第四章商业模式.pptx
好的普通网络用户上网感受更满意的广告客户 投资效果，带来Google更好的收入来源
• 成功的商业模式必须能够突出一个企业不 同于其他企业的独特性。这种独特性表现 在它怎样界定目标客户及其需求和偏好、 界定产品和服务以满足目标客户需求、界 定业务运作内容和价值传递和沟通渠道， 以客户可以接受的价格创造和提供吸引客 户的产品，界定竞争者以建立战略控制能 力，保护价值不会很快流失。优秀的商业 模式是丰富和细致的，并且它的各个部分 要互相支持和促进；改变其中任何一个部 分，它就会变成另外一种模式。
• 让顾客清晰了解企业可能提供的产品和服务， 实现企业在顾客心目中的目标定位
• 可以让企业员工全面理解企业的目标和价值的 所在，清楚地知道自己能工做的贡献从而调整 自己的行动和企业的目标和谐
• 可以让股东更清晰、更方便的判断企业的价值 及其在市场中地位的变化。
2003-2004在纳斯达克上市的中国企业的商业模式
金融产品增值服务 网络游戏运营
（2）商业模式在创业过程中的重要作用
创业机会 创业愿景 为顾客提供 的核心价值 商业模式 创业战略 创业执行
• 产品是能够提供给市场被人们使用和消费并 满足人们某种需要的任何东西.包括有形产 品、无形产品和他们的组合。产品有五个层 次：
• 核心利益
• 实现核心利益的基础产品
• 期望产品（产生满意感）
• 附加产品（产生惊喜感）
• 潜在产品
价值：
• 创业者为顾客提供的具体价值按其重要性 可分为：核心价值、重要价值和辅助价值。 如果产品无法满足顾客的核心价值，产品 是无法被市场接受的，作为一个创业者只 有知道顾客所需的价值才能更好的为顾客 服务。
企业提供核心价值案例
企业提供的核心价值
国外案例
国内案例
产品 价格 渠道
Intel（芯片） Google（搜索引擎）
美国西南航空 沃尔玛
Yahoo、eBay
清华同方 北大方正 国美电器
新浪、搜狐
服务
IBM、联邦快递
海尔
体验
星巴克
摄影/餐饮业
企业战略
企业战略根据不同的划分标准可分为以下几 种： 按照企业的经营的各个环节分为： • 生产战略 • 营销战略 • 人力资源战略
准确的技术定位和定价 品牌推广 销售网络
4.3 商业模式的合理性和基本检验方法
4.3.1 商业模式的合理性 商业模式是否具有合理性是创业成功的首要 条件。成功的商业模式应该包括四个核心内 容： 1、收入来源：商业模式的收入从哪里来
2、成本构成： • 固定成本 • 可变成本 • 半可变成本。
3、所需投资额：
• 创业战略在于规划一条从创业机会、组织 资源通向创业目标的道路，它必须充分考 虑到竞争因素。麦克尔.波特在《什么是战 略》这篇管理学经典论文中提出“竞争战 略就是创造差异性，即有目的的选择一套 不同的运营活动以创造一种独特的价值组 合”。同样的商业模式下，企业可以采取 不同的竞争战略。
商务通的商业模式与竞争战略
用如下公式可以总结创业成功的基本要素：
• 创业成功＝商业机会＋合适的商业模式＋ 适当的创业战略＋良好的格瑞塔指出，商业模式描述的 是业务的各个部分是如何组成一个系统的。 商业模式更多的考察由建立和运营企业所 必须的各个环节紧密购成的完整要素链， 它往往起源于商业机会，考虑的主要是企 业、顾客、股东等相关利益主体之间如何 实现“共赢”。任何一个能长期存活下来 的企业都拥有一个合适的商业模式。
和服务 • 企业如何以合理的价格为顾客提供这些价
值并从中获得企业合理的利润
的商业模式
Google的商业模式合理的回答了顾客、价值创 造、利润三个问题： 准确的角色刻画：广告用户和普通网络用户 合理的动机：广告客户希望更好的广告效果，
普通用户不希望网络上满眼都是广告 使人洞悉价值的故事情节：定向广告，实现更
• 哈佛商学院的教学参考资料中将商业模式 定义为“企业赢利所需采用的核心业务决 策与平衡。
• 最通俗的定义是：商业模式是描述企业如 何通过运作来实现其生存与发展的“故事”
商业模式的核心要素是顾客、价值和利润， 一个好的商业模式必须回答以下三个问题： • 企业的顾客在哪里 • 企业能为顾客提供怎样的（独特的）价值
第四章 商业模式
学习目的： • 明确商业模式的概念和再创业过程中的重
要作用 • 理解商业模式和创业战略的关系 • 了解商业模式的基本检验方法 • 了解商业模式演进和持续创新的一般规律
什么是商业模式
