别让猴子跳回背上读书笔记分享31页PPT
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
别让猴子跳回背上读书笔记分享
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 ห้องสมุดไป่ตู้经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
31
《别让猴子跳回背上》读后感
《别让猴子跳回背上》读后感中国现阶段企业当中往往存在一个问题，企业的成功往往和企业家的成功划等号，说起淘宝的成功，那就是马云的成功；说起腾讯的成功，那就是马化腾的成功；说起百度的成功，那就是李彦宏的成功。
这几大巨头在完成原始积累以后早已引进了科学合理的管理制度，但还有无数的中国企业是“一个人”的企业，无法从制度层面上规范公司的管理。
《别让猴子跳回背上》这本书就是一本很好的管理学书籍，阅读这本书可以让我们看到自身企业管理过程中所存在的问题，细细阅读这本书我们也能从作者的思想中悟出一些管理的诀窍。
全书的第一个重点在于，每一个员工必须明确各自的岗位责任，只了解各自应该做什么事情是远远不够的，每一个员工必须明确的知道自己在确定的时间里应该做的确定的事情。
责任不明确是一个公司存在的最严重问题，这样不仅仅会造成整个公司的效率低下，更严重可能造成公司个人之间，各部门之间互相推诿责任。
责任越明确，效率越高校，每个人做好自己的事情，汇集起来的力量足以给公司助力。
每一个员工，都必须是自己责任范围内的专家，都必须掌握和自己责任范围相关联的技术。
员工绝不能是简单的重复劳动者或者说简单的劳动力，技术含量的提升是整个团队效率提升的有力支撑。
看完书中的一些章节以后，再联系实际，我想是不是我们可以设计一个制度。
凡是在公司内员工之间互相询问技术问题的时候，被询问一方必须做出明确的正面回答。
我考虑这样有几个好处，被提问的一方给提问方进行解答，可以让整个团队的技术能力在日积月累中不知不觉就获得了提升。
而如果被提问一方发现自己无法进行正面解答，那正好也暴露了技术漏洞，这样也有了提升技术的努力方向。
鸟无头不飞，一个团队是不是能够保证效率，领导进行的责任分配至关重要。
领导进行责任分派的时候必须求全责备，既要把握公平原则，同时又要适当优化员工配置，尽量要让有能力的员工发光发热。
还有很重要的一点在于领导并不是分派完任务就可以万事大吉，跟踪关注任务的进展，实时地根据进展的具体情况对任务进行再分配。
别让猴子跳回背上读后感(二)
别让猴子跳回背上读后感（二）“猴子跳到背上？”这是一本讲动物的书吗？不，不是。
猴子怎么会与管理建立联系到一起管控呢？这一著名的企业管理约翰譬喻是由大名鼎鼎的威廉？翁肯提出来的，并由他的舅舅威廉？翁肯三世进一步规范。
1974年首次发表在《哈佛商业评论》上后，成为该杂志新闻周刊最畅销的重印文。
英特尔、惠普、IBM等知名企业都将其作为企业组织文化中不可缺少的一环。
书中充满了职场中所真实、鲜活的情境，让我们跟着作者一起领悟：我每天要从别人肩上接受多少只猴子？我如何能把不属于自己的猴子交出去？我怎么让自己背上的猴子越来越少呢？语言风趣，幽默，有很强的现实实用性。
这是一本更适合中国的读者阅读的管理小册子。
本书借用猴子譬喻生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转，猴子需要就会跳回管理者的胸前，而不是理应完成任务执行的下属理应身上。
通过职场情景再现的方式提出了如何成为专业管理者的六大规则，浅显易懂，实用有效。
文章里例举了四个例子。
情境一：第一种是当经理与他的第一个下属相遇时，下属说：“我们遇到了一个风险问题。
”经理觉得这个问题需要他参与，而他当时对情况还缺乏了解，不能当场拍板，就表态说：“让我考虑一下，我会给你答复的。
”分析：两人碰面前，猴子在下属单位的背上，两人分手后，猴子就在经理的后背了，从此，经理就开始受下属支配了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养九月底。
由此，经理从自己法律责任的下属那接过了责任，并承诺向下属报告工作进展情况。
后期，下属可能还要经常来打听经理工作的进展情况。
