手机巨人为何倒下？——100分的输家诺基亚
一百分的输家诺基亚
是高效率的成本控制思维 杀死了诺基亚该有的创新？
1990年初，诺基亚面临生死关头，不就是
靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事 情手机，才得以存活？ 如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又 怎能在1992年推出第一支GSM手机后，接着 在1997年就成为全球手机霸主。 今日，若我们不能再仅依循自己的强项而 行，那么，又当何以适从？又怎么能知道， 自己的强项已经不适用于今日？这真是两 难的问题。
先来想想诺基亚为什么赢？
追求成本与极致效率
软、硬件一手包，成功的塞班系统，当初 凭此打败摩托罗拉！
最后的翻身仗
2007年（iPhone推出那一年）开始设计一
个全新的操作系统MeeGo集中了全球最好的 软件人才，大约60人。在赫尔辛基的大楼 里（非常神秘并且被隔绝） 诺基亚宣布裁员，选择与微软（Microsoft） 携手，希望突围。Google副总裁古诺托 （Vic Gunotra）批评：“两只火鸡合在一 起成不了雄鹰。” 结果：当苹果一支手机可以赚258美元时， 诺基亚只能赚10美元。
诺基亚迂腐失能？官僚组织？错！
诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向！ 案例：诺基亚1616型号手机售价仅32美元，与此同时，类
似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与 238美元。 在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以 推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100 种。 一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。 诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。这让其 不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞 大的经济规模，降低采购成本。 诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴， 单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城 镇。每个环节，都必须精确控制风险与成本。
诺基亚失败的原因
诺基亚失败的原因：1.未能跟随潮流开发翻盖手机诺基亚最早犯下的一个大错就是未能跟随风靡美国的翻盖手机风潮。
本世纪初，在诺基亚获得美国崇高市场地位前，几乎每一个人都手持一款诺基亚的直板手机。
但是来自竞争对手的一系列高端手机开始将美国消费者推向翻盖手机。
最为著名的就是，摩托罗拉刀锋系列手机。
它取得了巨大成功，并一度使得摩托罗拉得以挑战诺基亚的市场份额。
但是诺基亚做出的回应是：开发更多直板手机。
诺基亚当时占据统治性地位，一度控制三分之二的手机市场，这就意味着他们有资本在全球销售同样的手机，而不是针对特定市场推出定制手机。
诺基亚不愿意开发翻盖手机导致付出了美国市场的代价，过去十多年，诺基亚一直未能在美国市场有上佳表现。
2.继续忽略美国市场诺基亚未能为美国市场开发定制手机也使得他们无法获得当地运营商的信任，加剧了市场份额的丢失。
诺基亚这种“我说了算”的方式使得他们无法与运营商良好合作，后者更喜欢与摩托罗拉这种更变通的厂商合作。
此外，三星和LG更愿意放下身段与运营商合作，这就是为什么他们过去十多年在业界影响力不断增长的原因。
诺基亚转而针对小众市场，只面向小部分忠实粉丝。
诺基亚在纽约等大城市建立了自主商店，并直接向消费者销售裸机，这就意味着一个很高的无补贴售价，只有少数忠实粉丝才愿意购买。
