项目运作整体流程
政府项目运作流程图
政府项目运作流程图标题：政府项目运作流程图引言概述：政府项目运作流程图是指对政府项目从立项到实施再到验收的整个流程进行图形化展示的工具。
通过流程图，可以清晰地了解政府项目的各个环节，有助于提高项目管理效率和透明度。
一、项目立项阶段1.1 制定项目计划：确定项目的目标、范围、时间和预算等关键要素。
1.2 调研评估：对项目的可行性进行调研评估，确定项目的必要性和可行性。
1.3 提交立项申请：将项目计划和调研评估报告提交给相关部门，等待审批。
二、项目实施阶段2.1 编制项目实施方案：根据立项审批的要求，制定详细的项目实施方案。
2.2 资源调配：确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理调配。
2.3 实施监督：对项目实施过程进行监督，确保项目按照计划顺利进行。
三、项目验收阶段3.1 编制验收标准：明确项目的验收标准和验收流程。
3.2 进行验收评估：对项目的实施情况进行评估，判断是否符合验收标准。
3.3 提交验收报告：将验收评估结果整理成报告，提交给相关部门进行最终验收。
四、项目结算阶段4.1 结算审计：对项目的资金使用情况进行审计，确保资金使用合规。
4.2 编制结算报告：根据审计结果编制结算报告，明确项目的支出和收入情况。
4.3 提交结算报告：将结算报告提交给相关部门，等待最终结算。
五、项目总结阶段5.1 撰写项目总结报告：对项目的整体情况进行总结，包括项目的成果、经验教训等。
5.2 召开总结会议：组织相关人员进行项目总结会议，分享项目经验和教训。
5.3 归档资料：将项目相关资料进行归档，为以后类似项目提供参考。
结语：政府项目运作流程图是政府项目管理的重要工具，通过清晰地展示项目的各个环节，可以提高项目管理效率和透明度，确保项目顺利实施并取得预期成果。
希望政府部门在项目管理中能够充分利用流程图，提升管理水平，为社会提供更好的公共服务。
项目流程细节
项目流程细节一、项目立项阶段。
在项目立项阶段，首先需要明确项目的背景和目的，确定项目的可行性和必要性。
然后进行项目的可行性分析，包括市场分析、技术分析、经济分析等，以确定项目的可行性。
接下来需要编制项目立项申请书，包括项目背景、目的、可行性分析、项目实施方案、预算等内容，提交相关部门进行审批。
审批通过后，项目立项完成。
二、项目策划阶段。
在项目策划阶段，需要明确项目的目标、范围、时间、成本、质量等方面的要求。
首先进行项目范围的界定，确定项目的具体内容和范围，包括项目的输入、输出和界限。
然后进行项目时间计划的编制，确定项目的起止时间、关键节点和工期安排。
接着进行项目成本预算，确定项目的资金需求和使用计划。
最后进行项目质量计划的编制，确定项目的质量目标、质量标准和质量控制措施。
三、项目实施阶段。
在项目实施阶段，需要按照项目计划和方案进行具体的实施工作。
首先进行项目团队的组建，确定项目组织结构和人员分工。
然后进行项目资源的调配，包括人力、物力、财力等资源的调配和使用。
接着进行项目进度的控制，按照项目计划进行工作，及时发现和解决项目实施中的问题和风险。
最后进行项目成果的验收，确保项目的成果符合预期目标和质量要求。
四、项目验收阶段。
在项目验收阶段，需要对项目的成果进行全面的验收。
首先进行项目成果的检查，对项目的输出成果进行全面的检查和评估。
然后进行项目成果的测试，对项目的成果进行功能测试和性能测试。
接着进行项目成果的评审，由相关部门和专家对项目的成果进行评审。
最后进行项目成果的验收，由甲方和乙方共同对项目的成果进行验收，确认项目的成果符合合同要求。
五、项目总结阶段。
在项目总结阶段，需要对整个项目进行全面的总结和评估。
首先进行项目的成本分析，对项目的成本进行全面的分析和评估。
然后进行项目的质量评价，对项目的质量进行全面的评价和总结。
接着进行项目的进度分析，对项目的进度进行全面的分析和评估。
最后进行项目的风险评估，对项目的风险进行全面的评估和总结。
建筑施工企业项目经营流程
建筑施工企业项目经营流程
建筑施工企业的项目经营流程通常包括以下主要步骤：
1. 项目策划和前期准备：
- 确定项目目标和需求。
- 进行项目可行性研究和评估。
- 编制项目计划和预算。
2. 项目投标和合同签订：
- 参与项目投标过程，提交投标书。
