酒店管理人力资源案例分析
酒店人力资源管理案例
酒店人力资源管理案例
酒店作为服务行业的重要组成部分，人力资源管理对于酒店的运营和发展起着
至关重要的作用。
本文将以某知名酒店的人力资源管理为案例，探讨其在员工招聘、培训、激励和绩效管理等方面的做法和经验。
首先，该酒店在员工招聘方面注重挖掘潜力。
他们不仅在招聘广告中明确了对
员工的基本要求，还注重挖掘员工的潜力和特长。
在招聘流程中，他们会通过多种方式对员工进行全面的评估，包括面试、能力测试、岗位模拟等，以确保招聘到的员工既符合岗位要求，又具备发展潜力。
其次，在员工培训方面，该酒店注重提升员工的综合素质。
他们通过定期举办
各类培训班、讲座和工作坊，不断提升员工的专业技能和服务意识。
同时，酒店还鼓励员工参与各类专业认证考试，为员工的职业发展提供支持。
在员工激励方面，该酒店注重激发员工的工作热情和创造力。
除了提供具有竞
争力的薪酬福利外，酒店还注重员工的职业发展规划和晋升机会。
此外，酒店还会定期举办员工活动，增强员工之间的凝聚力和团队精神。
最后，在绩效管理方面，该酒店注重建立科学的绩效考核体系。
他们会根据员
工的工作表现和贡献，制定相应的绩效考核标准，并进行定期的绩效评估。
同时，酒店还会根据员工的绩效表现，给予相应的奖励和激励，同时也会对表现不佳的员工进行必要的辅导和帮助。
总的来说，该酒店在人力资源管理方面注重挖掘员工潜力、提升员工素质、激
发员工激情和建立科学的绩效考核体系。
这些做法不仅有利于提升员工的工作效率和服务质量，也有利于酒店的长期发展和竞争力的提升。
希望这些经验和做法能够对其他酒店和服务行业有所启发和借鉴。
酒店人力资源管理案例分析文档
酒店人力资源管理案例分析文档一、案例背景某酒店是一家大型连锁酒店，拥有500多间客房和多个会议室。
该酒店在市场上有着很高的知名度和良好的口碑，在酒店管理方面也有着一定的经验和成果。
但是，在人力资源管理方面还存在一些问题，如员工流失率高、员工绩效评估不准确等。
二、问题分析1.员工流失率高该酒店的员工流失率高，这给酒店的稳定经营带来了很大的隐患。
造成员工流失的原因有很多，其中主要的原因是酒店对员工的福利待遇和发展空间不足，导致员工长期在酒店工作后失去了进一步发展的动力。
此外，酒店的团队文化不够浓厚，员工对酒店的归属感不强，也是造成员工流失的原因之一。
2.员工绩效评估不准确酒店的员工绩效评估不准确，导致员工对自己的工作成就感不足，也影响了员工对工作的积极性。
评估不准确的原因有很多，其中主要是评估标准不够明确、评估方法不够科学、评估结果不够公正等。
三、解决方案1.加强员工培训和发展酒店应该加强员工培训和发展，让员工感觉到在酒店工作是自己事业的一部分。
酒店可以开展各种培训计划，例如技能培训、职业生涯规划等，让员工有机会提高自己的职业素养和竞争力。
此外，酒店应该适时地为优秀的员工提供晋升机会，让员工感觉到自己在酒店工作有进行性的前景。
2.建立科学的绩效评估机制酒店应该建立科学的绩效评估机制，使员工的工作成绩得到公正和准确的评估。
建立科学的绩效评估机制应该从以下几个方面入手：评估标准要明确：酒店应该为不同的员工设置不同的评估标准，对于不同职位的员工应该有相应的职位评估标准。
评估方法要科学：酒店应该采用能够定量和定性评估的方法，例如KPI、360度评估等。
评估结果要公正：酒店应该确保评估过程中的公正性和透明度，及时反馈评估结果并与员工做好沟通和解释。
3.强化团队文化酒店应该加强团队文化，让员工感觉到自己是集体的一员。
酒店可以通过组织团队建设活动、加强内部交流等方式，让员工之间的团队感情更加牢固。
此外，酒店应该注重开展员工的团队意识培养，鼓励并表彰团队成就，让员工感觉到归属感和荣誉感。
sqa人力资源管理outcome3香格里拉酒店案例
sqa人力资源管理outcome3香格里拉酒店案例香格里拉，一个耳熟能详的名字。
从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不断向国际迈进；以香港为大本营，今天的香格里拉已成为亚洲地区最大的豪华酒店集团。
以下是深圳香格里拉大酒店总经理接受深圳商报记者的采访。
问：香格里拉始终提倡要创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境，您是如何帮助员工发展的？答：酒店业是一门有关人的生意，我们要充分照顾的是我们的客人、员工和经营伙伴。
以人为本，以客为先，公平、公正和透明的管理是我的原则。
在香格里拉，大家都是领导者。
即使不领导别人，也在领导自己。
我们深知员工是酒店最重要的资产，是我们的内部客人，因为只有快乐的员工才能有满意的客人。
集团建立员工发展机制并开展各种活动，争取成为备受拥戴的雇主。
如人才本地化、内部招聘、员工进行跨部门/跨酒店培训、员工授权体系、有效的工作表现评估系统及接班人计划等等，将酒店的事业与个人的发展更紧密地联系在一起。
我们还不断培养本地员工，一则我们确信本地人才的能力，再则我们重视与日俱增的国内客人，并希望通过本土化的服务吸引更多的本地客人。
我们对于国内市场紧锣密鼓地拓展工作更充分地说明了我们对国内客人这一巨大市场的重视。
1、人力资源被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。
2、人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其他的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。
3、除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。
在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
以上案例是具有典型的服务业行人力资源管理案例。
它说明：香格里拉酒店的人力资源管理理念是视“员工是酒店最重要的资产”，承认提供让顾客满意的服务来自“快乐的员工”。
酒店人力资源管理案例
酒店人力资源管理案例案例：2002年底，应某一五星级饭店之邀，笔者学校部分师生对其管理和业务／鹿程进行了调研、审查和分析，目的是：通过调研发现和查找其经营管理与业务操作方面的不足之处，分析原因，共同论证和制定改进措施，以期提高该酒店的整体管理水平和核，c竞争力。
笔者本人参与了人力资源管理小组的调研工作。
在调研中发现该酒店人力资源部组织结构(见附图1)存在一些问题，现有的这种组织架构远不能适应该饭店发展战略的要求。
