人力资源战略基础及战略规划(ppt 216页)
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人力资源管理战略与规划ppt课件
25
选拔的标准与方法
岗位匹配度
应聘者是否具备岗位所需的技能、知识和经 验。
2024/1/26
个人素质
应聘者的性格、价值观、团队协作能力等是 否符合企业要求。
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选拔的标准与方法
• 发展潜力：应聘者是否具备较大的发展潜力和成长空间。
2024/1/26
27
选拔的标准与方法
要点一
面试评估
通过面试了解应聘者的个人素质、工作经验和应聘动机等 。
2023
REPORTING
人力资源管理战略与 规划ppt课件
2024/1/26
1
2023
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理战略 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 员工关系管理
2024/1/26
2
2023
PART 01
人力资源管理概述
REPORTING
2024/1/26
2024/1/26
55
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
2024/1/26
56
意义
确保企业的人力资源管理活动与企业的总体战略保持一致，提高员工绩效和企 业竞争力，实现可持续发展。
2024/1/26
8
制定人力资源管理战略的过程
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
供给情况，提高人力资源规划的效率和准确性。
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2023 PART 04
招聘与选拔
2024/1/26
人力资源战略与计划-PPT课件
人力资源管理
人力资源需求预测
定性方法：
访谈法 经验判断法 德尔菲法（集体预测方法） 定量方法： 工作负荷预测法 回归分析法 分类法 转换比率分析法
人力资源管理
德尔菲法
集中专家意见，预测未来事件的方法
（1）选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交成 员
（2）每位专家独立完成第一组问卷，提出相应的方案 （3）将第一组问卷回收，对问卷中的方案进行编辑、 誊写、复制
在新联想随后公布的13位集团管理层中,来自IBM的 人士占了6席,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、
产品开发负责人等重要职位,均由原IBM人士担任。
人力资源管理
杨元庆： 我们并购IBMpc业务的五年时间以来，为什么 我们的业绩是一波三折，我们换了三任CEO，一方 面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是 并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全 出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置， 有准备的。
工作负荷法最适合什么样的岗位？
人力资源管理
回归分析法
以一元线性回归为例 步骤： （1）确定与员工需求相关的因素 （2 ）调查该因素的历史数据 （3）建立一元线性方程 （4）预测
练习：预测对安装工的人力资源需求
一个东南部的大型厨房的柜橱和器具分销商期望在今后10年内，年 销售额从300万美元上升到400万美元。
人力资源管理
人力资源战略模式
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类 巴伦和克雷普斯的人力资源战略模式分类
人力资源管理
戴尔和霍得的人力资源战略模式分类
企业竞争战略 廉价竞争战略 创新产品战略 优质产品战略 企业文化 官僚式+市场式 发展式+市场式 家族式+市场式 人力资源管理战略 诱因战略 投资战略 参与战略
人力资源战略与规划课件
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
（一）相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 （二）不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提
在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建 立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 （三）人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
图1 TCL的人力资源战略体系
（二）人力资源规划 是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转 化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。 按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人 力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。
（四）人力资源管理雇主品牌战略（Employer Branding） 人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识，促使企业提出和实施打造 雇主品牌这种新的人力资源战略。雇主品牌是企业在人力资源市场的定位， 是对企业未来、现有和已离职雇员树立的品牌形象。
