[绩效考核]绩效实用工具及方法[一]
常见的几种绩效考核的方法
常见的几种绩效考核的方法绩效考核是组织和企业中非常重要的管理工具，通过科学的绩效考核方法，可以对员工的工作表现进行评估和激励，从而提高组织和企业的整体绩效。
下面将介绍几种常见的绩效考核方法。
1.简单评级法简单评级法是一种最常见和简单的绩效考核方法。
这种方法通常根据评估人的主观观察和体验，对员工的工作表现进行等级评定。
通常采用五级评分，如优秀、良好、合格、需要改进和不合格。
简单评级法的优点是操作简单、易于理解，但主观性较强，容易产生人情因素的干扰。
2.管理者评估法管理者评估法是指由直接上级或经理对员工的表现进行定期的评估和反馈。
这种方法通常通过定期的个别会议或绩效评估表格，对员工的工作目标、任务完成情况、工作态度、团队合作和个人素质等进行评估。
管理者评估法的优点是针对性强、及时反馈，但可能受到管理者主观判断和个人喜好的影响。
3.360度评估法360度评估法是指由员工的直接上级、下属、同事和客户等多个角度对员工的绩效进行评估。
通过收集来自不同角色的评估数据，可以全面了解员工在不同方面的表现和影响力。
360度评估法的优点是全面、客观，能够更准确地评估员工的绩效，但由于有多个评估者的参与，可能存在评估者之间意见的差异和评估结果的复杂性。
4.关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以具体工作目标和绩效指标为基础，对员工的工作表现进行评估的方法。
通过与员工确定工作目标和指标，并进行定期的绩效评估和反馈，可以对员工的实际工作绩效进行量化评价。
关键绩效指标法的优点是目标明确、可量化，能够更精确地评估员工的绩效，但需要明确的目标和指标，并进行有效的指标设置和绩效测量。
5.自我评价法自我评价法是指员工对自己的工作表现进行评估和反思的方法。
员工可以通过填写自评表或写自我评价报告的方式，对自己的工作目标、任务完成情况、能力发展和工作态度等进行自我评估。
自我评价法的优点是能够促使员工主动思考和反思自己的工作表现，提高自我认知和自我管理的能力，但可能存在主观性和自我偏好的问题。
绩效考核工具介绍
绩效考核工具介绍绩效考核是一种管理工具，用于评估员工在工作中的表现和能力，并据此决定奖惩措施。
针对不同类型的组织和具体需求，有多种不同的绩效考核工具可供选择，以下是一些常见的绩效考核工具的介绍。
1.KPIs（关键绩效指标）关键绩效指标是一种常用的绩效考核工具，通常用于评估员工在工作中的目标达成情况。
通过设定合适的指标，可以测量和评估员工的绩效，在实现组织目标的过程中提供定量的数据支持。
2.360度评估360度评估是一种多维度的绩效考核工具，涉及到员工的上级、同事和下属。
每个参与者都提供关于被评估员工的反馈意见和评价，综合各方观点来评估员工的绩效表现。
3.绩效评分卡绩效评分卡是通过一系列指标和标准来评估员工的绩效，常用于定量绩效考核。
该工具将各项指标进行权重分配，并设定不同得分区间，根据员工在各项指标上的表现给予相应的得分。
4.行为观察行为观察是一种定性的绩效考核工具，通过观察员工在工作中采取的行为和态度来评估绩效。
这种方法主要关注员工的行为是否符合组织的期望和价值观，以及是否展现出良好的团队合作和沟通能力。
5.成果导向成果导向是一种将员工绩效与实际工作成果直接挂钩的绩效考核工具。
通过设定明确的目标和结果，然后根据员工的实际成果来评估绩效，这种方法可以激励员工主动追求成绩，并提高工作的效率和效果。
6.平衡计分卡平衡计分卡是一种综合考虑多个绩效指标的绩效考核工具，它包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。
该工具通过平衡各个维度的绩效来衡量组织整体的绩效状况，有助于促进组织的整体发展和改进。
7.自评自评是一种由员工对自己的绩效进行评估和反思的方法。
员工可以根据自己的工作表现和成果，对自己的能力和发展提出评价，从而形成自我认知和提高自我管理能力。
选用适合的绩效考核工具对于组织来说十分重要，它能帮助组织更好地了解员工的绩效表现，发现问题，提供改进的机会。
但需要注意的是，绩效评估应该是一个公正、客观的过程，同时要与组织的价值观和目标相一致。
绩效考核常用方法及案例
绩效考核常用方法及案例
绩效考核是指以评价员工的工作表现和达成的目标为基础，对员工进
行定期评估和反馈的一种管理方法。
它能够帮助企业和组织提高工作效率、激发员工工作动力、提升员工能力。
下面是一些常用的绩效考核方法及案例。
1.360度评估法：该方法通过员工主管、同事、下属和客户的匿名评估，360度全方位了解员工的工作表现。
例如，公司的销售经理通过该方法，收集了来自销售团队、其他部门和客户评估的数据，并针对评估结果
和反馈，制定了提升销售团队整体绩效的培训计划和改进措施。
2.关键绩效指标法：该方法通过设定关键绩效指标（KPI），对员工
的工作表现进行量化评估。
例如，生产企业将员工的生产效率、质量指标
和工作安全等作为关键绩效指标，并根据实际数据对员工进行考核和奖惩。
3.目标管理法：该方法通过制定明确的目标和计划，对员工的目标达
成情况进行评估。
例如，互联网公司制定了员工的年度目标，并设定了每
个季度的里程碑目标。
领导定期与员工进行目标跟进和回顾，评估员工的
目标达成情况，以此进行绩效考核。
5.强化正面反馈法：该方法通过及时、正面的反馈，鼓励员工继续努
力和改进。
例如，零售企业通过设立员工奖励制度，对绩效优秀的员工进
行奖励，并将他们的表现作为榜样进行宣传，以激励其他员工。
绩效考核方法的选择应与组织的特点和目标相适应，并结合员工的具
体情况进行个性化的评估。
同时，还应定期进行绩效考核结果的反馈与评估，以帮助员工发现问题和改进，实现个人和组织的共同发展。
绩效实用工具及方法
绩效实用工具及方法——通过学习本课程，您将实现以下转变1.把握并运用绩效考核工具2.把握绩效治理中关键业绩指标查找及分解技术3.把握不同部门绩效治理的要点和方法4.把握处理常见的绩效治理难题的技巧课程大纲第一讲绩效治理面临的问题（上）1.课程结构及其纲要2.绩效治理的实际操作问题3.绩效治理中的技术问题第二讲绩效治理面临的问题（下）1.绩效治理中的制度问题2.绩效治理中的观念问题3.如何选择绩效治理模式第三讲构建绩效治理体系的工具（上）1.指标分解图及编码系统2.绩效治理指标库的应用3.绩效治理指标库的优点第四讲构建绩效治理体系的工具（下）1.目标卡设计特点2.目标卡设计技巧3.经营班子的考核设计第五讲主管需要把握的指标量化方法1.格利·波特四分法的实际意义2.格利·波特四分法的具体应用3.鱼骨图与帕累托图的应用4.主管选择指标的四大原则第六讲主管如何把握指标的难度1.目标治理难度的三级划分2.指标难度划分的实际意义3.治理核心人物的决策定位第七讲绩效治理中的沟通技巧（上）1.互动游戏：非语言沟通的意义2.中国人的沟通特点3.有效沟通的差不多原则第八讲绩效治理中的沟通技巧（下）1.反颂扬沟通实地演练2.中国专门的沟通方式3.与上级的沟通技巧4.跨部门的沟通技巧第九讲各类人员的绩效考核（上）1.营销人员考核设计2.质量指标的有效测量3.职能类考核模式：精确模式第十讲各类人员的绩效考核（下）1.职能类考核模式：次精确模式2.职能类考核模式：一样模式3.职能部门绩效考核模式总结第十一讲态度能力指标考核（上）1.态度能力指标常见问题及其规律2.态度能力指标的选择3.锚定设计查找行为刻度第十二讲态度能力指标考核（下）1.和谐沟通能力考核方法2.和谐沟通能力设计特点3.考核常见问题处理方法第一讲绩效治理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(一)（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
