关键岗位梯队建设管理办法
核心人才梯队建设实施方案(详细版)
核心人才梯队建设实施方案(详细版)计划一）梯队建设方案1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。
2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。
3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。
4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。
二）人才储备计划1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。
2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。
3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。
4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。
三）人才储备计划的实施1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。
2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。
3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。
4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。
5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。
三、总体保障措施一）组织保障1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。
2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。
3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。
二）经费保障1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。
2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。
三）政策保障1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。
2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。
通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养与人才梯队建设管理办法1
人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养与人才梯队建设管理制度
人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。
本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施，确保公司人才的有序培养和合理使用。
本制度适用于公司全体员工，以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。
公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行，并定期组织评估和调整，以确保其有效性和适应性。
各部门及员工应严格遵守本制度，积极参与人才培养与人才梯队建设工作，共同推动公司的持续发展。
1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向，通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定，可以使公司各部门明确自己的人才培养目标，确保人才培养工作与公司战略目标相一致，从而提高人才培养的效果。
优化人才培养体系，通过建立完善的人才培养与选拔机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作能力和综合素质，为公司的发展提供源源不断的人才支持。
促进人才梯队建设，通过制定合理的人才梯队建设计划，选拔和培养一批具有潜力的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，为公司的长远发展奠定坚实的基础。
提高公司的核心竞争力，优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。
通过加强人才培养与人才梯队建设管理，可以提高公司的核心竞争力，为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
人力梯队建设与关键岗位管理
人力梯队建设与关键岗位管理人力梯队建设与关键岗位管理是企业人力资源管理中的重要内容。