观点聚焦1-2：雇主品牌 Ewing（2002）等学者认为，雇主品牌建设涉及在潜在的劳动力市场上建立这样一种形象， 即与其它企业相比，本企业是最佳的工作场所。但是，学者们也认为，雇主品牌建设也需要 建 立 雇 主 和 员 工 们 的 情 感 关 系 ， 这 是 从 内 部 建 设 雇 主 品 牌 。 如 西 方 著 名 咨 询 机 构 Versant Works认为，雇佣体验，或者说员工的工作感受，是雇主品牌建设的基础，它既涉及有形的 工资、福利等，也涉及无形的组织文化、学习和成长机会、被尊重和认可及管理风格等。事 实上，雇主品牌的品牌关系对象既包括潜在的员工，也包括在职员工和离职员工，应该综合 从外部品牌和内部品牌的两个角度理解和建设雇主品牌，实现两者的有机统一。
人力资源战略规划PPT课件
• Phase II
To encourage mgmt to drive and carry the people
development charters
• 第二阶段 经理承担员工发展---整合阶段
• Phase III To increase employees access to learning for continuous improvement
延期支付 的薪酬 •股票购买 •年底分红
保险/福利 •保险计划 •员工服务 •教育储蓄 •退休计划 •免费咨询 •休假 •缺勤支付 •休闲设施 •托儿中心
成果型
•成就感 •胜任感 •发展的 机会 •影响力
过程型 挑战性的
工作 •弹性工作 时间 •工作分担 •通讯便利 •舒适环境 •学习性团队 •意见参与
管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任
招聘成本低，但育才成本 高。企业对员工是投资， 需要培养后再用
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培训与发展战略
阿什里德模式
• Phase I advantage
To market people development as a competitive
• 第一阶段 宣传员工发展的竞争优势---离散阶段
1. 平均主义下的赏 Key Performance Indicator
罚调剂
KPI关键绩效指标
2. 主观评价 3. 德能勤绩 4. 量化目标
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
EVA经济附加值考评法
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薪酬与福利战略
经济的
非经济的
直接薪酬
间接薪酬
基础工资 绩效工资
激励性薪酬 •奖金 •佣金 •利润分享 •股票期权 •加班补贴 •倒班补贴
人力资源战略基础及战略规划(ppt 216页)
2、H集团目前的规模还远落后于世界500强
1996年H集团的销售收入是世界第500大公司的8%
销售收入(1996实际值，十亿美元)
15800
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6
03 0.1
89
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18 12 9
7 3 0.2 92
168 世界第一大(1)公司
实际年增长率 (89-96) (82-96)
H集团未来增长率
1
按(92-96)海尔平均 年增长率34%计算
14, 34%
24, 34%
141, 34%
2005 2007
2013
2 按(92-96)世界500 强电子行业平均年 增长率15%计算
3 以2018年为赶超目 标计算
21, 15%
806, 15%
N.A.
22, 14%
2017 75, 21%
怎样在各个 层面上实现 组织目标？ 怎样使用数 量和时间来 衡量目标的 达成水平？ 监控系统是 什么？
组织的发展 方案、竞争 策略、组织 设计、绩效 系统、财务 策略、人力 资源战略等； 每个方案的 有效性如何？ 如何激励方 案的执行者？
【案例】H企业发展战略
1、H集团战略比较
H集团是中国家电企业的优秀代表。H集团与97年“财富”500强电子电器公司主要指标 对比如下：
低成本
差异化
特点
•在一个或多个有价值 的方面独一无二 •－产品 •－配送系统 •－营销
•高档位的价格足以弥 补因某一方面独特而引 起的额外成本。
备注
•必须与竞争对手区别 开来
•不能忽略成本定位， 因为高成本可能会侵吞 高档位的价格带来的利 润空间
人力资源战略与规划 ppt课件
PPT课件
5
PPT课件
6
2、人力资源战略的意义
• 人力资源战略是企业战略的核心 • 人力资源战略可提高企业的绩效 • 有利于企业形成持续的竞争优势 • 对企业管理工作具有指导作用
PPT课件
7
3、人力资源战略的特征
• 战略性 • 系统性 • 契合性 • 目标导向
PPT课件
8
人力资源战略需要解决哪些问题？
PPT课件
24
准备阶段---影响人力资源规划的因素
• 外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发 展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、 人们的择业观念的改变等因素。
• 内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的 产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人 员的素质等因素。
• 业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、 步骤及预算等部分构成。
PPT课件
19
人力资源规划的类型
1)独立人力资源规划与附属性人力资源规划。 2)整体性人力资源规划和部门人力资源规划。 3)短期、中期和长期人力资源规划。 请注意各种类型的内容与关系。
PPT课件
20
(1)把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去; (2)培训内部员工,使他们胜任人员短缺的重要岗位; (3)鼓励员工加班加点; (4)提高员工的工作效率; (5)聘用兼职人员; (6)聘用临时人员; (7)聘用正式职工; (8)把一部分工作转包给其他公司; (9)减少工作量(产量\销量); (10)添置新设备,用设备来减少人员的短缺. 1-4上策,5-7中策,8-10是下策.
