北大光华决策分析.pptx
合集下载
决策管理-北大光华组织与管理Week9决策 精品
© Jianjun Zhang
6-3
Importance of decision-making
Decisions – choices from two or more alternatives – all organizational members make decisions
– Everybody has to make lot of decisions in his/her lifetime
© Jianjun Zhang
Evaluation of Laptop Computer Alternatives Against Criteria and Weights
© Jianjun Zhang
Decision Making (cont.)
Decision-Making Process (cont.) – Step 6 - Selecting an Alternative • choosing the best alternative from among those considered – Step 7 - Implementing the Alternative • implementation - conveying the decision to those affected by it and getting their commitment to it – participation in decision-making process inclines people to support the decision – decision may fail if it is not implemented properly – Step 8 - Evaluating Decision Effectiveness • determine whether the problem is resolved
北大光华本科管理学--计划与目标(PPT60张)
联通CDMA年初的竞争定位与销售计划 是否合理？为什么？ 在2002年末，联通CDMA年的竞争定位、 竞争方式与销售计划应如何调整？为什 么？ 联通在CDMA网络战略计划的制定是否 周到而合理？为什么？你认为联通 CDMA战略计划应如何制定？
学习目的
计划的含义、基本过程与关键前提 计划的主要类型与权变因素 组织目标的性质与制定原则 目标管理的原理、步骤、问题与对策
5.计划与标
计，会算也，从言十。——《说文· 言部》 故较之以计，而索其情。曰：主孰有道？ 将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众 孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知 胜负矣。……多算胜，少算不胜。而况 于无算乎！——《孙子· 计篇第一》
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方 案
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
– 客观性：过程及其质量 – 结构化程度：全面性、时间尺度、职责任派、 控制特性 – 机动性：应急与替换方案； – 有效的计划工作导致客观的、结构良好的和 机动的计划
方法B：经济效果
– 边际分析，成本-效益分析等
附：某直升机公司的战略计划
政治-法律 经济 社会/文化
市场分析 技术分析 财务分析
综合的 长期计划
•4个分析小组 •前瞻性 •分析-计划-行动
5.2目标的多重性
附：对计划的质疑 （H.Mintzberg, 1994)
三大缺陷：预测失误、分离失误、正规 化失误 计划者、计划与计划过程的区分 计划：沟通与控制作用 计划制定：编排、详解和转换（狭义的、 符合实际的） 计划者：发现者，分析者，催化剂。
计划的一般过程
一般决策过程
北大光华组织与管理Week9决策.pptx
Chapter 6
DECISION MAKING: THE ESSENCE OF THE MANAGER’S JOB
© Jianjun Zhang
6-1
Learning Objectives
You should learn to: – Outline the steps in the decision-making process – Explain why decision making is so pervasive in organizations – Describe the rational decision maker – Contrast the perfectly rational and boundedly rational approaches to decision making – Explain the role that intuition plays in the decisionmaking process
Problem is clear and unambiguous
Final choice will maximize
payoff
Preferences are constant and stable
©Jianjun Zhang
No time or cost constraints exist
有限理性
bargaining evaluation-choice Authorization
Continued