随着经济的发展和竞争的加剧，企业对人才的需求越来越高，如何建立一个有效的梯队以应对未来的挑战成为了企业关注的焦点。
人力梯队建设是指通过培养和选拔优秀人才，形成一支具有良好发展潜力及技能的员工队伍。
这需要企业在人才引进、培养和发展方面进行全面的规划，确保公司的长期发展和竞争力。
在人力梯队建设中，关键岗位管理起着至关重要的作用。
关键岗位是指对于企业的经营发展、核心竞争力和战略目标实现起着决定性作用的岗位。
通过对关键岗位的管理，可以确保企业核心能力的稳定和持续发展。
首先，在人力梯队建设中，企业需要制定科学合理的人才引进政策和流程。
企业可以通过内部招聘、校园招聘、引进外部人才等方式来引进人才。
同时，企业还可以与高校、科研院所等合作，培养和引进具有高技能和创新能力的人才。
其次，在人力梯队建设中，企业需要重视对员工的培养和发展。
这包括提供专业化的培训和发展计划，为员工提供晋升和职业发展的机会。
通过建立良好的员工激励和奖励机制，激发员工的工作热情，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率和创造力。
另外，在人力梯队建设中，企业需要根据岗位的特点和要求，制定针对性的培训和发展计划。
关键岗位的员工往往具有较强的专业技能和管理能力，他们需要不断学习和提升自己的能力。
企业可以通过组织内外部的培训、培训考核和交流学习等方式，提高员工的岗位技能和综合素质。
此外，关键岗位管理也是人力梯队建设的重要环节。
企业需要明确关键岗位的职责和要求，并建立合理的绩效考核和奖励机制，形成关键岗位的竞争机制。
通过透明的晋升通道和选拔机制，激发关键岗位员工的工作动力和创新能力。
企业还可以建立专门的关键岗位人才库，进行合理的岗位轮岗和跨部门培养，培养出更多的人才储备。
最后，在人力梯队建设和关键岗位管理过程中，企业需要注重员工的职业规划和发展需求。
员工是企业最宝贵的资源，只有在员工的自身发展需求和企业战略目标之间实现良好的匹配，才能形成稳定和有竞争力的人力梯队。
人才梯队建设、培养管理办法
河北XXXXXX有限公司人才梯队建设、培养管理办法第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
1、选有所用的原则。
进入储备管理人才库的人员，应有明确的任用职位及储备干部的倾向性。
2、持续性原则。
储备管理人才培养工作原则上至少每年开展两次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、行政人事部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；6、培养实施必须充分利用公司各种资源，行政人事部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型/骨干型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型/骨干型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平/岗位绩效的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新储备干部的问题。
第四条人才培养组织体系建立“统分结合”的人才培养体系，行政人事部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，负责人才培养的组织协调部门人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
奇瑞汽车人力梯队建设与关键岗位管理
奇瑞汽车人力梯队建设与关键岗位管理奇瑞汽车人力梯队建设与关键岗位管理概念和意义人力梯队是指企业通过持续的选拔、培养和晋升优秀员工，形成一支高素质、高能力的管理团队。
人力梯队建设对于企业的发展至关重要，尤其对于汽车行业这个高度竞争的领域更加重要。
奇瑞作为中国汽车制造业的领军企业，也非常重视人力梯队的建设。
通过人力梯队的建设，奇瑞可以培养一批优秀的管理人才，在激烈的市场竞争中瞄准机会、合理调配资源、制定科学决策，从而保持企业的持续竞争力。
建设路径和方法奇瑞汽车人力梯队建设的路径主要包括以下几步骤：1.明确岗位要求：奇瑞首先需要明确每个岗位的职责和要求，例如产品开发、市场推广、生产制造、供应链管理等等。
只有明确了岗位的要求，才能在选拔和培养人才时有针对性地进行。
2.选拔优秀人才：奇瑞通过各种招聘渠道和选拔机制，吸引大量的优秀人才进入企业。
根据岗位要求，通过面试、测评等方式选拔出适合岗位的人才。
同时，奇瑞也会通过引进优秀人才的方式，补充现有的人力梯队。
3.培养发展：选好人才之后，奇瑞会为他们提供全面的培训和发展机会，不仅包括业务技能的培养，还包括管理和领导能力的提升。
培训的方式多样化，既包括内部培训、外部培训，也包括项目实践、跨部门参与等方式。
4.晋升激励：通过明确的升职晋升规则和激励制度，奇瑞鼓励人才在企业中不断成长和进步。
在岗位晋升的过程中，会根据个人绩效、能力和发展潜力等多个因素进行评估。
同时，奇瑞也会通过薪酬福利、股权激励等方式激励人才，提高他们的归属感和积极性。