• 咨询师Mitchell和Close对商业模式的定义是： 一个组织在何时（when）、何地（Where）、 为何（why）、如何（how）和多大程度 （How much）地为谁（who）提供什么样 （what）的产品和服务（即7“w”），并 开发资源以维持这种努力的组合。
公司名 携程网 掌上灵通 中芯国际 盛大国际 前程无忧网
e龙 第九城市
上市时间 2003/12/09 2004/03/04 2004/03/17 2004/05/13 2004/09/28 2004/10/29 2004/12/15
主要业务（商业模式） 在线旅游业务
无线短信和铃声 芯片制造
网络游戏运营 人才招聘
• 其现金流入有：吸收的投资、取得借款以 及收到其他与经营活动有关的现金；
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括 三个层次： • 公司级/集团战略 • 经营级/竞争性战略 • 职能级战略/策略
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以 划分成为以下三种类型： • 短期战略 • 中期战略 • 长期战略
按照战略的目标可分为： • 进攻战略 • 防御战略 • 折衷战略
按照战略的执行方式分为： • 专业化策略 • 一体化战略 • 多元化战略
案例：雅虎在线拍卖的商业模式
• 一是速度创新 • 二是建立“以小博大”的索费模式 • 三是推广廉价的宽带上网服务
商业模式的作用
(1)商业模式自身的商业价值
• 作为规划工具，商业模式的选择可以促使创业 者缜密的思考市场需求、生产、分销、企业能 力、成本结构方面的问题，将企业的所有元素 协调成一个有效、契合的整体
• 成功的商业模式必须能够突出一个企业不 同于其他企业的独特性。这种独特性表现 在它怎样界定目标客户及其需求和偏好、 界定产品和服务以满足目标客户需求、界 定业务运作内容和价值传递和沟通渠道， 以客户可以接受的价格创造和提供吸引客 户的产品，界定竞争者以建立战略控制能 力，保护价值不会很快流失。优秀的商业 模式是丰富和细致的，并且它的各个部分 要互相支持和促进；改变其中任何一个部 分，它就会变成另外一种模式。
• 让顾客清晰了解企业可能提供的产品和服务， 实现企业在顾客心目中的目标定位
• 可以让企业员工全面理解企业的目标和价值的 所在，清楚地知道自己能工做的贡献从而调整 自己的行动和企业的目标和谐
• 可以让股东更清晰、更方便的判断企业的价值 及其在市场中地位的变化。
2003-2004在纳斯达克上市的中国企业的商业模式
金融产品增值服务 网络游戏运营
（2）商业模式在创业过程中的重要作用
创业机会 创业愿景 为顾客提供 的核心价值 商业模式 创业战略 创业执行
• 产品是能够提供给市场被人们使用和消费并 满足人们某种需要的任何东西.包括有形产 品、无形产品和他们的组合。产品有五个层 次：
• 核心利益
• 实现核心利益的基础产品
• 期望产品（产生满意感）
• 附加产品（产生惊喜感）
• 潜在产品
价值：
• 创业者为顾客提供的具体价值按其重要性 可分为：核心价值、重要价值和辅助价值。 如果产品无法满足顾客的核心价值，产品 是无法被市场接受的，作为一个创业者只 有知道顾客所需的价值才能更好的为顾客 服务。
企业提供核心价值案例
企业提供的核心价值
国外案例
国内案例
产品 价格 渠道
Intel（芯片） Google（搜索引擎）
美国西南航空 沃尔玛
Yahoo、eBay
清华同方 北大方正 国美电器
新浪、搜狐
服务
IBM、联邦快递
海尔
体验
星巴克
摄影/餐饮业
企业战略
企业战略根据不同的划分标准可分为以下几 种： 按照企业的经营的各个环节分为： • 生产战略 • 营销战略 • 人力资源战略
准确的技术定位和定价 品牌推广 销售网络
4.3 商业模式的合理性和基本检验方法
4.3.1 商业模式的合理性 商业模式是否具有合理性是创业成功的首要 条件。成功的商业模式应该包括四个核心内 容： 1、收入来源：商业模式的收入从哪里来
2、成本构成： • 固定成本 • 可变成本 • 半可变成本。
3、所需投资额：
• 创业战略在于规划一条从创业机会、组织 资源通向创业目标的道路，它必须充分考 虑到竞争因素。麦克尔.波特在《什么是战 略》这篇管理学经典论文中提出“竞争战 略就是创造差异性，即有目的的选择一套 不同的运营活动以创造一种独特的价值组 合”。同样的商业模式下，企业可以采取 不同的竞争战略。