Dynamic factors: --interrupts: sudden events cause change in pace or direction --scheduling delays --feedback delays --timing delays and speedups --comprehensive cycles --failure recycles
DECISION MAKING: THE ESSENCE OF THE MANAGER’S JOB
© Jianjun Zhang
6-1
Learning Objectives
You should learn to: – Outline the steps in the decision-making process – Explain why decision making is so pervasive in organizations – Describe the rational decision maker – Contrast the perfectly rational and boundedly rational approaches to decision making – Explain the role that intuition plays in the decisionmaking process
Problem is clear and unambiguous
Final choice will maximize
payoff
Preferences are constant and stable
©Jianjun Zhang
No time or cost constraints exist
有限理性
bargaining evaluation-choice Authorization
Continued
Dynamic factors: --interrupts: sudden events cause change in pace or direction --scheduling delays --feedback delays --timing delays and speedups --comprehensive cycles --failure recycles
北大光华决策分析法.pptx
大批量生产
-6
中批量生产
-2
N2
小批量生产
5
效用函数法
效用函数法
10
min
0
max
自然状态 N1(0.3)
N2(0.7)
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） 效用期望值
S1（大批量生产）
30(10)
-6(0)
3
S2（中批量生产）
20(8)
-2(2)
3.8
S3（小批量生产）
10(6)
5(4)
4.6
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。09:43:3509:43:3509:437/10/2020 9:43:35 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.7.1009:43:3509:43Jul-2010-Jul-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:43:3509:43:3509:43Friday, July 10, 2020
第七章 决策分析
• 决策状态图 • 损益短阵 • 确定型决策问题 • 不确定型决策 • 风险决策 • 效用函数
决策分析
决策框架
低利润
降低成本
改变营 销战术
提高价格
低 利 润
降低销售
问
减少雇 用人数
降低 价格
增加销售
重新安排
题 图
增加雇
生产计划
影响行 业关系
用人数
招聘
劳动力安 排的改变
影响 利润
影响生产中 的其他方面
22,000 0.36
28,000 0.16
不利 0.06 0.12 0.32 0.50 0.12 0.24 0.64
北大光华财务管理项目投资决策
信息来源与评价程序
? 这是最为重要的 ? 与风险分析相关，特别是与敏感性分析（公司价值驱
动因素分析）相关） ? 与营销策略相关： ? 小故事
实体的角度与权益的角度
? 假设A公司的一个投资项目的资本结构是40%为负债，60%为权益。 负债的税后成本为5%，而权益的成本为20%。那么该项目的的加 权平均资本成本为14%。
技术风险
? 技术更新换代。两头赌的策略 ? 专利过期 ? 流程过时
品牌风险
? 品牌变质。重新分配品牌投资 ? 品牌崩溃
竞争对手的风险
? 全球性竞争对手的出现 ? 逐步增加的竞争者 ? 独一无二的竞争者。不同的业务模式
客户风险
? 偏好改变。搜集与分析客户信息 ? 客户实力增大 ? 过度依赖少数客户
借款偿还期
? 项目 ? 年初本金 ? 本年利息 ? 本年付息 ? 还本来源 ? 折旧 ? 摊销 ? 利润 ? 其他还本来源 ? 还本额 ? 年末本金
第一年 第二年 第三年 … 第n年
? 银行特别关注的内容？
盈亏平衡分析
? 会计盈亏平衡分析：与什么比较 ? 经济盈亏平衡点： EVA的应用
敏感性分析
动态指标
? 净现值 ? 净现值率 ? 内部收益率 ? 调整的内部收益率
净现值
n
? NPV ? (CI ? CO)t (1? r)?t t?0
? 例：一项目建设期为二年，第一年投资1400万元，第 二年投资2100万元。投资有50%为贷款，利率为10%。 投资均在年初付款。每年销售收入10000万元，销售 税金共计为销售收入的9%。年经营成本为8000万元。 该项目可使用15年，15年后有残值500万元。项目流 动资金占用1000万元，由银行贷款解决，利率为8%。 项目最低收益率为12%，问财务净现值是多少?