情境二：在一次会谈结束时，经理对第二个下属说：“把这个弊端的备忘录给我送来。
”分析：这时鸽子此刻还待在下属的背上，但猴子因为经理的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就滑到他的背上了，如果，当时不能给予妥善解决，猴子就要一直在他背上背着。
情境三：经理要求第三个下属起草一份公关计划书，并且保障自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：”需要帮助的话，尽管告诉我。
别让猴子跳回背上读书笔记
别让猴子跳回背上读书笔记一、书籍基本信息（假设）如果是人教版相关学习资料，我们可以先简单介绍下这本书（如果是实际存在的书籍）的基本概况，比如作者、主旨等。
但由于不清楚具体书籍内容，我们先从读书笔记的通用结构来展开。
二、书中主要观点及感悟。
1. 责任的归属。
- 书中可能强调了工作或者生活中责任的明确性。
在很多场景下，人们容易混淆责任，例如在团队合作或者上下级关系中。
就像在工作中，上级如果不注意，很容易就把原本属于下属的“猴子”（责任）背到自己身上。
这让我联想到自己在小组项目中的经历，有时候因为担心任务无法按时完成，就过多地干涉小组成员的工作，结果导致自己疲惫不堪，同时也剥夺了成员成长和承担责任的机会。
- 我们应该明确各自的责任范围，每个人都有自己的“猴子”需要照顾，只有这样，才能提高工作效率和个人能力。
这一点在现代企业管理中尤为重要，合理的分工和明确的责任界定是一个团队成功的关键因素。
2. 时间管理与猴子管理。
- 书中也许提到了时间管理与猴子管理之间的关系。
当我们让别人的“猴子”跳回自己背上时，我们的时间就被无端地占用了。
例如，在面对同事不断地寻求帮助，而这些帮助是他们自己有能力解决的问题时，如果我们不懂得拒绝，就会花费大量的时间在别人的事务上。
这不仅影响自己工作任务的完成，还可能打乱自己的工作计划。
- 有效的时间管理需要我们学会识别哪些“猴子”是自己的，哪些是别人的，并且要有勇气和智慧把不属于自己的“猴子”交还给别人。
可以通过设定界限、明确沟通等方式来实现。
当同事来寻求帮助时，可以先询问他们自己的解决方案，引导他们自己去解决问题，而不是直接接手。
3. 沟通的重要性。
- 在猴子管理的过程中，沟通起着至关重要的作用。
上下级之间、同事之间需要清晰地沟通责任的分配和任务的要求。
如果沟通不畅，很容易导致“猴子”乱跳。
例如，上级布置任务时如果没有明确的要求和时间节点，下属可能就会在执行过程中出现问题，最后导致责任的推诿。
别让猴子跳回背上读后感ppt课件
要从你的老板那里接受猴子，而不是从你的部属身上！
其实打工者和老板之间的差别，不在于你是否真正拥有 一家公司，而在于你用什么样的心态去工作。
如果你永远只听命于自己的上司，没有主动参与公司决 策，永远在用战术性甚至战役性的眼光对待自己的工作， 那么你和一个熟练工就没有什么区别，永远只能为别人 打工。
当部属来寻求你的协助时，通 常他们要的不是协助，他们找 的解决问题的人。希望部属提 高打靶技术，你的手就要千万 远离他们的扳机。让他们明白， 时间应该有效的用在自己找到 对策。
教练的目的在于培养部属自力 更生的本事。自力更生是每个 人经过自制、耐性与坚持，才 能获得的后天特质。
喂养猴子的六大规则
喂养或射杀它们，千万不要让它们活活饿死
猴子数量千万不要过量：与其遍地分派猴子而不管结果，不如 对每只猴子都有喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。
按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，让部 属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。过细、过 于频繁的后续追踪是骚扰。
如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下 做出变更，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排 喂食时间的借口。