商务通的商业模式与竞争战略
用如下公式可以总结创业成功的基本要素：
• 创业成功＝商业机会＋合适的商业模式＋ 适当的创业战略＋良好的格瑞塔指出，商业模式描述的 是业务的各个部分是如何组成一个系统的。 商业模式更多的考察由建立和运营企业所 必须的各个环节紧密购成的完整要素链， 它往往起源于商业机会，考虑的主要是企 业、顾客、股东等相关利益主体之间如何 实现“共赢”。任何一个能长期存活下来 的企业都拥有一个合适的商业模式。
和服务 • 企业如何以合理的价格为顾客提供这些价
值并从中获得企业合理的利润
的商业模式
Google的商业模式合理的回答了顾客、价值创 造、利润三个问题： 准确的角色刻画：广告用户和普通网络用户 合理的动机：广告客户希望更好的广告效果，
普通用户不希望网络上满眼都是广告 使人洞悉价值的故事情节：定向广告，实现更
• 哈佛商学院的教学参考资料中将商业模式 定义为“企业赢利所需采用的核心业务决 策与平衡。
• 最通俗的定义是：商业模式是描述企业如 何通过运作来实现其生存与发展的“故事”
商业模式的核心要素是顾客、价值和利润， 一个好的商业模式必须回答以下三个问题： • 企业的顾客在哪里 • 企业能为顾客提供怎样的（独特的）价值
第四章 商业模式
学习目的： • 明确商业模式的概念和再创业过程中的重
要作用 • 理解商业模式和创业战略的关系 • 了解商业模式的基本检验方法 • 了解商业模式演进和持续创新的一般规律
什么是商业模式
• 咨询师Mitchell和Close对商业模式的定义是： 一个组织在何时（when）、何地（Where）、 为何（why）、如何（how）和多大程度 （How much）地为谁（who）提供什么样 （what）的产品和服务（即7“w”），并 开发资源以维持这种努力的组合。
公司名 携程网 掌上灵通 中芯国际 盛大国际 前程无忧网
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上市时间 2003/12/09 2004/03/04 2004/03/17 2004/05/13 2004/09/28 2004/10/29 2004/12/15
主要业务（商业模式） 在线旅游业务
无线短信和铃声 芯片制造
网络游戏运营 人才招聘
• 其现金流入有：吸收的投资、取得借款以 及收到其他与经营活动有关的现金；
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括 三个层次： • 公司级/集团战略 • 经营级/竞争性战略 • 职能级战略/策略
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以 划分成为以下三种类型： • 短期战略 • 中期战略 • 长期战略
按照战略的目标可分为： • 进攻战略 • 防御战略 • 折衷战略
按照战略的执行方式分为： • 专业化策略 • 一体化战略 • 多元化战略
案例：雅虎在线拍卖的商业模式
• 一是速度创新 • 二是建立“以小博大”的索费模式 • 三是推广廉价的宽带上网服务
商业模式的作用
(1)商业模式自身的商业价值
• 作为规划工具，商业模式的选择可以促使创业 者缜密的思考市场需求、生产、分销、企业能 力、成本结构方面的问题，将企业的所有元素 协调成一个有效、契合的整体
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商业模式(BE)PPT课件
5
前期文献回顾1
• Amit 和 Zott （2000）考察了 59 家美国和 欧洲电子商务上市公司的价值创造过程，发 现电子商务通过实施跨边界的与顾客、供应 商和合作伙伴的新交易结构和机制 (商业模式) 来创造价值。但是，没有一种单独的理论能 够很好的诠释价值创造,应该以种多理论交叉 的眼光来看待商业模式。
2020/2/26
2
Amit,Ｒ.＆ Zott,C. References（2000-
2010）
[1]Strategies for Value Creation in E-commerce Best Practice in Europe，2000.
