几种常用的绩效考核方法比较表
绩效考核的11种主要方法
绩效考核的11种主要方法1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。
主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法(交替排序法）、配对比较法（对偶比较法) 此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。
2)强制分布法(硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。
每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。
理论依据：正态分布规律(在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律)优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差;但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致,会带来不公平的情况。
应注意留有一定的灵活性.3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。
这是目前应用最广泛的绩效考核方法。
设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大4)混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤:➢根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度;➢准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；➢把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入；➢考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判,符合描述则记为“＋"，否则记为“－”。
5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点,以及需要加以指导的关键性事件,由此得到对员工的综合考核。
6）行为锚定法（行为定位等级评价法)7）行为观察量表法8)关键事件法9)目标管理法目标管理法的实施步骤:➢确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标➢确定部门目标：部门领导与其上级共同商定➢讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献➢确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标➢工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较➢提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。
绩效考核常用方法及案例
绩效考核常用方法及案例
绩效考核是指以评价员工的工作表现和达成的目标为基础，对员工进
行定期评估和反馈的一种管理方法。
它能够帮助企业和组织提高工作效率、激发员工工作动力、提升员工能力。
下面是一些常用的绩效考核方法及案例。
1.360度评估法：该方法通过员工主管、同事、下属和客户的匿名评估，360度全方位了解员工的工作表现。
例如，公司的销售经理通过该方法，收集了来自销售团队、其他部门和客户评估的数据，并针对评估结果
和反馈，制定了提升销售团队整体绩效的培训计划和改进措施。
2.关键绩效指标法：该方法通过设定关键绩效指标（KPI），对员工
的工作表现进行量化评估。
例如，生产企业将员工的生产效率、质量指标
和工作安全等作为关键绩效指标，并根据实际数据对员工进行考核和奖惩。
3.目标管理法：该方法通过制定明确的目标和计划，对员工的目标达
成情况进行评估。
例如，互联网公司制定了员工的年度目标，并设定了每
个季度的里程碑目标。
领导定期与员工进行目标跟进和回顾，评估员工的
目标达成情况，以此进行绩效考核。
5.强化正面反馈法：该方法通过及时、正面的反馈，鼓励员工继续努
力和改进。
例如，零售企业通过设立员工奖励制度，对绩效优秀的员工进
行奖励，并将他们的表现作为榜样进行宣传，以激励其他员工。
绩效考核方法的选择应与组织的特点和目标相适应，并结合员工的具
体情况进行个性化的评估。
同时，还应定期进行绩效考核结果的反馈与评估，以帮助员工发现问题和改进，实现个人和组织的共同发展。
绩效考核的八种方法和技巧
绩效考核的方法和技巧绩效考核永远是一家企业的重中之重，但是很少有企业可以真正的把绩效考核做起来，主要就是因为没有找到适合公司的绩效考核办法，今天分享的绩效考核的八种方法，总有一种适合你：一、KPI绩效考核法这是企业最常见的绩效考核办法，主要是从岗位职责中提取关键绩效指标，其中关键绩效指标占比重较大（70%-80%），而其中的执行难点，主要是在是否可以把考核指标数据化，减少人为主观因素。
二、360°绩效考核法360°绩效考核法也叫全视角考核法，通俗来讲就是让自己的上级、平级、下级、自己、客户都对考核者进行考核，除了对其工作内容的打分之外，也可写出对考核者的建议，这样结合起来，就会得出一个比较全面且公正的结果。
三、目标管理绩效考核法一切以目标结果为导向，将团队总目标分解至个人目标，最后根据被考核人完成度来进行绩效考核，而此考核的目标必须要争得被考核人的同意，主要通过工作内容、时间、标准三个维度进行考核，这样在规定的时间结束后，对其结果进行考核。
四、相对比较绩效考核法相对比较法既简单又比较难，就是公司内所有员工两两比较，相对好的员工记1分，较差的记分，最后将分数相加，得分越高，绩效考核越好。
因此其简单在于结果相加就好，难点在于很多岗位由于工作内容并非完全相同，而在对比时需要任何员工都要进行一次比较，结果就会稍失偏颇。
五、强制比例绩效考核法强制比例法比较简单粗暴，就是将所有被考核者的业绩进行一定比例的分类，比如分为：最好、较好、一般、较差、最差进行考核。