更为重要的是，诺基亚在美国市场的较小份额意味着他们在转向现代手机时无法打开市场。
3.忽视了iPhone的威胁苹果第一代iPhone一经推出就轰动市场，并挑战了用户对于智能机的预期。
不过iPhone 并未立即引起业界每一个人的注意，很多人还满足于使用Windows Mobile、Palm OS、诺基亚塞班等老式、笨重平台。
诺基亚更是无视iPhone所带来的威胁，他们当时还是智能机市场无可争议的领导者。
当被问及iPhone时，诺基亚高管常常拿业界第一说事。
第一代iPhone售价相当昂贵，使得它成为设备发烧友的奢侈设备。
但是当苹果与AT&T达成协议，将合约价降至200美元时，它就成为了业界主流产品，主要手机制造商的威胁。
诺基亚的创新为什么会失败
诺基亚的创新为什么会失败诺基亚,一个百年老店,一个曾经在手机领域叱咤风云的巨人,一个连续____年保持世界手机销量第一的品牌老大,是什么导致诺基亚在危机下显得如此的猝不及防面对如此之势,诺基亚又将怎样亡羊补牢那么国外媒体援引分析师报告称，在美国地区，诺基亚在每部Lumia设备上投资的广告费用约为450美元，但是每部Lumia机子设备所得的回报仅为45美元，仅为投资的十分之一，比例严重失调，诺基亚将要改变它的市场营销策略。
诺基亚大部分的广告宣传费用均是支付给美国运营商ATT，尽管ATT也在努力地为Lumia icrosoft做Logo，也可能会是组合起来的Microsoft Lumia。
内部原因公司内部恶意竞争如果不了解诺基亚内部系统之间内部错综复杂的关系，就无法真正理解诺基亚。
早在____年，诺基亚内部就组建了一个小组来开发基于Linu_的新移动平台，这是一支没有多少资源可以调动的小团队，2年后，这个开发计划易名Maemo。
最初的Maemo团队没有多少人手，也没有多少资源。
而暮气沉沉的大公司病此时早已经在诺基亚的体内愈演愈烈，人事、组织架构的冗杂比以往任何时候显示出了更多后果更严重的副作用，在这种危急关头，Maemo和Symbian都想设计出最具竞争优势的手机，都想以后在公司中更多的话语权，于是，彼此不得不为了抢夺公司的内部资源和支持而处于几近恶意的竞争之中。
____年10月，基于Maemo4.0系统的N810正式面世。
它拥有现在一切智能手机的雏形。
但是，这却不是一部智能手机，它根本不具备通话功能。
Symbian对担心N810和自己的竞争，害怕因为竞争失败而失去原有的地位和权力，于是他们从中作梗有意阻挠。
结果，本来有可能成为第一部Maemo 智能手机的N810最终以这样一种让人哭笑不得的形态面世。
但Symbian并没给自己换来个未来。
到____年，Symbian已经不适应智能手机时代的发展，除了苹果，几乎所有手机厂商都转向Android平台。
分析诺基亚企业经营不善的原因
分析诺基亚企业经营不善的原因诺基亚是一家拥有近150年的老店了，从纸浆业起家。
从2000年起诺基亚手机一步一步打败摩托罗拉、爱立信等大厂，2003至2006年达到高峰，全球手机市场占有率高达72.8%。
当时《天下杂志》、《时代杂志》杂志皆一一至芬兰取经，想要理解每年51天见不到太阳的冰湖之国，如何“创新”征服世界。
诺基亚全盛时期，全芬兰1%人口在诺基亚上班，每年贡献国家GDP1.5%。
然而，2007年，有一位罹患胰腺癌的乔布斯，悄悄创新了iPhone。
iPhone的触控式屏幕，指尖一划，创造了新时代。
匆匆不过三、四年的时间，手机巨人彻底倒下。
自从2007年iPhone出现之后，诺基亚的利润从领先行业的35亿美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水。
2008年，诺基亚市值已被苹果超越，2011年诺基亚市值仅为苹果的7%。
同时，诺基亚在其本国芬兰市场上的受欢迎程度也锐减。
截止2011年第三季度，诺基亚在芬兰智能手机市场的份额已从一年前的76%，大幅下滑至31%，下滑幅度达59%。
同期，其竞争对手三星、苹果则在芬兰智能手机市场的份额有大幅上升。