[2] Value Creation in E-business， Strategic Management Journal，2001，(22) : 493-520．
• Amit 和 Zott （2010-2011）两篇论文综述 商业模式研究现状，并提出未来研究方向。
• Amit 和 Zott（2010-1012）开始关注 Business Model Innovation ，提出商业模 式创新的意义和思路；他们认为，以价值创造 为目的进行商业模式创新应该“与时俱进”。 （经济、技术、战略网络、管理系统）
2020/2/26
9
Thesis framework
1Business Model Research: State of the Art (Present)
2Reflections on “The Business Model: Present and Future—Beyond a Skeuomorph”
2020/2/26
13
(a) business models center on the logic
商业模式PPT课件
商业模式创新
邓嵘
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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概况3
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2
什么是创新？
3
都有哪些类型的创新？
4
技术创新
5
流程创新
6
产品与服务创新
7
商业模式创新
8
创新的4环
商业模式创新 产品与服务创新
能力
提供物
价值 主张
对公司的系列产品 和服务给出一个总
的看法
客户 关系
阐明公司于其客户 群体之间所建立的
联系渠道 通路来自客户客户 细分
描述公司想要的能 为其提供价值的客
户
描述与客户沟通和 联系的渠道
总结运营某一商业 模式的经济和货币
结果
成本 结构
财务
收入 来源
描述公司通过各种 收入流来创造财富
的途径
18
14
商业模式定义
到底什么是商业模式 ？
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理
15
4个视角
基础设施
如何提供?
成本多少?
提供物
提供什么?
财务
客户
为谁提供?
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
16
商业模式框架
基础设施
提供物
客户
关键
客户
业务
关系
20
Customer Segments 客户细分
客户细分群体类型
邓嵘
1
整体概况
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2
什么是创新？
3
都有哪些类型的创新？
4
技术创新
5
流程创新
6
产品与服务创新
7
商业模式创新
8
创新的4环
商业模式创新 产品与服务创新
能力
提供物
价值 主张
对公司的系列产品 和服务给出一个总
的看法
客户 关系
阐明公司于其客户 群体之间所建立的
联系渠道 通路来自客户客户 细分
描述公司想要的能 为其提供价值的客
户
描述与客户沟通和 联系的渠道
总结运营某一商业 模式的经济和货币
结果
成本 结构
财务
收入 来源
描述公司通过各种 收入流来创造财富
的途径
18
14
商业模式定义
到底什么是商业模式 ？
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理
15
4个视角
基础设施
如何提供?
成本多少?
提供物
提供什么?
财务
客户
为谁提供?