该饭店已有十多年的历史，由于内部管理不善，长期处于亏损状态，新的领导班子上任后，很快扭亏为赢。
为了饭店的进一步发展，现任总经理决定必须把饭店的管理水平提高一个层次。
他提出饭店目前必须做好以下三项工作：标准业务流程的制订、绩效评估体系的建立和质量控制体系的建立。
这三项工作都交由人力资源部组织各部门来做。
但是，在现有的人力资源部门内找不到负责这三项工作的岗位，更找不到合适的专业人才，职位说明书对中高层管理人员的职责规定模糊，可操作性差。
此外，在调研中，基层和中层管理人员普遍反映该饭店缺乏激励机制，每个人拿同样的绩效工资，工作热情受到抑制。
笔者审视了人力资源部的组织结构图以后，认为有必要对其现有的组织架构进行优化。
案例分析：组织结构设计通常包括两方面内容：静态组织结构图的设计和职位说明书的编制。
组织结构设计通常要遵循以下原则：精干高效、分工协调、管理跨度适宜、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
结合该案例我们谈一下星级饭店人力资源部的组织架构设计应注意的问题。
该饭店人力资源部组织结构主要存在以下问题：一、管理层次过多，组织反应迟缓。
目前，该酒店人力资源管理的管理链是五级(总经理———人力资源总监———专业部经理———业务主管———普通员工)，这种层级过多的指挥链条将减缓信息传递速度并导致信息衰减，不能有效进行上下沟通，影0向工作质量和效率。
二、管理跨度设置不规范。
图中显示，人力资源总监的管理跨度为3人，福利部经理管理跨度6人，培训部经理管理1人，人事部经理管理2人，可以看出同一层级的管理跨度相差太远，这会导致同一机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面不能保持平衡，“苦乐不均，忙闲不均…，影响工作效率和人员的积极性。
酒店人力资源管理案例(希尔顿与七天)ppt课件下载
招聘与选拔：都重视员工的招聘与选拔， 采用多种渠道吸引优秀人才
培训与发展：都重视员工的培训与发展， 提供各种培训课程和职业发展计划
薪酬与福利：都提供具有竞争力的薪酬 和福利，吸引和留住人才
企业文化与价值观：都强调企业文化和 价值观，注重员工的认同感和归属感
组织结构与流程：都采用扁平化的组织结构和高 效的工作流程，提高员工的工作效率和质量
希尔顿酒店人力资源管理的特点与优势
重视员工培训，提高员工素质 实行岗位轮换，促进员工全面发展 注重员工福利，关心员工生活 强调团队合作精神，共同发展
希尔顿酒店人力资源管理的挑战与对策
招聘与选拔：根据企业战略和市场需求，制定招聘计划，并确保选拔合适的候选 人与企业需求相匹配。
培训与发展：为提高员工技能和知识水平，提供全面的培训计划，包括新员工入 职培训、技能提升培训以及领导力培训等。
酒店行业背景介绍
酒店行业的发展历程
19世纪初，酒店行业开始发展 20世纪，酒店行业进入黄金发展期 21世纪初，酒店行业开始多元化发展 当前，酒店行业面临着转型升级的挑战
酒店行业的现状和未来趋势
行业规模：酒店行业规模不断扩大，包括酒店数量、客房数量等。
消费者需求：消费者对酒店的需求越来越高，对服务、设施、品牌等方面要求更 严格。
酒店人力资源管理的策略调整与优化建议
强化员工培训： 提高员工技能 水平，增强企
业竞争力
优化组织结构： 提高管理效率，
降低成本
引入大数据技 术：提高决策 效率，优化资
源配置
加强企业文化 建设：营造良 好的工作氛围， 增强员工归属
感
感谢您的耐心观看
汇报人：WPS
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人力资管理实践案例2--上海波特曼丽嘉酒店
上海波特曼丽嘉酒店：员工都是绅士和淑女---丽嘉酒店人力资源管理战略分析我相信丽嘉的哲学、文化和自尊与互相尊重。
我们想让员工首先明白自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式相互对待。
----上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志如果你是一位老板，你会不会像“讨好”你的客户那样去“讨好”你的员工？如果你是一位高层管理人员，你会不会认为你的下属本身就是绅士和淑女？对于我的问题，我想你会很惊讶：“怎么还有人问这样的问题？”---这绝不可能！员工显然不如客户重要，工作中对待下属怎么能讲究绅士淑女般的“客气”？可是，偏偏有企业就这样做了，并且取得了巨大的成功。
这家企业就是上海波特曼丽嘉酒店。
在由翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合组织的、涉及10个国家和地区和9.2万名员工的2001-2002年度“亚洲最佳雇主”的调查中，上海波特曼丽嘉酒店以无可争议的优势荣获第一名。
（在“亚洲最佳雇主前二十名”的排行榜中，同属丽嘉公司的获奖者还有另外两名—新加坡和香港的丽嘉酒店，它们分列第三及第八位。
）这项调查共分三块：第一部分，公司首席执行官问卷，发掘亚洲地区所面临的主要商务和人力问题；第二部分，雇员观点调查，雇员对工作的参与程度和应尽义务的观点和看法；第三部分，翰威特咨询公司设计的人力资源库查审，用来挑选参与活动的雇主在人力资源方面实践的问卷，例如员工招聘，新员工培训，培训计划，工作环境和条件，福利待遇等。
最终由独立评论团评选得出结果。
可以说，这项调查覆盖了企业人力资源管理的方方面面，“名不见经传”的上海波特曼丽嘉酒店凭什么击败众多著名跨国公司，从26个行业的355家公司中脱颖而出？其实，原因很简单：上海波特曼丽嘉酒店笃信，员工本身就是绅士和淑女，企业需要像对待绅士和淑女客户一样去对待员工，员工才是公司最宝贵的客户。
这个理念，贯穿了上海波特曼丽嘉酒店人力资源管理工作的所有环节，也把企业推向了成功。
HR 人力资源管理案例分析