最新数据显示，诺基亚2011年在智能手机市场的份额已经从33%降至14%，远低于苹果和三星，在2012年间，诺基亚从智能手机市场完全退出。
纵观诺基亚失败的主因：一、产品设计无亮点，缺少独特功能，与其他智能机相比，没有竞争优势；二、技术创新滞后，与其合作的微软WP7对企业用户缺少吸引力；三、产品推出和营销策略不对路；四、管理层对市场认识不足；诺基亚失败的次要原因：一、陈旧的设计理念；二、忽略消费者需求方面的变化；三、固执地选择不受市场认可的塞班平台；四、现代官僚主义严重现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在；五、人为地割裂了技术与商业的关系；下面通过绘制因果图、系统图、关联图进行比较，分析诺基亚经营不善的原因：（一）因果图。
创新过程缓慢技术创新竞争优势（二）关联图。
战略管理专家李江涛教授：从战略的眼光来看诺基亚为什么会垮掉
从战略的眼光来看诺基亚为什么会垮掉
2013年9月2日，微软宣布以54.4亿欧元收购诺基亚，这个曾经的手机界巨头就此轰然倒下。
在诺基亚退出历史舞台之前，其前CEO约玛·奥利拉曾无奈地说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。
”说完，连他在内的几十名高管纷纷落泪，这样的场景让无数人唏嘘扼腕。
然而，诺基亚真的并没有做错什么吗？要知道，“成功的企业总是相似的，而不成功的企业却各有各的不幸。
”诺基亚的陨落，也可谓是“冰冻三尺非一日之寒。
”它怎么可能“没做错什么”呢？
通过对诺基亚的分析，我们从战略上可以看出：
第一，没能跟上时代发展的脚步，没能跟上新技术、新环境的变化。
在手机2G功能机的时代，诺基亚做到了极致。
但诺基亚没有跟上手机的变革。
2006年底，互联网潮流汹涌，人们开始利用手机听MP3，利用手机做微博、做微信，手机代替电脑，手机成了一个平台。
这个机会被乔布斯抓住了，而诺基亚始终停留在做短信、通话功能的手机上。
诺基亚错过了这个时代的大变革。
第二，诺基亚在发展的过程中，形成了西方所谓的专业化管理体系，这个专业化管理体系的缺点是形成慢，优点是能坚持。
第三，诺基亚缺乏一种大的变革推动力，这种供应链体系一旦形成以后，是很难做出改变的。
优胜劣汰，物竞天择，这是市场生存的准则。
在这个“唯一不变的就是变”的时代里，一个企业不想法适应时代的改变，就会遭到时代的改变。
因为别人不会管你有没有做错什么，别人只会管你的产品跟不跟得上时代的潮流，符不符合现代社会的规则，能不能以用户需求开展经营导向，仅此而已。
第七章 解释性报道与调查性报道
从20世纪60年代开始，解释性报道在报纸上取代纯客
观报道而占据主导地位。 中国：在20世纪80年代开始出现解释性报道。
西方国家解释性报道
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 解释性报道所占报纸版面 美国 西方国家：英国、日本 、法国
四、解释性报道的适用题材
这是解释性报道最突出的作用。
（二）提供背景，完整深刻
解释性报道具有集中、整合信息的功能，还将新闻 事实与相关背景聚集到一处解释新闻，分析事实， 比纯新闻要完整、提供预期
解释性报道不仅可以结合过去与周边情况来分析 新闻事实的成因，还可以预测新闻事实未来的可 能走向。
例：
《手机巨人为何倒下？——100分的输家诺基亚》
《手机巨人为何倒下——100分的输家诺基亚》
预测：微软携手诺基亚，两只火鸡合在一起成不了雄鹰。
三、解释性报道的发展
起源：解释性报道起源于美国，美国的新闻学者把解 释性报道称作1929年经济危机的产物。 兴起：19世纪20年代至50年代。《时代》杂志的创办 为解释性新闻报道产生直接的影响。
《瞭望》
以“新闻性、权威性、 思想性、可读性高度 统一”为特色，“集 一周于一日”，将主 要精力放在深入、详 尽地将有关事件和新 闻背景与来龙去脉告 诉读者，进行分析、 解释和评论，进而对 其发展趋势作出预测， 并对这种趋势所体现 的更深更广的意义和 影响进行估计、判断。
（二）特点
1.