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
16
商业模式框架
基础设施
提供物
客户
关键
客户
业务
关系
20
Customer Segments 客户细分
客户细分群体类型
商业模式简介(商务模式)ppt课件
商业模式
商业模式（business model）也称为商务模式
任何一个企业都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集 了物流、信息流、资金流，最终以增值的商品和服务传递到客户， 并产生每个组织所赖以生存和发展的收入及利润，这就是它的商业
模式。
简单的说就是回答这样一个问题的系统答案，如何形成可持续发展 的业务流程，对于创业者而言就是回答如何把投资变成产品，并把 产品变成钱，以收回投资，尤其对于科研单位来说，是要回答如何
把钱变成技术，并把技术变成钱，以形成良性循环的制度安排。
科研
商品
商业模式内循环
商品流 资金流 销售
图6
生产
资金
科研、生产、销售构成简单一
维线性模型，但我们不应只看到商品
流向，我们还要看到资金和信息流。
这样我们就得到了一个循环体，这是
理想状态，当进入资金大于输出的产
品时，企业获得利润，可以进一步扩
大生存空间。
但实际如何主义也不能只有科研，没
有生产，这样循环断裂，企业就灭亡
了。一个国家一个企业一个个人都要
能形成这种循环才能生存，按企业来
说就是有造血功能才能生存，企业的
商业模式。
商业模式的主要问题
关键：收费方式 是否一手交钱一手交货
商业模式的磁力线模型
图7-3 上下游企业模式
注：S端对应科学端，n端对应客户需求端（欲望端），蓝色线条代表资金走向
商业模式对法人制度的分析
政府
企业
事业
社会分工和定位
提供公共安全公有 提供绝大部分的物资和精神 培养人才基础科研提供
资源的管理裁判 产品提供绝大部分的技术
知识
提供产品 产品特性
商业模式（business model）也称为商务模式
任何一个企业都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集 了物流、信息流、资金流，最终以增值的商品和服务传递到客户， 并产生每个组织所赖以生存和发展的收入及利润，这就是它的商业
模式。
简单的说就是回答这样一个问题的系统答案，如何形成可持续发展 的业务流程，对于创业者而言就是回答如何把投资变成产品，并把 产品变成钱，以收回投资，尤其对于科研单位来说，是要回答如何
把钱变成技术，并把技术变成钱，以形成良性循环的制度安排。
科研
商品
商业模式内循环
商品流 资金流 销售
图6
生产
资金
科研、生产、销售构成简单一
维线性模型，但我们不应只看到商品
流向，我们还要看到资金和信息流。
这样我们就得到了一个循环体，这是
理想状态，当进入资金大于输出的产
品时，企业获得利润，可以进一步扩
大生存空间。
但实际如何主义也不能只有科研，没
有生产，这样循环断裂，企业就灭亡
了。一个国家一个企业一个个人都要
能形成这种循环才能生存，按企业来
说就是有造血功能才能生存，企业的
商业模式。
商业模式的主要问题
关键：收费方式 是否一手交钱一手交货
商业模式的磁力线模型
图7-3 上下游企业模式
注：S端对应科学端，n端对应客户需求端（欲望端），蓝色线条代表资金走向
商业模式对法人制度的分析
政府
企业
事业
社会分工和定位
提供公共安全公有 提供绝大部分的物资和精神 培养人才基础科研提供
资源的管理裁判 产品提供绝大部分的技术
知识
提供产品 产品特性
《商业模式》》课件
04
商业模式的设计与实施
设计原则与步骤
客户导向
深入了解客户需求，以满足客户需求为 出发点。
VS
创新性
打破传统思维，寻求独特的商业模式。
设计原则与步骤
可持续性
确保商业模式的长久稳定发展。
盈利性
实现商业模式的盈利目标。
设计原则与步骤
确定目标市场和客户群体。 分析行业趋势和竞争环境。 确定核心资源和能力。
详细描述
成本结构包括生产成本、销售费用、 管理费用等。企业需要优化成本结构 ，以降低成本并提高效率，从而更好 地实现客户价值主张并获取竞争优势 。
03
商业模式的创新
创新的动力与方式
创新动力
市场需求变化、技术进步、竞争 压力等是推动商业模式创新的主 要动力。
创新方式
包括产品创新、过程创新、组织 创新和市场创新等，这些方式可 以单独或组合应用。
详细描述
阿里巴巴是一家全球领先的综合电商平台，通过搭建一 个线上交易平台，为买家和卖家提供了一个便捷、安全 的交易环境。
总结词
强大的技术支持
详细描述