北京大学光华管理学院运筹学第3章财务分析决策法课件
设备使用年限
1
售出价格(英镑) 50,000
运行成本(英镑) 5,000
2
3
4
5
30,000 15,000 10,000 5,000
9,000 15,000 41,000 60,000
北京大学光华管理学院运筹学第3章财务分析决策法
现金流量分析决策应用（一）
确定设备更新最佳年限
A
B
C
D
E
F
G
H
1
设备更新
普通型收费：18.20+0.142×(D+N)
经济型收费：22.70+0.162×D北+京0大.0学8光2华×管N理学院运筹学第3章财务分析决策法
盈利亏损的分析决策法
当夜间用电量大大高于白天用电量时选用经济费率更便宜： 22.7+0.162×D+0.082×N<18.2+0.142 ×(D+N) 4.5 <0.06 ×N-0.02D D <3 ×N-225
北京大学光华管理学院运筹学第3章财务分析决策法
现金流量分析决策应用（一）
案例四：设备更新
汉米尔顿兄弟公司每年二月初都要检查其生产设备的性能以确定 在该财政年度结束时是否需要进行设备更新。更新一台设备的成本是 100,000英镑。下表列出了每年年末预期出售旧设备的价格和该年度的 运行成本。最佳设备更新期是哪一年？
确定设备的价值(折旧) 设备成本-转卖价值
直线法：年折旧额= 设备使用的年限 余额递减法：AF=AP(1-I)N (I=20%) 怎样储备足够的资金购买设备: AF=AP(1+I)N+ F(1+I)N-F
I F为每个时期末增加的固定值。
北大光华管理决策学课堂讲义
北大光华管理决策学课堂讲义在当今竞争激烈的商业世界中，管理决策的重要性不言而喻。
一个明智的决策可以引领企业走向成功，而一个错误的决策则可能导致巨大的损失。
北大光华管理学院的管理决策学课程，为我们提供了深入理解和掌握决策艺术的宝贵机会。
管理决策学，顾名思义，是研究如何在复杂多变的环境中做出有效决策的学科。
它融合了经济学、心理学、统计学等多学科的知识和方法，旨在帮助决策者提升决策的质量和效率。
首先，我们来谈谈决策的类型。
从决策的层次来看，可以分为战略决策、战术决策和运营决策。
战略决策关乎企业的长远发展方向，例如是否进入新的市场、是否进行重大的并购等；战术决策则侧重于中期的规划和资源配置，比如年度营销计划的制定；运营决策则更多地关注日常的业务运作，如生产计划的安排、库存的管理等。
在决策过程中，信息的收集和分析至关重要。
决策者需要尽可能全面、准确地获取相关信息，但同时也要注意避免信息过载。
过多的信息可能会让人陷入混乱，反而影响决策的效率和质量。
此外，信息的质量也不容忽视。
虚假或不准确的信息可能导致决策的失误。
因此，决策者需要具备筛选和评估信息的能力，以提取有价值的内容。
风险和不确定性也是决策中常常面临的挑战。
在很多情况下，我们无法准确预测未来的结果，这就需要决策者对风险有清晰的认识，并采取相应的措施来降低风险。
例如，通过多样化的投资组合来分散风险，或者在决策前进行充分的风险评估和预案制定。
那么，如何提高决策的质量呢？一方面，决策者需要具备良好的逻辑思维和分析能力。
能够清晰地界定问题，找出各种可能的解决方案，并对其进行比较和评估。
另一方面，直觉和经验也并非毫无用处。
在某些情况下，基于丰富的经验和敏锐的直觉做出的决策，可能会比纯粹的理性分析更加迅速和有效。
但需要注意的是，直觉不能完全取代理性分析，而是应该在理性的基础上加以运用。
团队决策也是管理决策中的一个重要方面。
团队成员的多样性可以带来不同的观点和思路，有助于更全面地考虑问题。
北大光华本科管理学--行为决策
4.2.1 产业环境及其不确定性
供应商：原材料、设备、资金与劳动力等的供应者； 稳定供应的保证等； 顾客：不同类型的顾客及其口味的改变； 现有竞争者：竞争对手的产品/服务的性能、定价等及 其变化； 替代品：满足同一基本需求的其他产品/服务；其性能/ 价格的变化等；
潜在进入者：可能加入竞争行列的组织；进入障碍及 其变化； 互补品：关联需求的产品/服务；其性能、价格等变化 政府与压力集团：如政府对电信、上市公司、药品生 产等的管制及其变化；环保组织等对某些行业的影响
4.1.1 组织环境的划分
宏观环境（一般环境）、产业环境、任务环境（具体 环境）。
企业
任务环境
产业环境 宏观环境
组织环境的划分
环境：对组织绩效有影响的外部机构或力量，是组织 投入的来源与产出的接受者。
一般环境：对组织绩效有潜在影响的那部分环境，包 括政治、经济、社会文化、技术、自然等（PEST）， 也可称为宏观环境。
– MNCs（Multinational Corporations） – TNCs（Transnational Corporations）
区域性贸易联盟不断加强
– 欧共体，美加联盟，美国-墨西哥自由贸易， 太平洋周边贸易区（？）
经济全球化的伦理问题
– 不发达国家的员工愿意接受外资企业的“剥 削”吗？（R，p83）