解释性报道把why放在最重要的位置，即着
重于揭示“新闻背后的新闻”，是分析性的深度 报道；
2. 3.
在提供背景材料的时候，必须夹叙夹议； 在揭示事件的过程中，记者对该事件的价值
可怕的“埃洛普效应”：他是如何搞砸诺基亚的
可怕的“埃洛普效应”：他是如何搞砸诺基亚的2012年10月17日09:27来源：虎嗅网保存到相册本文是一名诺基亚前高管Tomi Ahonen的作品，他是诺基亚前管理人员，于2001年离职。
他对移动行业生态有着深入了解，曾被《福布斯》杂志评为移动领域最有影响力的专家。
他写作此文的主要意思是：诺基亚走到今天这种状况，并非命中该绝，而与2010年9月上任的CE O史蒂芬·埃洛普的新战略有直接关系。
他为诺基亚制订的三条腿战略，即功能机、塞班机、WP手机完全失败，功能机与塞班机在他上任之初还是增长，但是在他的调教下，大幅失守，同时WP手机战略也未能奏效。
人们或许可以公开讨论埃洛普对诺基亚沦陷到底起到什么作用，但他是何居心，有可能会成为商业史上一个谜。
文中提到的“埃洛普效应”甚至有可能成为一个管理界的特有名词。
他是诺基亚历史上首位非芬兰籍的CEO。
诺基亚董事会为什么会请这位具有浓厚微软背景的北美人来执掌这家一流北欧公司？为什么在他大刀阔斧自废诺基亚经脉（比如放弃MeeGo）、投入微软怀抱时、从董事会与诺基亚利益角度不予质疑？这些问题的答案可能深藏于董事会与管理层的细节中。
Tomi Ahonen的文章发布后，在业界引起高度关注，引发讨论。
这些讨论、以及诺基亚可能会更加糟糕的业绩，会推动董事会让埃洛普及早下台吗？就算他下台后，诺基亚该如何重新制订自己的战略呢？这家北欧公司，最后是否难逃被收购的命运？以下是Tomi Ahonen原文节选，由虎嗅编译：当Stephen Elop两年前即2010年第三季度接掌诺基亚公司时（译注：埃洛普是2010年9月21日上任），诺基亚是有战略的。
下图显示了2010年全年的业绩。
注意，该图表示的是收益而不是产品销售额，仅限于掌上设备业务，也就是诺基亚的核心业务，不包括和诺基亚与西门子合资的网络设备业务。
诺基亚赚钱就主要靠的是其核心业务。
保存到相册看到了吗？诺基亚的收益分为两部分，一部分是传统的通讯电话，也即诺基亚所说的“功能机”，一部分是智能电话也就是诺基亚的未来所在。
手机巨头的衰败——什么方法能救救快死的诺基亚(Nokia)
手机巨头的衰败——什么方法能救救快死的诺基亚（Nokia）中新网11月27日电据央视《新闻直播间》报道，由于业绩下滑导致股票交易清淡，全球手机业巨头诺基亚公司近日提出申请，准备从德国法兰克福证券交易所退市。
报道称，因股票交易量过低，诺基亚已经向法兰克福证交所递交了退市申请，目前仍在审理之中，若一切正常，从明年开始，法兰克福证交所将不会再有诺基亚的名字。
诺基亚公司表示，此次提出退市申请主要是在全球高端智能手机市场和低端手机市场遭到竞争对手的围追堵截，导致销售业绩下滑，连累股价不断下跌。
今年8月，多家评级机构都下调了诺基亚的信贷评级，使得其股票交易进一步出现萎缩。
诺基亚称，鉴于市场已经发生重大变化，在目前情况下，公司申请从法兰克福摘牌退市，是一项最实际的决定。
诺基亚同时透露，公司在美国、芬兰赫尔辛基证交所上市的股票，以及在纽约证交所存托的股票都将继续交易。
此前在2003、2004、及2007年，诺基亚已相继从伦敦、巴黎、斯德哥尔摩证交所退出交易诺基亚表示，在NASDAQOMX和赫尔辛基证交所上市的股票将继续交易，在纽约证交所的美国存托股票(ADS)也将继续交易，但市场对其“英雄末路”的命运早有担忧。
2011年8月，股票评级机构标准普尔下调了诺基亚的信贷评级，认为其发展前景仍较黯淡。
此外，受诺西全球裁员17000人的利空消息影响，诺基亚股价本周三在芬兰挂牌股票跌8.8%，收4.19欧元，创10月5日以来收盘新低。
与黑莓、苹果等少壮派“新贵”的崛起相比，诺基亚这位昔日“元老”疲态渐显。
据市场研究公司Canalys提供的数据显示，截至9月30日的第三季度期间，诺基亚公司占全球智能手机市场的份额降至14%，约为1680万部，低于上年同期的33%。
而最新数据表明，诺基亚在整个手机市场的利润已经下降到4%左右，而苹果公司则高达52%。
网友微博评论：不得不承认，不创新，不紧握时代脉搏，再高大的巨人，也会迅速倒下。
浅谈诺基亚之殇
浅谈诺基亚之殇OKIA ，这个曾经世界最大移动电话生产商，曾经移动电话的龙头老大，曾经稳坐在移动电话制造的第一把交椅，在我们生活中演绎着重要角色。
NOKIA 作为手机巨人的形象早已深入人心，突然一天，他轰然倒下，留给人们的不仅有惋惜、惊讶和疑问，还有对NOKIA 倒下原因的深深思考…… 从蹒跚学步到阔步向前1865年，诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦（Frederick Idestam ）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。
该集团对电子工业进行了大量投资。
1992年奥利拉执掌诺基亚公司。
他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM 标准制式电话的生产。
1994年诺基亚公司股票在拍纽约股票交易所上市。
1996年诺基亚公司卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。
1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电消费品和电信产品的高科技集团公司。