- 如果中标，与业主或发包方签订合同。
3. 设计和规划：
- 根据合同要求，进行项目设计和规划。
- 与相关专业团队合作，如建筑师、工程师等。
4. 施工准备：
- 组建项目团队，包括项目经理、施工人员等。
- 准备施工现场，包括场地平整、设备安装等。
5. 施工实施：
- 按照设计和规划要求，进行施工工作。
- 监督施工进度，确保质量和安全。
- 与供应商协调物资采购和供应。
6. 项目监控和调整：
- 定期监测项目进度、质量和成本。
- 对项目进行调整和优化，以满足目标要求。
7. 项目竣工和验收：
- 完成施工工作，进行项目竣工验收。
- 确保项目符合合同要求和相关标准。
8. 项目交付和售后服务：
- 将项目交付给业主或发包方。
- 提供售后服务和维护支持。
9. 项目结算和总结：
- 进行项目结算，包括与业主或发包方的结算。
- 对项目进行总结和评估，吸取经验教训。
建筑施工企业的项目经营流程可能因项目规模、类型和地区而有所不同。
此外，不同国家和地区可能有特定的法律法规和建筑标准，
建筑施工企业需要遵守相应的规定。
项目运作的一般流程
项目运作的一般流程项目运作是指将一项计划或任务从开始到结束实施的过程，它涉及到团队协作、资源管理、进度控制等多个方面。
本文将详细介绍项目运作的一般流程。
1. 项目准备阶段在项目准备阶段，项目团队需要确立项目目标、确定项目范围和时间、分配项目资源等。
具体步骤包括：- 制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间和资源分配等基本信息。
- 进行项目可行性研究：评估项目实施的可行性和风险。
- 确定项目团队：确定项目经理和相关团队成员，分配各自的职责和任务。
- 制定项目计划：明确项目的工作分解结构（WBS）、时间表和里程碑。
2. 项目执行阶段在项目执行阶段，团队按照预先制定的计划和方法进行工作，确保项目按时、按质、按量完成。
基本流程如下：- 开展项目启动会议：召集项目团队成员，梳理项目工作内容和时间计划，明确工作重点和目标。
- 实施项目工作：按照工作分解结构和时间表，分阶段、有序地进行项目工作。
- 监控项目进展：通过会议、报告等方式，监控项目的进展情况，及时调整工作计划，确保项目按时完成。
- 管理项目风险：识别和评估项目风险，采取相应的措施进行风险管理。
3. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，团队完成项目交付物的验收和总结，彻底关闭项目。
主要步骤包括：- 进行项目验收：与相关方一起，对项目交付物进行验收，确保符合预期要求。
- 编制项目总结报告：总结项目的执行情况、成果和经验教训，为以后类似项目提供参考。
- 进行项目评估：评估项目的绩效，比较实际结果和预期目标之间的差距，并提出改进意见。
- 结束项目团队：对项目团队进行总结，表彰优秀成员，并确保项目资源的有效回收。
项目运作的一般流程是一个不断循环迭代的过程，在每个阶段都可以根据实际情况进行调整和修改。
通过合理规划、有效执行和全面总结，可以提高项目的成功率和效果，实现项目目标。
大项目运作流程
大项目运作流程一、项目启动阶段1.1 项目立项在项目启动阶段，首先需要确定项目的立项，确定项目目标和范围，明确项目的背景和意义，明确项目需求和关键指标，制定项目的基本规划和时间表，确定项目的预算和资源分配情况。
1.2 确定项目团队在确定项目立项后，需要确定项目团队，包括项目经理、项目组成员、顾问和外部专家等，确定项目团队的组织结构和职责分工，建立项目团队的沟通机制和协作机制。
1.3 制定项目计划在确定项目团队后，需要制定项目计划，包括项目的目标和范围、项目的任务和工作计划、项目的时间表和里程碑、项目的预算和资源分配等，制定项目的风险管理计划和变更管理计划。
1.4 制定项目管理计划在确定项目计划后，需要制定项目管理计划，包括项目的进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、采购管理和干系人管理等，明确项目的管理目标和管理方法，建立项目的监控机制和评估机制。
二、项目实施阶段2.1 分解工作包在项目实施阶段，首先需要分解工作包，将项目的目标和任务分解为具体的工作包和工作计划，明确工作包的内容和目标，分配工作包的责任人和工作量，建立工作包的监控机制和评估机制。