关键岗位管理关键岗位是指对企业的发展和运营至关重要的岗位，没有适任的人员填补这些岗位，就会对企业的发展产生严重影响。
奇瑞汽车对关键岗位的管理非常重视，主要包括以下几个方面：1.明确关键岗位：奇瑞首先需要明确哪些岗位是公司的关键岗位，即对于企业发展和运营至关重要的岗位。
通过分析岗位的职责和影响力，确定关键岗位清单。
2.人才储备：奇瑞会通过人才梯队的建设，为关键岗位储备适任的人才。
人才梯队建设与关键岗位管理
•人才梯队建设的定义
•人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企 业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有 合适能力和数量的人员。
职位名称 销售总监 销售经理 销售主管
姓名 A B C
备份人姓名
AA
AAA
BB
BBB
CC
CCC
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人才梯队建设与关键岗位管理
•人才梯队建设的目的
•组织方面： •提供智力资本支持，确保组织可持续发展 •提供职业发展平台，建立有效激励机制 •个人方面： •清晰职业发展方向 •个人素质得到提升
人才梯队建设与关键岗位管理
•年度人力规划的表现方式
部职 门位
招 人聘 力专 资员 源 部
现 人 数
07年 需求 编制 人数
内部 选拔
外部 招聘
到位时间 外
包 123
月月月
1 2 月
3
6
3
٧
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人才梯队建设与关键岗位管理
人力资源规划的内容
人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。
程
➢ 企业战略 ➢ 业务拓展 ➢ 新产品引进 ➢ 新市场进入 ➢ 销售/市场推
广策略 ➢ 业绩目标 ➢…
•年度人力资 源规划流程
➢ 组织结构 ➢ 人员数量 ➢ 人员素质 ➢…
•在合适的时间 •提供具有合适能力
•和数量的人员
•“Right Number of People •at the Right Time
•……
•××分公司 人均薪酬
•根据历年省公 司占全省比例预
测
•省公司人员总 数 •×
•省公司人均薪 酬
•规划期人员总薪酬费用
L公司关键岗位人才梯队建设优化
激励机制不完善
目前，L公司在激励机制上存在 一定的问题，缺乏对关键岗位人 才的吸引和留用措施。这可能会 导致员工的工作积极性和职业发
展受到限制。
02
人才梯队建设优化策略
人才储备策略
制定储备人才培养计划
针对关键岗位，制定储备人才培养计划，明确储备人才应具备的 技能和素质，为未来发展做好人才储备。
建立人才储备库
社会效益预测
提升社会形象
通过人才梯队建设，公司能够更好地履行社会责任，提升公司的 社会形象和声誉。
促进地方经济发展
人才梯队建设需要一定的资金和资源投入，能够带动地方经济的发 展和就业机会的增加。
增强企业间的合作
人才梯队建设需要企业间的合作和交流，能够促进企业间的合作和 共赢。
公司文化影响预测
强化企业文化
完善招聘渠道
优化招聘渠道，包括校园 招聘、社会招聘、内部推 荐等，以吸引更多优秀人 才。
人才培养实施方案
制定人才培养计划
针对公司关键岗位，制定人才培养计划，包括培 训课程、实践项目、导师制度等。
建立培训体系
建立完善的培训体系，包括在线课程、线下培训 、实践操作等，以满足员工个性化的学习需求。
实施轮岗制度
实施晋升制度
制定公平、公正的晋升制 度，鼓励员工积极进取、 努力提升自己的能力和素 质。
提供非物质激励
如提供员工认可、荣誉等 非物质激励，激发员工的 创造力和创新精神。
人才留任策略
建立良好的工作环境
01
提供舒适、安全、健康的工作环境，减少员工的工作压力和负
面情绪。
加强员工关怀
02
关注员工的生活和工作状况，积极为员工解决实际问题，提高
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
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山东＊*集团
关键岗位人才梯队建设建议方案
第一章总则
第一条目的
为建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持和保障。
第二条原则
坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才梯队培养模式
公司人才培养始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的双渠道人才培养模式，即公司既培养专家型的技术人才,也培养综合型的管理人才。
第四条人才梯队建设的管理机构
关键岗位人才梯队建设涉及公司各个部门、以及不同层级人员的评价与发展，设立人才梯队建设管理委员会作为关键岗位人才梯队建设的管理机构，负责人才梯队建设的推行、人才培养与发展及其相应的管理工作。
人才梯队建设管理委员会由公司总经理、副总经理、各部门经理、人力资源管理人员组成。