1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。
而在今年上半年诺基亚完成的86.47亿美元销售额中，有90%以上来自通信。
日期，诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP 网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚为何失败——这五条理由你必须知道
诺基亚为何失败——这五条理由你必须知道NOKIA五条失败理由从生产纸张到成为全球手机业的领军者，北欧世界为数不多的明星品牌，左右芬兰国家经济的决定力量，诺基亚的传奇飘扬了近150年，当这颗璀璨的企业之星光芒日益黯淡之时，所有人都在思考和议论：为什么？业界认为，五个原因决定了诺基亚的衰落并不是偶然的。
原因一：陈旧的设计理念。
多年来诺基亚在设计方面的理念是，想方设法了解用户需要什么，然后尽可能地满足用户的要求。
基于这一理念，诺基亚在人种学、群体调查或者市场细分策略上投入巨大，每个设计师都要接受一种叫做“情景设计的训练，这一理念告诉设计师，如何了解用户需要什么，然后去做设计。
为了满足不同客户的需求，诺基亚开发了数量非常多的产品，多达1000多个型号。
面对如此之多的选择，消费者最终的结果是无所适从，于是，从控制风险、满足使用的角度出发，消费者往往选择最便宜的。
最终导致的结果是，诺基亚手机的均价一年比一年低。
这种“更好地满足消费者需求的设计思想，对于改良性的产品可能是有用的，但当社会需要全新的、具有多种效能的移动终端的时候，当移动互联网时代快速来临的时候，用户需要的不是改良性的设计，而是革命性的创新。
显然，这一因循传统的设计方式，无法创造令用户“喜出望外的产品。
反观苹果，只有1、2、3、4，它也没有太多地考虑消费者打电话是不是方便、按键是不是方便，也没有因用户群体的差异而专门开发少儿版、学生版、老年版、娱乐版，但这并没有妨碍它的热销。
同时，相对简单的产品型号，使得产品在用户心目中的形象更加准确、深刻、坚固。
一说到IPHONE，我们大家都能想象到是什么样子；而说到诺基亚，谁又能告诉我，它的形象是什么？非止苹果，三星、HTC这些市场的后进者，紧跟苹果的步伐，也推出了具有自己特点的、设计精美的、具有划时代标志的产品，如三星的GALAXY，HTC 的FLYER，值得说明的是，MOTO此次紧跟市场节奏，连续推出了DROID等近十款产品，具有较高的性价比，也算可圈可点。
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手机巨人为何倒下？——100分的输家诺基亚来源：乾坤的日志2011年初夏，我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度——芬兰，只为了解开一个谜题：“一个有146年历史的.企业，怎能够在4年时间，就濒临崩溃？”当飞机越过俄国的圣彼得堡，往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。
我手上的书籍，都是有关于谜题主角诺基亚（Nokia）的成功传奇。
它从芬兰起家，是全球手机产业的.者，每天有9亿人通过它通话。
因为它，手机开始真正走入普通人的生活。
《新闻周刊》（Newsweek）曾如此评论：“因为它，未来是芬兰人的天下。
”芬兰传奇正在消失……债评近垃圾等级、地位将被三星取代但我电脑上的惊人数据却告诉我，传奇正在消失。
数据一：跟2007年高峰相比，诺基亚今日市值已暴跌87％，还被台湾的宏达电超越。
数据二：诺基亚下调今年财测，分析师预估从第二季起将从获利往下成为损益两平，甚至亏损。
数据三：诺基亚市占率从2008年的4成以上，降到今日的25％。
野村证券预估，连续14年的全球手机市占冠军地位，将在第二季被韩国三星电子（Samsung）取代，到第三季更会被苹果（Apple）超越，跌至第三。
数据四：信评机构惠誉国际（Fitch Ratings）已把诺基亚的债务评级，从“BBB+”下调至“BBB-”，即尚差一级就与垃圾级别看齐。
诺基亚到底发生了什么事？为什么《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）抛出了所有媒体提出的理由：“差的.力、自满、过度成功后的弊病。
”却没能下出定论？大家只会说：因为太大，所以诺基亚无法应变，来不及推出智能手机，在高阶市场被苹果的iPhone 占据，低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下，等于腹背受敌。
但，这就能解释诺基亚今日的境地？芬兰阿尔托（Aalto）大学经济学院，专教诺基亚个案的教授拉斐欧（Raimo Lovio）直接对我说：“我也很想知道，内部到底发生了什么事情。
”输在老大心态？错！曾濒临破产，它战战兢兢走一趟芬兰，我们发现，诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。
拉斐欧不认为，骄傲而自大的心态，就可以解释一切。
他的论点是：诺基亚与芬兰的命运相似，从未处于安逸。
我们在赫尔辛基火车站，搭上开往诺基亚的起源地——诺基亚市（Nokia）的第一班火车。
这里，是西伯利亚大铁路的终点站，邻近德国与俄罗斯的芬兰如夹心饼干般，在二次大战期间，只能任由他国军队踩过自己的国土，就算躲过了战争，年均气温6度的气候，也让芬兰人总不断思考，如何才能挣脱雪国命运，走向世界。