2.2 组织资源在分解工作包后，需要组织资源，包括人力资源、物资资源、设备资源和财务资源等，确定资源的需求和供应情况，进行资源的调配和分配，建立资源的监控机制和评估机制。
2.3 实施工作在组织资源后，需要实施工作，按照项目计划和工作包进行具体的实施活动，跟踪工作的进度和质量，确保工作按时完成和达到预期效果，及时调整工作计划和资源分配。
2.4 控制风险在实施工作过程中，需要及时控制和管理项目的风险，包括进度风险、质量风险、成本风险和其他风险，制定风险应急和应对计划，减少风险的影响和损失，确保项目的顺利进行。
2.5 管理变更在实施工作过程中，可能会发生变更和调整，需要及时管理和控制变更，包括变更的原因和影响、变更的审批和实施，建立变更管理的机制和流程，确保变更的有效性和可控性。
移动公司项目运作流程
移动公司项目运作流程随着移动互联网的快速发展，移动公司项目运作流程也变得越来越重要。
一个成功的移动公司项目需要经过严谨的规划、设计、开发、测试和上线等环节，才能最终实现商业价值。
本文将详细介绍移动公司项目运作流程的各个环节，帮助读者全面了解移动公司项目的运作流程。
1. 项目规划阶段项目规划是移动公司项目运作流程中的第一步，也是最为重要的一步。
在项目规划阶段，项目团队需要明确项目的目标、范围、时间和成本等关键因素。
首先，项目团队需要与客户充分沟通，了解客户的需求和期望，然后制定项目计划和项目管理计划，明确项目的目标和范围，确定项目的时间表和预算，制定项目沟通和风险管理计划等。
2. 项目设计阶段项目设计是移动公司项目运作流程中的第二步，也是非常重要的一步。
在项目设计阶段，项目团队需要根据项目规划阶段确定的目标和范围，进行项目的详细设计。
首先，项目团队需要进行需求分析，明确项目的功能和特性，然后进行系统架构设计和界面设计，确定项目的技术架构和用户界面设计，最后进行数据库设计和安全设计等。
3. 项目开发阶段项目开发是移动公司项目运作流程中的第三步，也是项目的核心阶段。
在项目开发阶段，项目团队需要根据项目设计阶段确定的设计方案，进行项目的具体开发。
首先，项目团队需要进行编码和编程，根据项目的需求和设计方案，进行程序的编写和开发，然后进行集成和测试，将各个模块进行集成，进行系统的测试和调试，最后进行部署和发布，将项目上线运行。
4. 项目测试阶段项目测试是移动公司项目运作流程中的第四步，也是非常重要的一步。
在项目测试阶段，项目团队需要对项目进行全面的测试，确保项目的质量和稳定性。
首先，项目团队需要进行单元测试和集成测试，对项目的各个模块进行单独测试和整体测试，然后进行系统测试和验收测试，对项目的功能和性能进行全面测试，最后进行用户测试和回归测试，确保项目符合用户的需求和期望。
5. 项目上线阶段项目上线是移动公司项目运作流程中的最后一步，也是项目的收尾阶段。
建设工程项目管理整体实施方案内容及工作流程
建设工程项目管理整体实施方案内容及工作流程
一、项目准备阶段
1.明确项目目标与范围：确定项目的具体目标及范围，并与相关利益
相关方进行沟通，明确各方的期望及要求。
2.项目策划：制定项目计划，并包括项目的时间计划、资源计划、质
量计划、风险管理计划等。
3.组建项目团队：根据项目的需求，组建项目团队，并明确各成员的
职责和任务，确保项目团队的有效运作。
二、项目实施阶段
1.项目执行：按照项目计划进行项目实施，包括资源调配、进度控制、质量控制等。
2.团队管理：通过有效的团队管理，保持团队成员的积极性和工作效率，并及时解决团队成员间的冲突。
3.风险管理：识别项目中的风险，并制定相应的风险应对措施，确保
项目能够顺利进行。
4.沟通管理：与项目利益相关方进行良好的沟通，及时反馈项目进展
情况，解决问题和调整计划。
三、项目验收阶段
1.验收准备：根据项目计划，进行项目的最后准备工作，包括项目文
档的整理、项目数据的分析等。
2.验收执行：根据项目的验收标准，对项目进行验收，确保项目达到预期的目标和要求。
3.项目总结：对项目的整体实施过程进行总结，包括项目过程中的问题与经验教训，并提出改进建议。
4.项目交接：将项目交接给项目的运营方或相关管理部门，并进行相关培训和知识传递，确保项目的可持续发展。
以上是一个简要的建设工程项目管理整体实施方案内容及工作流程的介绍。
在实际项目中，还需根据具体情况进行进一步的细化和完善。
项目的整体流程体系