HR 案例分析：由鼎文酒店所引发的启示小组成员：原雅姣 20097480曹宇 20096906张欣冉 20096871王梓瑜 20097442雷丽秋 20096884张慧欣 20097587目录1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了什么问题？为什么会出现这样的问题？2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定与实施？3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时可能会遇到什么问题？4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒店面临的问题？5. 根据以上问题所引发的启示：1) 管理理念2) 经营风格3) 服务特色4) 运营机制6.鼎文酒店管理模式应该如何优化1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想酒店集团的人力资源管理出现了什么问题：企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张.3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略.问题：1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下，责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾.3. 公司没有完善的岗位职务说明；4. 员工福利低，无法推动员工的积极性；l总经理不能直接插手细节工作为什么会出现这样的问题关键性的失败原因是：过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。
在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划在收购企业中，人力资源的决策失误：1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。
2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管理，尤其是对人员的控制。
3.对人员的流动分析层面不够，没有有效的办法留住员工，也没有能力及时留住或招回骨干4.对基层员工的管理力度不够，说明基层干部对酒店管理重视度不够，职业素质和能力不高。
酒店管理_人力资源案例分析
商务人力资源课程论文题目酒店管理人力资源案例分析系别外语与公共教育学院专业商务英语班级1001学生姓名徐春学号*********指导教师张戈2012年6 月酒店管理人力资源案例分析案例：据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。
这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。
其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。
总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。
除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。
其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。
现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。
据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。
餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。
其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。
为什么会造成如此多的员工流失率呢？我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公司流动。
这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。
该如何解决这类问题呢？目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。
作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。
我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。
服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。
如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。
酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。
目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。
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酒店管理人力资源案例分析
——旅游酒店营销管理论文
案例：
据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。
这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。
其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。
总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。
除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。
其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。
现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。
据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了%。
餐厅员工的流失率为％；厨房员工流失率为％。
其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为％和％。
为什么会造成如此多的员工流失率呢
我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公
司流动。
这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。
该如何解决这类问题呢
目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。