“硅谷的创业者，一大开门就是占全球5成的现成市场等在面前，而芬兰人一开门，却只能见到三寸雪，”1984年，诺基亚集团旗下的手机公司——诺基亚莫卑盖（Nokia Mobira）首席执行官执行J.o.Nieminen说。
当我站在桥上，远眺诺基亚工厂岛（Factory island）时，我想起J.o.Nieminen所说的这段话。
眼前的老纸浆厂房，就像是三角形的孤岛，岛的两边，被附近爱玛柯斯基河（Emakoski）的支流包围，只剩下远方三根冒着白烟，直冲天际的长烟囱提醒着人们，这里就是诺基亚帝国的源起地。
诺基亚好不容易从这里走了出去。
当年，诺基亚在这里开始造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入网路电信产业。
1990年代，诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运，最后依靠现任董事长欧里拉（Jorma Ollila）大da0阔斧卖掉与手机无关的事业，才得以存活。
“芬兰人就是在寒冷的环境中成长，我们必须让自己不断适应以求生存。
”欧里拉不只一次对外强调。
坐在小镇火车站的候车亭，我们等待着，一天只有7班开往赫尔辛基的火车，这里的铁轨紧靠着大马路，就如同台湾乡村的小车站。
小镇的年轻人问我为何而来，我说，为了诺基亚的殒落。
拿着三星手机的他，耸了耸肩对我说：“他们总要自己想办法Survive（存活）。
”输在视野狭隘？错！20年前就有行动网路概念历史资讯告诉我们：曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。
1990年底，欧里拉就提出，行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。
1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。
比苹果的iPhone早了10年以上。
2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的App Store早了1年。
2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。
早就看到趋势，怎么还是走向败局？是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势？输在技术落后？错！触控开发进程，和苹果有得拚“诺基亚真的有好多好的想法！”描述诺基亚产品行销史书籍《Behind the screen》作者，在诺基亚工作8年，负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工Ari Hakkarainen 驳斥我的推测。
他不加思索说出很多例子：早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术；甚至是现在当红的3D技术。
翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。
诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。
“他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本……。
”“他们杀掉了它！”Ari Hakkarainen感叹。
他口中的他们，是诺基亚的管理阶层。
直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。
所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织？当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯（Jyrki Ali Yrkk?）博士分享时，他摇头对我说：“诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向（cost-driven），这些都是它的优点，只是，走得太远了。
（Goes too far）”败给“高效率控制成本”！隔绝竞争对手的高q1ang害惨自己是优点，但走得太远了？“最后，核心能力就会变核心障碍。
”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。
诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。
《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚？〉（Emerging Nokia? ）说：“诺基亚1616型号手机已经成了在新兴市场的成功案例……，在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机，与此同时，类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与238美元。
”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力。
在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。
如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。
诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。
