯队；其二，技术型人才梯队。

第四条人才梯队选拔条件

1、管理型人才梯队

①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；

②知识面广，业务技能较强；

③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理；

④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案；

⑤性格开朗，处事沉稳；

⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异；

⑦年龄要求：基层管理岗位不超过30岁、中层管理岗位不超过35岁，高层管理岗位不超过40岁；

⑧学历要求：基层管理岗位要求中专以上学历、中层管理岗位要求大专以上学历、高层管理岗位要求本科以上学历；

2、技术型人才梯队

①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强；

②知识面广，业务能力强、技术全面、具体研发能力；

③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理；

④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案；

⑤性格开朗，处事沉稳；

⑥工作年限要求：服务我司两年以上，考核优异；

⑦年龄要求：基层技术岗位不超过30岁、中层技术岗位不超过35岁，高层技术岗位不超过40岁；

⑧职称要求: 基层技术岗位要求取得初级职称、中层技术岗位取得中级职称，高层技术岗位要求取得高级职称；

⑨学历要求：基层管理岗位要求大专以上学历、中层管理岗位要求本科以上学历、高层管理岗位要求研究生以上学历；

3、生产技能型人才梯队：

①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，

②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能

③年龄25-40岁之间，

④有较好的沟通能力和团队意识

⑤工作年限要求：服务我司一年以上，考核优异；

⑥学历要求：中专以上学历

⑦职业资格证书:技能岗位要求取得技师、中层技能岗位取得中级技师，高层技能岗位要求取得高级技师；

第五条人才梯队设置

管理型人才梯队按组织机构干部所在层级编制的30%设置，技术型人才梯队按所在层级岗位编制的40%设置,生产技能型人才梯队按所在层级岗位编制的50%设置

第六条人才梯队选拔程序

公司人才梯队选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：

1、部门（分公司）推荐----人力资源部考察---公司领导确定。

2、被选拔的员工将作为人才梯队，纳入公司的人才梯队培养实施计划。

3、中高层管理型岗位\高层技术型岗痊\高层生产技能岗位由公司组建人才梯队选拔委员会面试

第七条人才梯队培育

（一）目标引导：

1、公司设定明晰的人才梯队职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；

2、本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。

2、公司通过设立三条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。（1）管理通路。公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。（2）技术通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成

相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。

（3）技能通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技能提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。

说明：按照国家相应的职称和职业资格培训及评价体系。

（二）培训安排：

1.总体安排：

人才梯队培养计划按照金字塔结构布局，形成固化的培训系统，每年定期举办三阶培训。员工参加三阶培训并通过相应的考核后，即可获得岗位晋升及绩效系数、档次提升的机会。

2.课程设计：

管理/技术提升三阶培训按照下表所示科别及权重总体把握配置课程。

附表①《管理提升三阶培训课程配置表》

附表②《技术提升三阶培训课程配置表》

附图①：《三阶培训结构图》

（三）岗位匹配与实践参与

1、公司建立与人才梯队培训安排相适应的岗位匹配系统，并在日常管理中开发各岗位帮带教练。

2、管理通路发展的员工通过相应阶段培训后即安排至晋升岗位轮岗或实习，并作为岗位工作经历记入员工培训档案系统。

3、技术通路发展员工通过相应阶段培训后增加跨部门轮岗实践机会，拓展专业技术面。

4、技能通路发展员工通过相应阶段培训后增加跨部门轮岗实践机会，拓展专业技能面。（四）考核考察：

人才梯队培养计划中的培训考核应遵照量化、多维度、体现核心价值的原则予以实施，抓住人才考核重点，发挥专业人才特长，综合评价。

1.考核要素：针对不同岗位的关键胜任力（任职资格）及公司选育人才的要求，制定有侧重的考核指标系统。考核过程中应根据附表③④设计体现应试人员关键胜任特征的试题及考核方法。

附表③《管理人员关键胜任特征量表》

附表④《技术人员关键胜任特征量表》

2.考核方法：实际工作中根据不同岗位要求设计有针对性的系统考核方法。考核系统性、复杂性随岗位层级从低至高逐步增加，实际应用中可采用面试、笔试、360°民主测评、情景模拟、性格测试、项目实战、管理体验等多种方式组织考核，并由富有经验的中高层管理、技术人员实施测评。

（五）竞聘上岗：

1.竞聘条件：公司产生相应职位空缺时，已通过对应职位等级阶段培训为参加竞聘之必要条件，即公司内部产生的所有职位空缺由人才梯队竞聘上岗。

2.操作流程：①公司内部产生空缺岗位，人力综合部发布内聘信息→②自荐人员至人力综合部报名应聘→③人力综合部审核资质→④公开组织面试评审→⑤录取人员岗位晋升及薪资调整。

第八条人才梯队建设组织管理

（一）管理职责：

1.公司高层领导：

①审核人才梯队储备规划；

②落实人才梯队培养体系中的人才晋升及薪资调整；

③落实创新实践奖励；

2.各部门经理：

①识别并推荐优秀员工，每年至少培养、推荐两名优秀员工；

②落实部门帮带教练开发计划，培养教练队伍；

③鼓励创新实践，每季度至少提报两份创新实践方案或案例；

3.人力资源部：

①组织实施人才梯队培养体系中的人才规划、培训、测评、轮岗实习、竞聘等所有涉及工作；

②建立员工培训档案管理平台，进行归口管理；

③固化人才梯队培养体系，汇编成文，形成一套可借鉴、可复制的人才规划、培养、测评及激励制度；

④规范创新实践管理制度，组织各部门开展创新实践，并将创新案例纳入公司培训案例库，评审创新成果，于全公司推广学习或应用。

第九条附则

1、本办法如有未尽事宜，依其他补充解释或规定和执行。

2、本办法解释权归人力资源部，修改亦同；

3、本办法经职工代表大会表决通过后，报董事会批准后执行，修改亦同。