7个经典实用的绩效考核工具swot分析法
7个经典实用的绩效考核工具一、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、pdca循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生三、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行how much：需要多少成本做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
四、smart原则s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
——，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——，注重完成绩效指标的特定期限。
绩效考核方法及应用
绩效考核方法及应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。
店铺把整理好的绩效考核方法及应用分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!绩效考核的方法及其应用绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是现代组织不可或缺的管理工具。
有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，作为公平合理地酬赏员工的依据。
因此，在人力资源管理中，首先要选择合适的考核方法。
常用的考核方法有以下几种：评级量表法评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。
评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。
评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。
评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。
非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。
在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。
多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。
总的说来，评级量表又简单又省事。
同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。
使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。
过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。
绩效考核工具之相对评价法
绩效考核工具之相对评价法绩效考核是组织管理中的重要环节，而评价方法的选择对于绩效考核的准确性和公正性至关重要。
在众多评价方法中，相对评价法被广泛应用于不同行业和组织，其独特的优势受到许多管理者的青睐。
本文将就相对评价法的定义、特点、应用场景以及其在绩效考核中的作用进行探讨。
一、相对评价法的定义和特点相对评价法是一种将员工之间的相对表现进行比较和评估的方法。
与绝对评价法不同，相对评价法不以个体的绝对绩效水平为基准，而是通过相对的评价标准，以确定员工之间的绩效差异。
相对评价法的特点主要包括以下几点：1. 相对性：相对评价法侧重于比较员工之间的绩效差异，而不关注个体的绩效水平。
2. 全员排序：相对评价法通常采用全员排序的方式，即对所有员工进行排名，而非单纯对个体进行评分。
3. 直观简便：相对评价法的操作相对简单，易于理解和实施。
4. 激发竞争：相对评价法通过明确的绩效差异来激发员工之间的竞争，促进员工的个人成长和组织绩效的提升。
二、相对评价法的应用场景相对评价法适用于许多不同的绩效考核场景，特别是在以下情况下更为常见：1. 组织层面评价：对于组织中的不同团队、部门或者项目组进行绩效比较，以发现和激励表现优异的团队。
2. 激励分配：基于相对评价的绩效结果，将有限的激励资源分配给绩效较优的员工，以提高激励效果。
3. 绩效改进：通过相对评价法，识别出相对较差的绩效表现，进而针对性地提供培训和辅导，帮助员工提升绩效水平。
三、相对评价法在绩效考核中的作用相对评价法在绩效考核中扮演着至关重要的角色，它能够带来以下几个方面的好处：1. 公平公正：相对评价法将员工之间的绩效进行比较，减少了对个体主观因素的依赖，提高了绩效评估的公正性和客观性。
2. 个人成长：通过全员排序，相对评价法能够准确识别出绩效优秀的员工，从而给他们提供更多发展机会和挑战，促进员工的个人成长和职业发展。
3. 组织绩效提升：相对评价法激发员工之间的竞争，进而推动整个组织的绩效提升。
【人力资源】HR常用的绩效考核工具和公式
【人力资源】HR常用的绩效考核工具和公式明阳天下拓展一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。
二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2 、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定).3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数六、关于二次分配的问题如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。
（一）部门绩效工资分配（一次分配）部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额（二）员工绩效工资分配（二次分配）员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数）]×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。