“其他竞争者（的备料量）是它的1.5倍。
”一位手机业者说。
这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。
精密计算，不是没有原因。
诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。
目前，诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。
每个环节，都必须精确控制风险与成本。
但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高q1ang，却困住了诺基亚自己！当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普（Espoo）企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想像，诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普（Stephen Elop），却发出了一封内部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”（Burning Platform）的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。
文章里这样写道：“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品，而是一套（有竞争力）的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。
诺基亚，我们的平台正燃赏蛞谂呀！”（编按：燃烧的平台，是形容站在燃烧的石油平台的工人，跳海，可能在15分钟后丧命；不跳则一定会马上死于大火。
）追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。
诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。
若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。
对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。
更遑论这个还未被证实的市场新技术。
败给“追求规模和速度”！拒绝客制化，失去美国市场缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。
“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商业评论》访问时曾说。
美国市场主要是由大电信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。
相对剥夺其他市场产品开发的资源。
不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。
而这点，也是当初摩托罗拉（Motorola）败给它的理由。
最后，诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。
“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo（MeeGo作业系统的前身）。
我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。
在赫尔辛基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生（Something is coming）。
”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。
但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。
诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。
”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。
“为什么没有主管可以跳出来强势主导？”我问。
“管理的主管罩不住技术的。
他关心value（价值），他关心figures（数字）他不关心产品。
”他回答。
“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。
“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。
”“这些人呢？”我随口问。
“有三个已经离开。
”错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软（Microsoft）携手，希望突围。
Google副总裁古诺托（Vic Gunotra）批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。
”因为两者都是旧时代的案例。
即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。
但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。