作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。
我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。
服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。
如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。
酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。
目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。
人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。
尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。
尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。
因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。
民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。
一个是下层操作服务型员工流动过于
频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。
一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。
另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。
主要有以下几点做法：
（一）员工招聘小组：
美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘
员工开始。
成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥
兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种
新方法。
这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较
低的流动可能性。
1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教
育程度、工作经历和争聘目的有所了解。
同时，人事部还
要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以
及应该对他的具体要求。
这样可使人事部负责招聘工作的
人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作
心中有数。
2.人事部面试。
面试的主要目的是了解待聘人的受教育程
度，其个人所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的
责任，以及调动工作的目的。
这里，招聘人员应挑选那些
过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。
3.招聘小组面试。
经过上面两次筛选后，招聘小组开始对
为数不多的候选人进行正式面试。
招聘小组一般由以下几
方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工
作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门
经理。
面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。
小组
成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考
查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推
销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。
(二)员工培训
员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。
这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。
1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应
该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。
2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。
(三)放权
放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。
放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。
通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。
(四) 创造企业文化，和考核提升机制
一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可
以减少人员流失。
据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去
的主要缘由。
想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然
会选择流动来寻找一个得到提升的机会。
建立一个合理的考
核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争
意识。
既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。
(五)离职员工面谈
离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答
案）。
便于酒店的改善。
总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。