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（绩效考核)绩效实用工具及方法（一)课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.掌握且运用绩效考核工具2.掌握绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术3.掌握不同部门绩效管理的要点和方法4.掌握处理常见的绩效管理难题的技巧课程大纲第壹讲绩效管理面临的问题（上）1.课程结构及其纲要2.绩效管理的实际操作问题3.绩效管理中的技术问题第二讲绩效管理面临的问题（下）1.绩效管理中的制度问题2.绩效管理中的观念问题3.如何选择绩效管理模式第三讲构建绩效管理体系的工具（上）1.指标分解图及编码系统2.绩效管理指标库的应用3.绩效管理指标库的优点第四讲构建绩效管理体系的工具（下）1.目标卡设计特点2.目标卡设计技巧3.运营班子的考核设计第五讲主管需要掌握的指标量化方法1.格利·波特四分法的实际意义2.格利·波特四分法的具体应用3.鱼骨图和帕累托图的应用4.主管选择指标的四大原则第六讲主管如何掌握指标的难度1.目标管理难度的三级划分2.指标难度划分的实际意义3.管理核心人物的决策定位第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）1.互动游戏：非语言沟通的意义2.中国人的沟通特点3.有效沟通的基本原则第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）1.反赞美沟通实地演练2.中国特殊的沟通方式3.和上级的沟通技巧4.跨部门的沟通技巧第九讲各类人员的绩效考核（上）1.营销人员考核设计2.质量指标的有效测量3.职能类考核模式：精确模式第十讲各类人员的绩效考核（下）1.职能类考核模式：次精确模式2.职能类考核模式：壹般模式3.职能部门绩效考核模式总结第十壹讲态度能力指标考核（上）1.态度能力指标常见问题及其规律2.态度能力指标的选择3.锚定设计寻找行为刻度第十二讲态度能力指标考核（下）1.协调沟通能力考核方法2.协调沟通能力设计特点3.考核常见问题处理方法第壹讲绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(壹)（壹）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
于绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指于决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。
这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。
同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进壹步的发展。
（具体对策,参见最后壹讲中的介绍。
）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体图1-1设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管于作出决定前要和之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
①对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。
因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额均会变得很少。
②对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门均非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为俩个利益主体，表面上是对立，本质上却是壹致的。
这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则于满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。
因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。
最大的权重壹般不超过35%。
否则，会使员工的精力过于集中。
因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
2.目标平移目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。
目标平移的对策首先是选择指标,然后是分解指标。
选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核且不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。
也就是说，员工壹贯完成得很好的指标是不用考核的。
3.目标无因果目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有壹定的因果关系。
反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响且不明显。
目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中壹个最大的问题。
第二讲绩效管理面临的问题（下）绩效考核中的三类障碍(二)（二）制度问题人事经理的主要工作之壹就是设计制度，而设计制度有时会产生壹些普遍性的错误，这些错误包括：1.考核无监督这种错误表现为：设计完制度，可是缺乏对制度执行的监督。
制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是于对比制度，属于事后管理。
2.只考核业绩，不考核方法这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。
3.缺乏双重监督这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。
正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。
【自检1-1】你们是怎么监督员工的？且且，这种监督是否全面？参考答案1-1上班时间到了，关紧厂门，不给请假和加班补救的机会。
仍有的企业采用指纹签到器。
民意测评就是监督考核者的方法之壹，但不能说是最好的方法，于平时的工作中也要注意就考核者对下属的考核进行监督管理。
（三）观念问题不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要于他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。