项目的整体流程体系项目的整体流程体系是指一个项目在实施过程中的整体运作流程和体系架构。
一个完善的项目整体流程体系能够有效地指导项目的实施和管理，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
下面将详细介绍一个项目的整体流程体系。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目整体流程体系的第一步。
在这一阶段，项目经理和相关团队成员需要对项目的背景、目标、范围、资源、风险等进行全面的调研和分析。
同时，项目团队还需要制定项目的整体计划和目标，明确项目的可行性和实施路径。
项目启动阶段的关键工作包括项目立项、编制项目可行性研究报告、确定项目组织结构和职责分工等。
2. 项目规划阶段。
项目规划阶段是项目整体流程体系的第二步。
在这一阶段，项目团队需要对项目进行详细的规划和设计，包括项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险等方面的规划。
项目规划阶段的关键工作包括编制项目管理计划、制定项目进度计划、成本计划、质量计划、风险管理计划等。
同时，项目团队还需要进行资源调配和团队建设，确保项目的顺利实施。
3. 项目实施阶段。
项目实施阶段是项目整体流程体系的第三步。
在这一阶段，项目团队需要根据项目管理计划和进度计划，按照既定的目标和要求，对项目进行全面的实施和管理。
项目实施阶段的关键工作包括项目团队的组织和协调、项目进度和成本的控制、质量和风险的管理等。
同时，项目团队还需要与相关利益相关方进行有效的沟通和协调，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
4. 项目监控阶段。
项目监控阶段是项目整体流程体系的第四步。
在这一阶段，项目团队需要对项目的实施情况进行全面的监控和评估，及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
项目监控阶段的关键工作包括对项目进度、成本、质量、风险等方面进行全面的监控和评估，及时调整项目计划和措施，确保项目能够顺利实施。
同时，项目团队还需要对项目的实施情况进行定期的汇报和评估，确保项目能够达到预期的目标和效果。
5. 项目收尾阶段。
项目收尾阶段是项目整体流程体系的最后一步。
企业项目办事流程表
企业项目办事流程表一、项目立项阶段。
1.1 项目立项申请。
项目发起人向公司提交项目立项申请，包括项目名称、目标、预期成果、预算等内容。
1.2 项目立项评审。
公司相关部门对项目立项申请进行评审，包括项目可行性分析、风险评估等内容，确定是否立项。
1.3 立项通知。
公司向项目发起人发出项目立项通知，确认项目立项并确定项目经理。
二、项目启动阶段。
2.1 编制项目计划。
项目经理负责编制项目计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、时间安排等内容。
2.2 确定项目团队。
项目经理确定项目团队成员，包括项目组长、技术人员、行政人员等。
2.3 确定项目资源。
项目经理确定项目所需资源，包括人力、物力、财力等。
2.4 召开项目启动会议。
项目经理召集项目团队成员，召开项目启动会议，传达项目目标、计划和要求。
三、项目执行阶段。
3.1 项目进度跟踪。
项目经理负责对项目进度进行跟踪，及时发现并解决项目执行过程中的问题。
3.2 项目沟通协调。
项目经理负责组织项目团队成员之间的沟通协调，确保项目各项工作顺利进行。
3.3 质量控制。
项目经理负责对项目质量进行控制，确保项目成果符合要求。
3.4 风险管理。
项目经理负责对项目风险进行管理，及时发现并应对可能影响项目进度和成果的风险。
四、项目收尾阶段。
4.1 编制项目总结报告。
项目经理负责编制项目总结报告，包括项目执行过程中的问题、解决方案、成果等内容。
4.2 召开项目总结会议。
项目经理召集项目团队成员，召开项目总结会议，对项目执行过程进行总结和反思。
4.3 项目成果验收。
公司相关部门对项目成果进行验收，确认项目目标是否达成。
4.4 项目结项。
公司颁发项目结项文件，确认项目正式结项，并对项目团队成员进行表彰和奖励。
五、项目管理。
5.1 项目管理评估。