猴子，就是指工作中各类低层决策，每天都 有很多。 别让猴子跳回背上，说的就是管理者要学会 让自己摆脱那些长期以来困扰自己的低层决策。 对中层管理者而言，要摆脱战役性决策， 对高层管理者而言，要摆脱战术性决策， 从而让自己站得更高，看得更远，担负更重 大的责任。 所谓的“管理者不要万事亲历亲为” 就是这个意思。
如果你能够让自己站到一定高度上看到公司运作和发展， 在完成本份工作的同时尝试着锻炼战略眼光，那你就拥 有了老板的心态。
别让猴子跳回背上读后感
作者: 威廉.安肯三世 译者: 陈美岑 出版社: 机械工业出版社 出版年: 2003-6-1
别让猴子跳回背上
别让猴子“跳回”背上——为什么主管没时间部属没事做？“猴子”自然是一种比喻，指双方谈话结束后的下一个步骤。
猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施。
管理者常常会累无数的“猴子”等待照顾----在原本就忙碌异常的上班时间，其原因出在他们一开始就不明了“猴子”是如何往上爬到他们背上的。
在大多情况下，猴子往上爬的原因都是由主管本身造成的。
喂养猴子的六大规则规则一喂养他们，或射杀它们；先千万不要让他们活活饿死确定你的猴子不会活活饿死规则二只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食他们，但千万不要过量。
决定最大猴群数量规则三按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
喂养猴子的责任必须落在部属身上❖如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出变更，但不被视为延误；❖事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
毫无进展不能作为重新安排喂养时间的借口无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。
备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的谈话。
避免遭到误解规则六超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
展开立即的对话后记（一）只要你对部属说：“让我再想一遍，再告诉你怎么做”时，就已经产生了猴子管理不当的现象；你要从老板身上接下责任，答应对上司提出进度报告。
如果你对部属做出这种事情，事实上，反而会让部属成为那件事的上司，而让自己成为部属。
如果你从某人身上接下责任，答应对方进度报告，这样就赋予对方追踪进度的权利。
而追踪是管理责任，并不属于员工。
后记（二）当你从下属身上接下责任，会发生两件事。
----第一你让员工来监督你----第二你让他们不必做自己份内的工作帮你的部属做事不是你职责所在。
你职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。
[别让猴子跳回背上]读后感
![[别让猴子跳回背上]读后感](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/80ce12290b4e767f5acfcec7.webp)
[别让猴子跳回背上]读后感《别让猴子跳回背上》读后感信息技术部袁新波《别让猴子跳回背上》是一本管理者必读的书，书中各种困境，我是感同身受。
因为最近兼顾香港分公司操作部的工作，所以在日常的工作中，经常感觉时间不够用，忙完一件事情，新的工作任务又不断跳出来，自己焦头烂额却效果不是很理想。
在公司总部经常加班的往往是各个部门的负责人以及公司的老总，每个人背上都背着太多的猴子。
一天就24小时，一个人再努力，最多也就十多个小时工作时间，根据工作内容所占的时间可以将时间进行划分四类：1. 老板占用的时间，用来完成老板所要求的工作。
2. 组织占用的时间这些时间是用来处理管理者寻求支援时，对方所提出的要求。
3. 自己占用的时间，用来完成管理者原本要做或同意去做的事情。
这类时间中有相当大的比例会遭到部属占用，因此又称为“部属占用的时间”。
剩下的时间才属于自己，也称为“可支配时间”。
4. 外界占用的时间，用来面对顾客、投资者、供应商、政府机构与社群团体需求之用。