背景：中国正为对付一项特殊的非洲疾 病——它将使600名死亡——而准备对策。 已经提出了两个备选方案，对两个方案 后果的科学估计是： 采取A方案，200人将存活； 采取B方案，有1/3的概率600人将存活， 2/3的概率没有人存活； 问题：你选择哪A方案或B方案？
案例：非洲疾病项目
背景：相同 采取C方案，400人将死去； 采取D方案，有1/3的概率无人死去，2/3 的概率600人将死去； 问题：你选择C方案或D方案？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第七章 决策分析
• 决策状态图 • 损益短阵 • 确定型决策问题 • 不确定型决策 • 风险决策 • 效用函数
决策分析
决策框架
低利润
降低成本
改变营 销战术
提高价格
低 利 润
降低销售
问
减少雇 用人数
降低 价格
增加销售
重新安排
题 图
增加雇
生产计划
影响行 业关系
用人数
招聘
劳动力安 排的改变
影响 利润
影响生产中 的其他方面
风险决策型决策（续）
用贝叶斯定理更新概率
实例 1：
产油量 较少 可观 较多 快速开发 100 130 180 缓慢开发 80 150 210
产油 规模
较少 可观 较多
测试结果 A BC 0.3 0.4 0.3 0.5 0.0 0.5 0.25 0.25 0.5
MIN SIG MAJ
ABC
A BC
完备信息与不完备信息决策
实例 2：
有利报告 不利报告
成本
16,000 22,000 28,000
钻井成本（英镑）
16,000 22,000 28,000
0.8
0.6
0.2
0.2
0.4
0.8
有利 不利
有利
0.8
0.2
0.3 0.24
0.6
0.4
0.3 0.18
0.2
0.8
0.4 0.08
0.50
16,000 0.48
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
22,000 0.36
28,000 0.16
不利 0.06 0.12 0.32 0.50 0.12 0.24 0.64
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
0
11
S2（中批量生产）
10
7
S3（小批量生产）
20
0
max
11 10 -min 20
乐观系数准则
准则选用：CV=(a) max + (1-a) min
自然状态
N1
N2
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） a=0.7
S1（大批量生产）
30
-6
19.2
S2（中批量生产）
20
-2
13.4
S3（小批量生产）
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:34:3113:34:3113:3411/21/2020 1:34:31 PM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.2113:34:3113:34Nov-2021-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:34:3113:34:3113:34Saturday, November 21, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。20.11.2120.11.2113:34:3113:34:31November 21, 2020
S1（大批量生产）
30
-6
-6
S2（中批量生产）
20
-2
-2
S3（小批量生产）
10
5
5
最大最大准则
瓦德决策原则(max max)
自然状态
N1
N2
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） Max max
S1（大批量生产）
30
-6
30
S2（中批量生产）
20
-2
20
S3（小批量生产）
10
5
10
等可能准则
拉普雷斯决策原则(平均法)
决策分析
• 决策问题分类：确定型、风险型、不确定型 – 确定型：决策环境完全确定的条件下进行 的，决策结果也是确定的； – 风险型：决策环境不确定，但对于各自然 状态发生的概率，决策者可以预先估计或 计算出来； – 不确定型：决策环境不确定，对于各自然 状态发生的概率，决策者可无法预先估计 或计算出来；
自然状态 N1（1/2） N2（1/2）
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） 收益期望
S1（大批量生产）
30
-6
12
S2（中批量生产）
20
-2
9
S3（小批量生产）
10
5
7.5
后侮值原则