第五条人才梯队建设的组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系,在人才梯队建设管理委员会的领导下，各部门作为人才培养基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部门作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第六条适用范围
公司各部门
第二章关键岗位人才的甄选与评估
第七条确定企业的关键岗位
根据公司发展战略及关键业务流程,结合公司的组织架构图确定企业的关键岗位,一般包括企业的中高层管理岗位和业务关键岗位。
各部门关键岗位的确定,应由各部门经理拟定并经人才梯队建设委员会审批,每年修订一次。
公司中层管理岗位的人才梯队，应由人力资源部门拟定并经人才梯队建设委员会确定，每年修订一次。
第八条建立关键岗位的能力模型
根据公司战略发展要求，人力资源部门和所属部门对关键岗位进行职位分析，确定关键岗位需要的任职条件和任职能力，建立关键岗位的能力模型。
能力模型一般包括:
1、通用能力：如沟通能力、分析判断能力、计划执行能力、应变能力、创新能力、团队合作能力、管理能力等等
2、专业能力:包括专业知识、专业技能
3、核心价值：公司的核心价值观
第九条 对现任者进行评估
从工作业绩、能力胜任情况对现任者进行360度评估，并形成关键岗位个人能力分析报告，并将评估结果与岗位能力模型进行比较，找到能力差距。
一方面可以为现任者作职业生涯发展规划和未来培养计划，另一方面也可以了解为该职位准备继任的紧迫程度，通过盘点掌握人才的任职信息.同时评估的结果与未来的期望目标职位进行比较,作为对更高级职位储备人员培养的依据，可以制定有针对性的培训计划。
第十条 关键岗位继任候选人的甄选
1、对关键岗位继任候选人的测评
根据公司确定的关键岗位,在部门或公司范围内进行继任候选人的甄选。
首先根据年度绩效考评结果确定高绩效人员；
其次根据综合评定（包括性格、能力、潜质等方面）确定高潜能人员。
2、关键岗位继任候选人的甄选标准
关键岗位梯队候选人的甄选标准参照“人才继任九方格"，候选人必须至少具备高绩效或高潜能的其中一项.
高
中
低
潜能
3、 关键岗位继任候选人的数量
一般来说，继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的2—3倍。
第十一条 对继任候选人的评估
对继任候选人的评估包括继任候选人以往的业绩、能力，以及是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质,即考察公司是否值得投入资源进行培养。
同时还要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。
这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们当前能力水平与未来职位的能力要求之间的差距,以便有针对性地进行培养。
第三章 关键岗位梯队人才的培训与发展计划
第十二条 制定现任者的发展计划
根据对现任者的评估结果,对人员进行分类，按照业绩和岗位胜任能力的组合，将现任人员分成A 、B 、C 、D 四类（如图示），并对每一类人员制定不同的发展计划。
表示A 类 表示D 类 高 中
低
对于A类人员，由于业绩或能力达到了高水平的员工，应该成为更高层职位的继任者储备人才，应该加速其发展的节奏，可在短期内接任重要职务或扩大其职责，加速其成长，并为该职位准备继任人员。
对于B 类人员，需要根据个人特点，制定相应的培养计划,或进一步提高工作业绩，或进一步提高岗位胜任能力。
对于C 类人员，应给予警告，并重点提供业绩和能力辅导。
对于D类人员，应给予警告,甚至直接淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该职位的继任计划。
第十三条制订关键岗位继任候选人的发展计划
1、根据对关键岗位继任候选人的评估结果，以及现阶段性的工作表现情况，有针对性的制定培养计划，可选择以下培养方式，如在职训练、轮岗或转职、课程培训、导师指导、自我学习和提高等。
2、建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。
3、指派指导老师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助梯队储备人员的成长。
第四章关键岗位梯队人才的考核与评价
第十四条考核周期
考核周期为一年
第十五条考核内容
1、年度绩效考核；
2、根据现岗位或目标岗位的胜任力要求,对个人发展计划的达成情况及
个人能力提升情况进行考核；
第十六条考核结果的应用
根据对关键岗位梯队人才的考核，按A、B、C、D四种人才分类的方式,形成关键岗位梯队人才正常的“滚动进出”机制,既能保障公司关键岗位的人才储备，又能起到良好的激励作用。
第十七条对关键岗位人才的激励
根据考核结果，对于表现优良的关键岗位人才应适时实施相应激励措施。
1、薪酬激励
2、晋升激励
第十八条对人才培养责任人的考评
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,对关键岗位梯队人才的培养直接纳入部门负责人的绩效考评体系。
第五章附则
第十九条本方案由人事行政部制订、解释和修订。
人事行政部
2008年6月
附：人才梯队建设流程图。