作为一个管理者首先要学会时间管理，除了的工作方式与工作顺序上做好调整之外，必须分析出为什么自己时间不够用，到底是哪类时间出现的问题。
作为一个优秀的时间管理者，就是最大效能的获得可支配时间。
所谓猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤，每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方则是监督。
重要的争议在于谁要展开下一步?展开下一个步骤的人就有猴子，每只“猴子”都会占用我们的工作时间，如何获得足够的可支配时间？作为一个管理者首先先给猴子找到合适的主人，作为部门的负责人，经常会感觉部门内的大小事务都跟自己有关，于是在有意跟无意之间，将部门内很多大小的猴子都揽在自己的背上，结果下属感觉责任消失，部门负责人的事情越做越多，更多体现出一个救火队员的角色。
一个部门负责人首先应该明确部门人员的所有岗位与职责，明确各自的权利与义务，是谁的猴子就应该让谁尽心尽力的喂养。
别让猴子跳回背上
别让猴子跳回背上“别让猴子跳回背上”这句话已经成为了一个恶性循环的代表性词语，它的寓意是人们不能陷入到一个人或一种事情的循环中去，否则就无法摆脱。
这个典故讲的是在泰国等东南亚地区，有人专门通过训练猴子，让猴子跳到他的背上，然后拿到一些小零食来哄骗猴子，让猴子一直待在他的背上。
当这个人想要走掉的时候，猴子就会死死的抱住他的脖子，不肯放手，因为它们得到了小零食的回报，就不想离开。
这个故事已经被人们应用到了许多生活中，我们也不能让自己被扣在某个事情上，而无法由此脱身。
在现实的生产和生活中，我们经常会遇到这样的境地，有时候我们会为了追求某一个目标而过分的付出，忽略了其他的事情，或者轻视了其他的生活质量。
我们可能觉得这些妥协是为了更好的结果，但有时候，我们真的要考虑到这代价是否值得。
如果我们不能超脱这些代价，不断地提升自己的生活水平，我们就会很难摆脱这种“猴子跳回背上”的循环中。
另一个例子是，我们经常会陷入到一些消耗时间的环境中，比如社交媒体、游戏、看小说等等。
当我们意识到这个事情已经占据了我们太多的时间，我们试图摆脱它，却发现它却非常难。
这就好像猴子抓住人的脖子，不肯放手。
因此，我们在投入这些事情的时候，一定要注意它给我们带来的影响，并及时地摆脱它。
当然，有时候我们也要根据实际情况来权衡我们的时间。
有的时候，我们需要妥协一下，花时间在一些琐碎的工作上，如处理些日常的家务，去思考一些自己的问题。
这些都是无可避免的事情，它们可以带给我们更好的生活品质。
在工作上，我们也经常会面对这样的情况，比如说进行一些非常重复的工作，但是如果我们想要摆脱这种境地，就需要努力探寻未来的发展方向，并积极寻找解决问题的方法。
我们充满了创造力和能量，在接下来的日子里，我们应该继续努力，让自己更加的成熟和有价值。
总言之，在我们的生产和生活中，我们经常会遇到这样的情况，但是我们需要时刻警醒，及时摆脱这种陈旧的循环，实现我们的真正价值。
别让猴子跳回背上PPT课件
• 1.看报纸；
2.临时小会议；
• 3.准时完成领导当日交付的工作；
• 4.向上级提出有益的建议；
• 5.长期的战略规划； 6.应付投诉的大客户；
• 7.问题的发掘与预防；8.招待突来的一般客人；
• 9. 办公室交流； 10.接听电话；
• 11.参加培训； 12.加班完成紧急的订单
12
解决之道
猴子＋自由＝授权
其提出的独特见解——“处理时间管理”和 “猴子在背上”的经典企管譬喻已经成为许多企 业包括英特尔、惠普、IBM、《芝加哥论坛报》 与美国相关政府机构得培训教程。
2
书本内容简介 思考与感悟 案例分析
3
书本内容简介
基本概念界定
1
矛盾冲突所在
2
问题原因分析
3
解决问题之道
4
4
基本概念界定
何谓“猴子” 专业驯猴师 谁有“猴子”
• 在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司 的员工，能够自动自发者——采取必要的行动完成任务。
• 身为管理者，肩负着两大目标： • （1）借由直接报告，禁止采用第一与第二自由层级，培