沙威治决策原则： (后悔矩阵，min max)
自然状态
N1
N2
效益值 方案
（需求量大）（需求量小）
S1（大批量生产）
不确定型决策问题
• 引例：某公司现需对某新产品生产批量 作出决策方案。产品的基本情况见下表：
效益值 自然状态
N1
N2
方案
（需求量大）（需求量小）
S1（大批量生产）
30
-6
S2（中批量生产）
20
-2
S3（小批量生产）
10
5
最大最小准则
瓦德决策原则(min max)
自然状态
N1
N2
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） Max min
大批量生产
-6
中批量生产
-2
N2
小批量生产
5
效用函数法
效用函数法
10
min
0
max
自然状态 N1(0.3)
N2(0.7)
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） 效用期望值
S1（大批量生产）
30(10)
-6(0)
3
S2（中批量生产）
20(8)
-2(2)
3.8
S3（小批量生产）
10(6)
5(4)
4.6
s1
大批量生产
4.6
决策
中批量 s2
生产
6.5
小批量生产
s3
N1（需求量大) ;p(N1)= 0.3 N2（需求量小) ;p(N2)= 0.7 N1（需求量大) ;p(N1)= 0.3 N2（需求量小) ;p(N2)= 0.7
N1（需求量大) ;p(N1)= 0.3 N2（需求量小) ;p(N2)= 0.7
10
5
8.5
风险型决策问题
最大可能准则 P(N1)=0.3, p(N2)=0.7
S3是所选方案
期望值准则
自然状态 N1（0.3） N2（0.7）
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） 收益期望
S1（大批量生产）
30
-6
4.8
S2（中批量生产）
20
-2
4.6
S3（小批量生产）
10
5
6.5
决策树法
4.8
30 -6 20 -2 10 5
• 灵敏度分析
p(N1பைடு நூலகம்=p, p(N2)=1-p
E(s1)=36p-6 E(s2)=22p-2 E(s3)=5p+5
0.3548
p
全情报的价值(EVPI)
• EVPI=12.5-6.5=6
大批量生产
30
中批量生产
20
12.5 P=0.3 N1
小批量生产
10
决策 P=0.7
0.3 0.4 0.3 0.3 0.09 0.12 0.09
0.5 0.0 0.5 0.5 0.25 0.00 0.25
0.25 0.25 0.5 0.2 0.05 0.05 0.10
0.39 0.17 0.44
MIN 0.23 0.71 0.20
SIG 0.64 0.00 0.57
MAJ 0.13 0.29 0.23
• 决策状态图 • 损益短阵 • 确定型决策问题 • 不确定型决策 • 风险决策 • 效用函数
决策分析
决策框架
低利润
降低成本
改变营 销战术
提高价格
低 利 润
降低销售
问
减少雇 用人数
降低 价格
增加销售
重新安排
题 图
增加雇
生产计划
影响行 业关系
用人数
招聘
劳动力安 排的改变
影响 利润
影响生产中 的其他方面
风险决策型决策（续）
用贝叶斯定理更新概率
实例 1：
产油量 较少 可观 较多 快速开发 100 130 180 缓慢开发 80 150 210
产油 规模
较少 可观 较多
测试结果 A BC 0.3 0.4 0.3 0.5 0.0 0.5 0.25 0.25 0.5
MIN SIG MAJ
ABC
A BC
完备信息与不完备信息决策
实例 2：
有利报告 不利报告
成本
16,000 22,000 28,000
钻井成本（英镑）
16,000 22,000 28,000
0.8
0.6
0.2
0.2
0.4
0.8
有利 不利
有利
0.8
0.2
0.3 0.24
0.6
0.4
0.3 0.18
0.2
0.8
0.4 0.08
0.50
16,000 0.48
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
22,000 0.36
28,000 0.16
不利 0.06 0.12 0.32 0.50 0.12 0.24 0.64
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
0
11
S2（中批量生产）
10
7
S3（小批量生产）
20
0
max
11 10 -min 20
乐观系数准则
准则选用：CV=(a) max + (1-a) min
自然状态
N1
N2
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） a=0.7
S1（大批量生产）
30
-6
19.2
S2（中批量生产）
20
-2