六、等级评估绩效考核法等级评估法是依据员工工作岗位分析，然后把考核的岗位工作内容划分为相互独立的几个模块，并在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
最后依据被考核人的实际工作表现，对被考核人进行完全情况考核，可将标准分为几个等级，如：优、良、差等，最后的总成绩就是该员工的考核成绩。
七、重要事件绩效考核法重要事件绩效考核法需要在平时多注意收集被考核人的“主要事件”，而这“重要事件”必须是对公司或者工作产生影响的，然后把被考核人的表现形成记录，最后根据这些表现进行总结归纳，结果就是考核结果。
常见的绩效考核方法及应用简表
标之外的其他基础指
标，致使重点指标的完
成受到影响
都的确是优秀的，可能
会带来多方面的弊端。
如员工对公司的凝聚
力，对公司的忠诚度；
员工失去安全感；不利
于创造团对合作的氛
围等
等差图表法
在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考
核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行
考核；二是评定分等，即对每个考核项目分
成几个等级。在确定J'这两者后，即可由考
核者按照评定图表的要求对被考核者给出分
规模小、管理基础薄
弱的公司比较适宜
考核操作简单、方
便；考核要素能够
体现出工作的重
要性来
主观性强，考核标准不
能量化，考核结果不精
确
KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，
提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体
适用于有战略规划的
公司，年度目标的公
在公司战略目标
的指引下，能够把
指标之间没有驱动要
素；追求结果，忽略了
的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据
这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次
序。
适用于工作绩效能够
以数量来衡
量的工作
考核操作简单、方
便，适用于管理基
础薄弱的中小公
司
主观性强，考核标准不
能量化，考核结果不精
确
等级评定法
是根据一定的标准给被考核者评出等级，例
如S、A、B、C、D等。
管理基础薄弱的公司
考核简单、能迅速
完成
对考核人的诚信度要
求很高；主观性强；标
准模糊
交替排序法
是由上级主管人员按照整体的工作表现从员
绩效考核方法-附表格
绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。
考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。
②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。
排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。
但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。
（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。
如表7—11所示。
表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。
绩效考核各类方式方法表格
绩效考核管理方法考核的方式方法1、时间段考核划分话务部、渠道部实行季度考核、其他部门实行月度考核2、考核的评判比例主管以上人员：实行自评100分（30%）+小组评100分（45%）+公司评25%。
主管（包含主管）以下人员：实行自评100分（30%）+上级评100分（60%）+行政评10%。
3、评判时间规定（下列日期如与节假日、公司活动类冲突，可适当延后）每月的1号为自评日期，每月的2号为经理对员工、小组对经理评、绩效面谈日期，每月3号为公司评、行政评、核算公布日期，每月的4号为申诉日期。
4、考核的进行方式（一人一张评分表、一张指标评价内容表）1）、全体员工都将有一份评判标准及一份评分表，员工自评后需向部门经理及时上交评分表，部门经理拿到后，参考自评情况和实际工作完成情况进行评价；2）、在评价过程中，一定要对员工进行绩效面谈，指出存在的问题、有哪些值得表彰的等，以此来提醒下属存在的问题和改正的方向，对成绩要予以肯定和鼓励，激发员工的积极性，总体来提升员工的工作能力和职业素养，对于有效的工作方法等可以在全公司推广。
3）、对部门经理的考核评价由小组成员共同进行，部门经理做工作完成情况汇报（针对考核内容的条款进行），小组成员也可单独进行评价，取平均分即为小组评价分；所有考核结果统一上缴行政部进行核算，核算结果真实、及时公布，所有员工有申诉的权利。
5、考核工资的计算方法：（基本工资+岗位工资）*0.8*考核分值%1、如：话务部话务专员：基本工资400元；岗位工资200元；绩效工资=600元*0.8*考核分数%考核70分时，工资满额=600+（600*0.8*70%）=936元考核80分时，工资满额=600+（600*0.8*80%）=984元考核90分时，工资满额=600+（600*0.8*90%）=1032元考核91分时，工资满额=600+（600*0.8*90%）=1036.8元考核100分时，工资满额=600+（600*0.8*100%）=1080元6、评价表格如下：1）、自评表格绩效考核自评表部门：自评人：自评日期：评价内容工作态度工作能力沟通协调安全管理自评分值备注2）对主管以上人员考核表绩效考核部门负责人考核表成建强孙龙宽万振华吴树国姜新旺李玉峰内容分值人员工作态度工作能力沟通协调安全管理3）、考核结果公布表格样式姓名自评分值上级评分值小组评分值当月综合分值岗位工资：岗位不同，岗位工资有差别，实行同岗岗位工资相同的确定办法。
常见的几种绩效考核方法
常见的几种绩效考核的方法一、相对评价法(１)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
(2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法(1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估．总成绩便为该员工的考核成绩。