阿里巴巴拥有强大的技术团队和先进的技术支持，通过 大数据、云计算等技术手段，实现了高效的商品匹配、 交易流程优化和用户体验提升。
总结词
多元化的业务布局
详细描述
案例五：亚马逊的商业模式
总结词
全球领先的综合性电商巨头
详细描述
亚马逊是一家全球领先的综合性电商巨头，通过不断拓 展业务领域和创新商业模式，成为了全球电商市场的领 导者。
总结词
持续的技术创新和应用
详细描述
亚马逊持续在技术上进行创新和应用，如推出亚马逊 Prime会员服务、推出亚马逊Web Services等，为用 户提供了更好的购物体验和服务。
《商业模式的设计》课件
《商业模式的设计》ppt课件
• 商业模式概述 • 商业模式设计的基本原则 • 商业模式设计的步骤 • 商业模式创新的途径 • 商业模式设计案例分析
01
商业模式概述
商业模式的定义
总结词
商业模式是企业在市场竞争中实现价值创造、价值获取和价值实现的方式。
详细描述
商业模式定义为企业为实现价值创造、价值获取和价值实现而采取的一系列策 略、结构和活动，它反映了企业在市场竞争中的运营方式和盈利模式。
业所拥有的关键资源和能力；成本结构，即企业的成本构成和优化方式。
商业模式的重要性
总结词
商业模式对于企业的发展和市场竞争具 有重要意义，它决定了企业的盈利能力 和竞争优势。
VS
详细描述
商业模式的重要性在于它决定了企业的盈 利能力和竞争优势。一个好的商业模式能 够帮助企业在市场竞争中获得优势，提高 盈利能力，实现可持续发展。同时，随着 市场环境的变化，企业需要不断调整和创 新商业模式，以适应市场变化和客户需求 ，保持竞争优势。
详细描述
阿里巴巴以电子商务平台为核心，构建了 一个完整的生态系统，涵盖了商家、消费 者、物流等多个方面。其成功的商业模式 设计包括：打造高效的电商平台，建立完 善的支付和物流体系，以及不断创新商业 模式以适应市场变化。
THANK YOU
组织结构创新
组织结构创新
通过优化组织结构、管理流程和团队协作来提高运营 效率和响应速度。这可能涉及扁平化组织、敏捷团队 、远程工作等。
组织结构创新的例子
亚马逊的扁平化管理、华为的矩阵式组织结构等。这 些创新的组织结构使企业能够更好地适应市场变化和 客户需求。
盈利模式创新
盈利模式创新
通过改变收入来源、成本结构和定价策略来提高盈利 能力。这可能涉及订阅模式、免费增值、广告收入等 。
• 商业模式概述 • 商业模式设计的基本原则 • 商业模式设计的步骤 • 商业模式创新的途径 • 商业模式设计案例分析
01
商业模式概述
商业模式的定义
总结词
商业模式是企业在市场竞争中实现价值创造、价值获取和价值实现的方式。
详细描述
商业模式定义为企业为实现价值创造、价值获取和价值实现而采取的一系列策 略、结构和活动，它反映了企业在市场竞争中的运营方式和盈利模式。
业所拥有的关键资源和能力；成本结构，即企业的成本构成和优化方式。
商业模式的重要性
总结词
商业模式对于企业的发展和市场竞争具 有重要意义，它决定了企业的盈利能力 和竞争优势。
VS
详细描述
商业模式的重要性在于它决定了企业的盈 利能力和竞争优势。一个好的商业模式能 够帮助企业在市场竞争中获得优势，提高 盈利能力，实现可持续发展。同时，随着 市场环境的变化，企业需要不断调整和创 新商业模式，以适应市场变化和客户需求 ，保持竞争优势。
详细描述
阿里巴巴以电子商务平台为核心，构建了 一个完整的生态系统，涵盖了商家、消费 者、物流等多个方面。其成功的商业模式 设计包括：打造高效的电商平台，建立完 善的支付和物流体系，以及不断创新商业 模式以适应市场变化。
THANK YOU
组织结构创新
组织结构创新
通过优化组织结构、管理流程和团队协作来提高运营 效率和响应速度。这可能涉及扁平化组织、敏捷团队 、远程工作等。
组织结构创新的例子
亚马逊的扁平化管理、华为的矩阵式组织结构等。这 些创新的组织结构使企业能够更好地适应市场变化和 客户需求。
盈利模式创新
盈利模式创新
通过改变收入来源、成本结构和定价策略来提高盈利 能力。这可能涉及订阅模式、免费增值、广告收入等 。
商业模式-课件
清华经管学院张帏
NASDAQ上市的中国企业的商业模式
公司名 携程网 掌上灵通 Tom在线 中芯国际 盛大国际 空中网 前程无忧网 金融界 e龙 第九城市 上市时间 2003/12/09 2004/03/04 2004/03/10 2004/03/17 2004/05/13 2004/07/09 2004/09/28 2004/10/15 2004/10/29 2004/12/15 主要业务（商业模式） 在线旅游服务 无线短讯和铃声专业服务 无线服务 芯片制造 网络游戏运营和开发 无线内容和无线应用服务 人才招聘网站 金融信息产品和增值服务 在线旅行公司 网络游戏运营