13.4
S3（小批量生产）
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:34:3113:34:3113:3411/21/2020 1:34:31 PM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.2113:34:3113:34Nov-2021-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:34:3113:34:3113:34Saturday, November 21, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。20.11.2120.11.2113:34:3113:34:31November 21, 2020
S1（大批量生产）
30
-6
-6
S2（中批量生产）
20
-2
-2
S3（小批量生产）
10
5
5
最大最大准则
瓦德决策原则(max max)
自然状态
N1
N2
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） Max max
S1（大批量生产）
30
-6
30
S2（中批量生产）
20
-2
20
S3（小批量生产）
10
5
10
等可能准则
拉普雷斯决策原则(平均法)
决策分析
• 决策问题分类：确定型、风险型、不确定型 – 确定型：决策环境完全确定的条件下进行 的，决策结果也是确定的； – 风险型：决策环境不确定，但对于各自然 状态发生的概率，决策者可以预先估计或 计算出来； – 不确定型：决策环境不确定，对于各自然 状态发生的概率，决策者可无法预先估计 或计算出来；
自然状态 N1（1/2） N2（1/2）
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） 收益期望
S1（大批量生产）
30
-6
12
S2（中批量生产）
20
-2
9
S3（小批量生产）
10
5
7.5
后侮值原则
沙威治决策原则： (后悔矩阵，min max)
自然状态
N1
N2
效益值 方案
（需求量大）（需求量小）
S1（大批量生产）
不确定型决策问题
• 引例：某公司现需对某新产品生产批量 作出决策方案。产品的基本情况见下表：
效益值 自然状态
N1
N2
方案
（需求量大）（需求量小）
S1（大批量生产）
30
-6
S2（中批量生产）
20
-2
S3（小批量生产）
10
5
最大最小准则
瓦德决策原则(min max)
自然状态
N1
N2
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） Max min
大批量生产
-6
中批量生产
-2
N2
小批量生产
5
效用函数法
效用函数法
10
min
0
max
自然状态 N1(0.3)
N2(0.7)
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） 效用期望值
S1（大批量生产）
30(10)
-6(0)
3
S2（中批量生产）
20(8)
-2(2)
3.8
S3（小批量生产）
10(6)
5(4)
4.6
s1
大批量生产
4.6
决策
中批量 s2
生产
6.5
小批量生产
s3
N1（需求量大) ;p(N1)= 0.3 N2（需求量小) ;p(N2)= 0.7 N1（需求量大) ;p(N1)= 0.3 N2（需求量小) ;p(N2)= 0.7
N1（需求量大) ;p(N1)= 0.3 N2（需求量小) ;p(N2)= 0.7
10
5
8.5
风险型决策问题
最大可能准则 P(N1)=0.3, p(N2)=0.7
S3是所选方案
期望值准则
自然状态 N1（0.3） N2（0.7）
效益值 方案
（需求量大）（需求量小） 收益期望
S1（大批量生产）
30
-6
4.8
S2（中批量生产）
20
-2
4.6
S3（小批量生产）
10
5
6.5
决策树法
4.8
30 -6 20 -2 10 5
• 灵敏度分析
p(N1பைடு நூலகம்=p, p(N2)=1-p
E(s1)=36p-6 E(s2)=22p-2 E(s3)=5p+5
0.3548
p
全情报的价值(EVPI)
• EVPI=12.5-6.5=6
大批量生产
30
中批量生产
20
12.5 P=0.3 N1
小批量生产
10
决策 P=0.7
0.3 0.4 0.3 0.3 0.09 0.12 0.09
0.5 0.0 0.5 0.5 0.25 0.00 0.25
0.25 0.25 0.5 0.2 0.05 0.05 0.10
0.39 0.17 0.44
MIN 0.23 0.71 0.20
SIG 0.64 0.00 0.57
MAJ 0.13 0.29 0.23