于现实工作中，却存于着对考核误解的壹些观念问题。
1.没有测量习惯于绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。
但实际上，壹方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非当下和未来；另壹方面，即便有时候经验是有用的，可是有经验的人也往往且不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
2.感恩型领导居多中国式的管理者，十分于意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。
因为，西方人际中的施受有壹种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。
因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受”。
即别人对你好，你就接受。
这且非是明智之举。
【案例】于很多单位经常会出现这样的情况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。
”这时候，作为员工的你是否答应呢？事情是壹分为二的，答应坐领导的车，是和领导接近的好机会；可是，另壹方面，壹旦接受领导的好意，也就意味着有朝壹日壹定要回报领导。
这种受恩于人的情况，产生的风险是很大的。
因为中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。
也就是说，壹旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多，他的期望值会越大。
以后无论你是加班，仍是过节给他送礼，领导均会觉得你这样做是应该的。
因此，明智的做法，应该是——多施少受。
3.改进方法不到位克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同壹个目的，就是可行的方法。
比如，于制度问题方面，就不壹定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这壹种方法。
解决绩效管理中三大问题的对策绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：1.解决制度问题的对策解决制度上的问题要从根源上入手。
首先，要选择壹种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。
然后，构建绩效管理体系，且且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
图1-3解决制度问题的对策2.解决技术问题的对策解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。
常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。
3.解决观念问题的对策解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。
选择绩效考核模式绩效考核当中的逻辑程序是首先选择壹种考核模式。
因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。
（壹）三种考核模式从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：1.综合平衡记分卡模式这种模式源于美国，实质是壹种战略工具。
它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。
图2-1综合平衡记分卡模式2.目标管理模式这种模式源于日本，于目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不于于目标的制定，而于于目标的分解。
至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
3.关键业绩指标分解模式于这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心于于始终围绕关键职责进行考核。
（二）各种模式的优势和使用条件1.三种模式的比较综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们于工具技术、使用条件和主要优势方面均存于着差异：2.模式俩俩比较平衡记分卡和目标管理对于任何部门来说，且非均能涵盖平衡记分卡的四个方面。
运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，可是壹般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。
目标管理和KPI法目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：①目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。
②目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。
所以，于现实的绩效管理实践中，壹个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。
（三）模式选择中的注意事项1.三种模式兼顾于做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。
因为，所谓的某种模式只是壹个名词而已，使用者不应该套用壹种模式来管理企业，而是能够选取各种模式当中比较有效的部分来使用。
2.相对比较和绝对比较之间没有可比性比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。
目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。
比如，壹般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%，15%，60%，15%，5%。
有壹个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。
因此，只奖励指标为优和良的职工（5%+15%=20%）。
总之，相对比较和绝对比较没有可比性。
因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能于壹个平台相提且论了。
【案例】壹个主管销售的大区经理所于的企业搞五边形考核（包含五个指标），然后，再把所有大区的平均数算出来。