清华经管学院张帏
苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
清华经管学院张帏
苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
iPod： 容量大：40G硬盘的标准配置可以容纳近1万首歌 曲； 外观设计时尚迎合了年轻人的喜好 iTunes音乐在线商店： 把iPod和99美分音乐下载服务联系起来，简单便 捷赢得了大多数用户的青睐，并带动了苹果公司 的iPod音乐播放器的销售。 其它： 苹果公司和U2乐队共同推出了iPod＋U2的合作 联盟，为iPod产品进一步“摇旗呐喊”。 清华经管学院张帏
清华经管学院张帏
总结
商业模式和战略的概念不同，两者均有 不可估量的实用价值。
清华经管学院张帏
清华经管学院张帏
案例：沃尔玛的成功
1962年山姆·沃尔顿（Sam Walton） 在阿肯色州名叫Rogers的小镇开始了第 一家沃尔玛商店，到20世纪末，沃尔玛 已经成为全球最成功的零售商之一。
清华经管学院张帏
沃尔玛的商业模式与凯马特（Kmart）的相 同（折扣零售），但其战略却是独一无二 的。 沃尔玛的主要战略是将规模适宜的商店 开始在无人问津的偏僻小镇上 沃尔玛选择的市场往往较小，只能维持 一家大的零售商，因此沃尔顿可以捷足 先登，阻止竞争对手进入沃尔玛的领地
NASDAQ上市的中国企业的商业模式
公司名 携程网 掌上灵通 Tom在线 中芯国际 盛大国际 空中网 前程无忧网 金融界 e龙 第九城市 上市时间 2003/12/09 2004/03/04 2004/03/10 2004/03/17 2004/05/13 2004/07/09 2004/09/28 2004/10/15 2004/10/29 2004/12/15 主要业务（商业模式） 在线旅游服务 无线短讯和铃声专业服务 无线服务 芯片制造 网络游戏运营和开发 无线内容和无线应用服务 人才招聘网站 金融信息产品和增值服务 在线旅行公司 网络游戏运营
清华经管学院张帏
苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
清华经管学院张帏
苹果公司在数字音乐领域的成功： iPod＋iTunes的商业模式
iPod： 容量大：40G硬盘的标准配置可以容纳近1万首歌 曲； 外观设计时尚迎合了年轻人的喜好 iTunes音乐在线商店： 把iPod和99美分音乐下载服务联系起来，简单便 捷赢得了大多数用户的青睐，并带动了苹果公司 的iPod音乐播放器的销售。 其它： 苹果公司和U2乐队共同推出了iPod＋U2的合作 联盟，为iPod产品进一步“摇旗呐喊”。 清华经管学院张帏
清华经管学院张帏
总结
商业模式和战略的概念不同，两者均有 不可估量的实用价值。
清华经管学院张帏
清华经管学院张帏
案例：沃尔玛的成功
1962年山姆·沃尔顿（Sam Walton） 在阿肯色州名叫Rogers的小镇开始了第 一家沃尔玛商店，到20世纪末，沃尔玛 已经成为全球最成功的零售商之一。
清华经管学院张帏
沃尔玛的商业模式与凯马特（Kmart）的相 同（折扣零售），但其战略却是独一无二 的。 沃尔玛的主要战略是将规模适宜的商店 开始在无人问津的偏僻小镇上 沃尔玛选择的市场往往较小，只能维持 一家大的零售商，因此沃尔顿可以捷足 先登，阻止竞争对手进入沃尔玛的领地
商业模式模板ppt课件
商业模式 （Business Model）
1
奥斯特瓦的商业模式
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概 念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。 它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的 内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现 （创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、 可盈利性收入的要素。
2
商业模式画布（BizModel Canvas）模板
重要 伙伴
即公司同其他 公司之间为有 效地提供价值 并实现其商业 目标而形成的 合作关系网络。 也包括公司的 商业联盟 （Business Alliances）范围
关键 业务
即资源和业 务活动的配 置