养出如何拟定与推销想法和建议的技巧。 • （2）看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，
主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点 要达到共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不 至于饿死（成为延迟的受害者）。
即每任“只务聪猴，子明谈都的话会管有后理两的者边下人” 知马一介道个入什步，么骤解是，决猴问某题子个者，时与
监督控制者。二者中，
清展间开楚、下谁地一的点步背可的上一以方该执就有行是 猴子的猴的职子拥责有者
5
基本概念界定
角色区别
别让猴子跳回背上——谈管理实践中“授权”(31P PPT)
在商业和企业家中有影响力、在受众面前一直保持着热点关注度。”
培 和 倍养 影 的好 响 能下 力 量属 作 。， 用非决并 于把 组管策自织理 的己从者执的而：行判献来自于付出的时
影响力。
绩效判定区别
团队群策群力的结果
管 理 者 添加标题
非 管 理添加标题
& 者 单击此处添加段 单击此处添加段
区 别 落文本单击此处 添加段落
喂养猴子的六大规则
解决之道
• 规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。 • 规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时
间喂食它们，但千万不要过量。 • 规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的
责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。 • 规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一
MTV分季节播出，而王石代表的是冬季。 • 2006年5月，王石代言中国移动“全时通”。 • 中国移动的全球通业务主要客户群是高端商务阶层，
而广告的核心也集中凸显这部分人群的内心诉求和价 值观。
案例分析：王石与万科
• 2006年12月，代言陆风汽车 • 2006年10月，代言《北京青年周刊》 • 2007年6月，代言瑞士旅游 • 按照瑞士旅游局官员的解释，“王石先生所代表的亲近自然、勇于挑战和乐于分享的
主管与部属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点 要达到共识。后者尤其要牢记约定时间，以确定猴子不 至于饿死（成为延迟的受害者）。
别让猴子跳回你背上
2020/3/1
講師：韓慶仁
11
別讓猴子跳回你背上
❖ 猴子+自由=授權
▪ 管理者職責之一, 讓部屬往安肯自由量表的更高層級發 展, 如此部屬也越能滿足馬斯洛需求理論中『自我實現』 的需求
▪ 在組織中, 我們需要的是能獨當一面, 而非事事依賴上 司的員工
▪ 主管肩負二大目標：
➢ 藉由直接報告, 禁止採用第一與第二自由層級, 讓部屬無選擇機 會, 培養其擬定與推銷想法和建議的技巧
➢ 各種情況下猴子如何跳動？
2020/3/1
講師：韓慶仁
4
別讓猴子跳回你背上
❖ 猴子向上爬升的例子
▪ 情境三：讓我知道我可以幫上什麼忙
➢ 出於對部屬的關懷, 你主動表示要幫些忙, 有那些情況會發生？ ➢ 各種情況下猴子如何跳動？
▪ 還有那些捕捉猴子的工具、地點、情境？
❖ 誰是猴子的主人
▪ 你所領導的單位中, 誰有權說：『我們』有了問題？ ▪ 到底是誰的問題應由誰來舉證？誰來判定？ ▪ 把原不屬於自己的猴子放回原主人身上, 其過程通常很
而是將猴子交給直接對你負責的該責任者的主管, 並且將問題 範圍放大一些, 例如原問題是進料區有不良品多日未處理, 而你 送出的猴子則是『改善進料檢驗區的管理』 ➢ 在餵食時間確認你的直接部屬提出的改善報告是否包含了你要 他們改善的項目, 若無, 告訴他你不滿意, 再擇時提改善告
2020/3/1
講師：韓慶仁
▪ 部屬每次帶著問題來找你都能得到解決時, 只會強化他 們的依賴心理
2020/3/1
講師：韓慶仁
7
別讓猴子跳回你背上
❖ 專業馴猴師
▪ 好的管理者必須將部屬佔用的時間設法轉變成自己可 支配的時間