PPT课件
2
人力资源战略与规划课件
（一）诱引战略 主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才，
适用于高科技企业和高度专业化企业。
丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖 酬及附加福利等。
（二）投资战略 主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备
用人才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。 （三）参与战略 主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
人力资源规划 企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测供ຫໍສະໝຸດ 小于 需求供给等于 需求*
供给大于 需求
绩效管理 薪酬管理 员工配置 解聘辞退
培训开发 员工配置 员工招聘
*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
安置费用
三、人力资源规划的分类
1、按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划
2、按照规划的范围大小划分
整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
3、按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划 中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
四、人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源 管理系统的有效运转具有非常重要的作用： 1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
适用于高科技企业和高度专业化企业。
丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖 酬及附加福利等。
（二）投资战略 主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备
用人才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。 （三）参与战略 主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
人力资源规划 企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测供ຫໍສະໝຸດ 小于 需求供给等于 需求*
供给大于 需求
绩效管理 薪酬管理 员工配置 解聘辞退
培训开发 员工配置 员工招聘
*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
安置费用
三、人力资源规划的分类
1、按照规划的独立性划分
独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划
2、按照规划的范围大小划分
整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
3、按照规划的时间长短划分
短期的人力资源规划 中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
四、人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源 管理系统的有效运转具有非常重要的作用： 1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源战略与规划PPT(共78页)
用的总目标、总政策、实施步骤及 总预算的安排。
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
（二）人力资源业务规划
是总体规划的展开和具体化， 包括人员补充规划、晋升规划、培训 开发规划、人员配备规划、职业发展 规划等。其中，每一项业务规划也都 由目标、任务、政策、步骤及预算等 部分构成。
当前很多企业都强调业务型人力资源，请问人力资源哪里 可以起到业务性?
（二）规划范围：整体性和部门 HRP
（三）规划时间：短、中期和长期 HRP
企业规划对人力资源规划的影响
企 业
制定长期战略规划
规 公司的宗旨、环境、
划 研究实力和约束、公
过 司的战略和目标
程
人
分析问题
力
资
企业需求
源 规
外部因素
划 过
内部供给分析
程
制定中长期经营规划
规划方案所需资源、 组织策略、开发新项 目、修改和放弃规划
（一）人力资源战略参与企业战略的形成 过程
- 组织的人力资源体系是组织战略选择和 技术选择的一个限制条件。
- 在企业战略形成过程中，从人力资源角度就要 考虑与人有关的经营问题，如潜在的劳动力短 缺、劳动力的优势和劣势等
（二）人力资源战略参与企业战略的执 行过程
战略执行的成功与否主要取决于5 个重要的变量，人力资源战略对其中 的3个变量—工作任务、人员以及报酬 系统负有责任，也直接影响另外2个变 量—组织结构和信息决策的过程。
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部 分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引 战略、投资战略、参与战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采 取四种战略：集权式战略、发展式战略、任 务式战略、转型式战略
二、人力资源战略的特点与作用
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2、H集团目前的规模还远落后于世界500强
1996年H集团的销售收入是世界第500大公司的8%
销售收入(1996实际值，十亿美元)
15800
161
14400
30
20
16
10
12 9
6
03 0.1
89
141
18 12 9
7 3 0.2 92
168 世界第一大(1)公司
实际年增长率 (89-96) (82-96)
企业人力资源战略规划
乐载兵
目录
第一部分：人力资源战略基础
第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤
案例介绍
第二部分：人力资源战略规划的主要内容
第一节：人力资源竞争力要点 第二节：业务模式与人力资源结构 第三节：人力资源需求分析 第四节：人力资源系统能力分析
“凡事预则立，不预则废” ——中国先哲
战略的文化底蕴
中国传统文 化的“两仪”
乱治
易 “此消彼长”
中庸
一乱一治 文武之道
企业管理的文化内涵
代表人 著述 核心问题 核心价值观
企业行为表象
鬼谷子 纵横经 “纵横” 知为先
•企业战略
乱 孙子
……
孙子兵法 ……
•“天道”
“制人成事， •“内炼” 乱中取胜” •“捭阖”
4、赶超世界500强意味着H集团必须保持高速增长
预测世界第500强 未来增长率
预测依据
情况I
4% 世界经济平均增长率
情况II
10% (89-96)世界500强平均增长率
情况III
17% (89-96) 世界第500大公司平均增长率
1998 2000 2005
2010
2015
2020
2040
2045 年份
H集团未来增长率
1
按(92-96)海尔平均 年增长率34%计算
14, 34%
24, 34%
141, 34%
2005 2007
2013
2 按(92-96)世界500 强电子行业平均年 增长率15%计算
3 以2018年为赶超目 标计算
21, 15%
806, 15%
N.A.