公司对项目管理过程进行评估，发现问题并提出改进意见。
5.2 项目管理文件归档。
公司对项目管理文件进行归档，作为项目管理经验的积累。
5.3 项目管理经验总结。
如何进行项目整体管理
如何进行项目整体管理项目整体管理是指在项目实施过程中，对项目的各个方面进行全面协调、组织和控制，以确保项目的顺利完成。
它涉及到项目的计划、资源分配、风险管理、沟通协调等各个方面。
下面将介绍如何进行项目整体管理。
一、项目整体管理的重要性项目整体管理对于项目的成功至关重要。
它通过对项目进展的全面掌控，帮助项目经理及相关团队在项目执行过程中及时作出调整，从而确保项目按计划高质量地完成。
项目整体管理还可以提高项目团队之间的协作效率，最大程度地利用项目资源，降低项目风险。
二、项目整体管理的基本流程1. 项目规划阶段：在项目开始之初，必须制定明确的项目目标、范围和里程碑。
项目经理应该与项目团队成员充分沟通，确保每个人都理解并接受项目的目标和计划。
2. 项目执行阶段：在项目执行过程中，项目经理需要监督项目进展情况，确保项目按计划进行。
他们还需要与项目团队成员密切合作，分配任务、进行资源管理，并进行现场监督，解决项目执行中出现的问题。
3. 项目控制阶段：在项目控制阶段，项目经理需要收集项目执行的关键绩效指标，并与项目计划进行比较。
如果发现项目偏离计划，项目经理需要及时采取纠正措施，确保项目按计划和质量要求完成。
4. 项目收尾阶段：项目收尾阶段需要项目经理进行项目评估和总结，收集项目经验教训，并与相关方进行交流反馈。
这样可以为类似的项目提供宝贵的经验教训，提高未来的项目管理水平。
三、项目整体管理的关键要素1. 项目目标的明确性：项目的目标必须明确定义，以便项目团队知道项目的具体目标，并对此作出全力以赴的努力。
2. 项目计划的有效性：项目计划是项目实施的路线图，需要具备详细的时间安排、资源分配和风险管理策略等内容。
3. 团队协作与沟通：项目团队成员之间的协作与沟通非常重要。
项目经理应确保团队成员之间及时分享信息并解决问题，以促进项目整体协同运作。
4. 项目风险管理：项目整体管理需要提前识别、评估和应对项目风险。
项目经理应制定风险管理计划，并跟踪风险的潜在影响，做好风险应对措施。
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为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述：
一：销售人员收集项目信息
销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。
在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。
《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。
二：项目立项
销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。
立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。
根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。
由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。
自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。
三：设计初步方案
销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。
四：确立供应商与项目成本：
商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。
五：用户反馈
销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。
六：确立标底方案和投标方案
经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。
送交用户等待挂网招标。
七：项目挂网招标
项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。