(4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标.三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
绩效考核常用六种方法
企业绩效考核常用六种方法一、评级量表法：评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。
由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。
二、等级鉴定法：1．概念又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。
2．实施过程在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。
3．优点这种方法成本比较低，容易使用。
假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。
等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低三、强制分配法：1．概念所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。
常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。
常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。
2．实施过程（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。
（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。
（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。
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几种常用的绩效考核对比法
序号 绩效考核方法 优点 缺点 适用建议
1
2
34Biblioteka 5比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务 初创期企业，中小企业普遍 简单直接，针对工作工作任务完 制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作 工作任务考核法 适用的管理和评价员工的方 成的好坏进行考核。 任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系， 法。 会偏离考核方向。 1、随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标 成长型企业，刚开始推行绩 以目标为导向，层层分解，强调 难于制订或变化较大较频繁。2、只订目标，而缺 效考核之时，往往都会选用 目标管理法MBO 员工的参与性和互动性，员工对 乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣。 目标管理法，工作目标与计 目标认同感较高。 3、目标之前权重不好确定。4、目标管理的协调和 划的管理考核开始在这个时 期推行。 沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门 成熟型企业，目标管理考核 是第二代的目标管理，形成了更 为具体明确的企业战略驱动指标 间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立 推行有一段时间，需要更加 关键绩效指标考核法 和业务流程目标管理指标。能较 的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有 精细的量化考核指标之时， KPI 好地突出和评估企业、部门及个 超前与滞后之分；它的分解与落实都是以既定目标 KPI应运而生，这时采用比 为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能 较合适。 人的工作重点。 。 1、BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战 略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；2 、BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外， 让KPI找到归属和分解主轴，是 适合于处理成熟期的，业务 平衡记分卡考核法 需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出 比较成熟稳定，管理比较规 与企业战略最贴近的战略绩效管 BSC 恰当的指标； 3、BSC不适用于个人，相比较于成本 范的大企业使用。 理好工具，好方法。 和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。 对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作 、易于管理，而BSC并不具备这些特点。 综合性强，信息全面，有利于团 更侧重于员工的为人评价和 队建设，可以使员工客观地了解 考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数 定性评价，是KPI考核的有 360度全视角考核法 自己在职业发展中的不足，从而 不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。 力补充，适用于年度优秀员 有针对性的制订改善计划。 工评选的辅助使用。 关键事件考核法 有助于确认员工的何种绩效为正 确或为错误，是对当前（半年） 难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较 绩效进行的较好评价。 不单独使用，作为辅助考核 方法