22, 14%
2017 75, 21%
•营业额年增长率 •销售利润率
居上游 居中游
-4％
14.7%
76%
3.4%
9%
•人均营业额（万美元/人） 居下游
7.2
13
33
•规模指标（销售额亿美元） 居下游
13.04 145.87
908.4
研究结论：
H在企业规模和劳动生产率两个方面距世界500强尚有较大差距，利润水平和资本结构方面 与同行业相比有一定优势和潜力。H的成长性很好，若通过提高劳动生产率和盈利能力，并 保持这样的成长性，则有望在下世纪初成为我国首批冲击世界500强的企业集团。
0.6% 4%
31
电子和电气设备
行业平均值
10%
23 世界500强平均值
10%
23 电子和电气设备行业中间值 14%
15%
18% 26%
16 世界500强中间值
15% 23%
9 世界第500大公司 (2) 0.7 H集团(3)
17% 31% 32% 34%
96
3、在劳动生产率和利润率上H不及世界500强
人及企业 组织为核
心
资源结构
系统能力
关系伙伴
顾客 Consumer
人及企业 组织为核
心
竞争对手 Competition
企业 Company
企业战略层次的理解
企业发展战略
行业
经营战略 （竞争战略）
公司
•公司融资 •购并 •战略联合 •业务组合战略
业务单元战略 市场和竞争策略
业务单元1
•一体化的行动 •战略联合
前提A： 世界500强的销售收入年均递增10％ 前提B: 集团保持销售收入实际值年均递增31％
2008 年
业务单元N
产品／市场策略
企业战略规划的通俗过程
定宗旨
立目标
分优劣
组构架
取指标
成方案
组织为什么 存在？它有 什么特殊作 用？组织愿 景是什么？ 核心价值理 念是什么？
组织的总任 务是什么？ 从财务、客 户、过程以 及组织学习 和创新的角 度，目标系 统是什么？ 与组织总任 务相一致的 各部门任务 是什么？
2043 290, 29%
4 以2008为赶超目标
15, 25%
29, 33%
2018 60, 42%
2008
销售收入 年增长率 (十亿美金) (%)
5、H集团可能在2008年进入世界500强
销售额（亿美元）
后一名年销售额 90亿美元
90
13 1997
•“阴谋阳事”
•营效战略 •资本运营 •……
孔子
治 孟子
……
论语 孟子 中庸 ……
“义利” 义为先
•“仁者仁也” “内圣外王， •“推己及人” “仁本礼用” •“正义谋利，
明道记功”
•组织变革 •制度梳理 •文化整合 •报偿体系 •人力资源系统
•……
中庸
企业赖以存在的两个“金三角”
内外环境
行业结构
哪些曾经是 使组织成功 的关键因素？ 面向未来， 其中哪些因 素仍然能促 使组织成功？ 哪些已经成 为组织发展 的障碍？与 竞争者相比， 组织具备哪 些资源、组 织优势？有 哪些劣势？
面向激烈竞 争，组织应 如何构建客 户导向的关 键流程与组 织结构？设 哪些部门？ 要实现组织 目标，各部 门的关键功 能是什么？ 关键绩效标 准是什么？
1996
劳动生产率(销售收入/员工) (千元美金) 322 222
世界500强平均值
增长指数
(销售收入增减/员工) (千元美元)
29 26
H公司
69 -2
1.22%
2.77%
2.22% 3.41% 3.56%
利润率 (净利润/销售收入，%)
电子，电气设备行业平均值
5.4% 资产回报率(净利润/资产，%)
案例介绍
第三部分：人力资源战略规划的技术
第一节：平衡记分卡技术
第二节： 案例介绍
第四部分：角色定位
第一节：业务部门与职能部门角色定位 第二节：人力资源角色定位
案例介绍
第一部分：人力资源战略基础
第一节：企业战略层级 第二节：人力资源战略规划的关键区域 第三节：人力资源战略规划的核心属性 第四节：人力资源战略规划的步骤 案例介绍
怎样在各个 层面上实现 组织目标？ 怎样使用数 量和时间来 衡量目标的 达成水平？ 监控系统是 什么？
组织的发展 方案、竞争 策略、组织 设计、绩效 系统、财务 策略、人力 资源战略等； 每个方案的 有效性如何？ 如何激励方 案的执行者？
【案例】H企业发展战略
1、H集团战略比较
H集团是中国家电企业的优秀代表。H集团与97年“财富”500强电子电器公司主要指标 对比如下：