八：标书制作与投标
项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。
完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。
九：中标与合同签订
项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。
自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。
十：拟定项目施工方案和施工
项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供
货方案为与商务部共同确立）、人员
预期方案。
项目经理要坚持以月、周、日为单位对进度预期方案与实际进度、对人员预期方案与实际人员进行对比，生成《项目施工报告书》，分析、总结。
为下级技术人员进行考评、为产品质量进行考评，质量管理部亦以此对项目经理进行考核评分。
十一：拟定设备供货方案和供货
项目施工方案确立后应由商务部采购组根据施工进度拟定设备供货方案，按时完成采购工作，与供应商进行商务谈判、签订采购合同、跟踪货物物流信息。
商务部要坚持以月、周、日为单位对设备采购的成本、期限、到货情况、付款情况、供应商配合情况生成《项目设备供货报告》，分析、总结。
为供应商进行考评，质量管理部亦以此对商务部进行考核评分。
十二：项目验收
项目供货、施工完成后，由项目经理协调，组织公司领导、工程技术部主管、质量管理部先进行内部验收，内部验收通过后（内部验收不通过，由质量管理部下达《项目施工整改意见书》责令项目经理限期整改并进行二次内部验收，内部验收应当保持不低于正式验收的要求标准严格执行），由项目经理协调，组织用户、监督单位或上级主管单位进行正式验收。
十三：项目回款
项目回款工作应当由项目经理承担，项目经理在项目验收通过后填写项目回款申请等相关手续交由用户或项目招标代理机构进行回款。
项目经理难以完成项目回款任务的情况下，销售代表应该积极配合，组织用户进行关系梳理，完成回款任务。
十四：项目履约保证金退回申请
项目履约保证金退回申请工作应当由销售代表承担，项目质保期满后，由销售代表填写项目履约保证金退回申请等相关手续交由用户或项目招标代理机构进行退回。
项目整体实施流程全部完毕。
备注：
1、质量管理部作为项目实施过程中无实际任务工作的重要参与者，对项目整个实施过程的监督更有公信力、更具公平性，不易产生责任推诿和纠纷。
2、各部门之间任务分工应当再进行细分明确、把握每一环节的进度、效率、效果，做到部分不拖延整体。
3、各部门之间应当保持长效地、充分地沟通，对上下环节的衔接工作做到保下促上、充分体谅。
4、整个项目实施过程应当保持人员稳定、不轻易更换小组成员或工作转移，如遇大型或紧急项目，应当在项目小组成立时充分考虑、事后如若发生变动应由总经理协调加配人员。
5、建议对项目实施流程的各参与环节、参与人员进行考核评分、计算绩效。
6、项目实施中所需要各部门编制的相关报告，应当由各部门设计、固定格式，内容要求简洁、明确、有理有序。
每个项目的相关报告都应保存、留作公司经验财富。
7、为充分实现项目整体流程的效率、完成既定目标，应当为各环节配齐的人员（个人认为目前售前部人员确实欠缺），并对各环节部门的人员进行分工（以行业划分标准人员结构为主，以实际工作任务调剂为辅）。
8、对项目整体实施，应当以项目立项、项目中标为两个节点，所主导的岗位分别是售前工程师和项目经理，其他人员应当服从主导岗位合理的任务、进度分配。
9、公司项目可分为：自营把控项目、战略意义项目、竞争投标项目三大类，顾名思义，每类项目的操作流程不尽相同，因此在流程确立时还应考虑项目类型，在项目的可行性、进度、效率、质量上予以把握。
尤其是战略意义项目和竞争投标项目的可行性方面应当结合项目实际情况，进行项目立项讨论会议（可放宽为50万以上项目需要），由销售代表主要对竞争形势、客户关系、用户需求、时间进度进行阐述，时间30分钟，由其他相关部门进行讨论和评分，探讨项目的可行性和成功率。
个人认为各环节既然采用项目提成制，应该避免公司领导直接授意、而采用民主讨论方式。
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