核心 资源 即公司执行 其商业模式 所需的能力
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、 获取价值的基本原理。
Osterwalder, Pigneur ，Tucci 在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》 （Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept）
客户 细分
即公司所瞄准的 消费者群体。这 些群体具有某些 共性，仅而使公 司能够（针对这 些共性）创造相 应的价值。定义 消费者群体的过 程也被称为市场 细分
成本结构
即所使用的工具和方 法的货币描述
收入来源
即公司通过各种收入流 （Revenue Flow）来 创造财富的途径
3
全局图
关键业务
• 球队管理 • 事件管理 • 场地管理 • 票务 • 贵宾关系管理 • 视频制作组 •…
价值 主张
即公司通过其 产品或服务所 能向消费者提 供的价值。价 值主张体现了 公司相对与消 费者的实际应 用价值
1
奥斯特瓦的商业模式
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概 念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。 它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的 内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现 （创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、 可盈利性收入的要素。
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商业模式画布（BizModel Canvas）模板
重要 伙伴
即公司同其他 公司之间为有 效地提供价值 并实现其商业 目标而形成的 合作关系网络。 也包括公司的 商业联盟 （Business Alliances）范围
关键 业务
即资源和业 务活动的配 置
核心 资源 即公司执行 其商业模式 所需的能力
商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、 获取价值的基本原理。
Osterwalder, Pigneur ，Tucci 在2005年发表的《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》 （Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept）
客户 细分
即公司所瞄准的 消费者群体。这 些群体具有某些 共性，仅而使公 司能够（针对这 些共性）创造相 应的价值。定义 消费者群体的过 程也被称为市场 细分
成本结构
即所使用的工具和方 法的货币描述
收入来源
即公司通过各种收入流 （Revenue Flow）来 创造财富的途径
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全局图
关键业务
• 球队管理 • 事件管理 • 场地管理 • 票务 • 贵宾关系管理 • 视频制作组 •…
价值 主张
即公司通过其 产品或服务所 能向消费者提 供的价值。价 值主张体现了 公司相对与消 费者的实际应 用价值
商业模式课件ppt课件课件
29
微利时代
同质化竞争、供过于求
——是这一时期最直接的表现形态
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30
微利时代
顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需 求也在不断地发展变化
供求平衡 29%
供过于求 71%
国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、 食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡 的商品有172种，占28.7%，供 过于求的商品428种，占71.3%
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21
商业模式定义
大系统 （产业价值链）
小系统（企 业）内外各 要素整合行 成合力 （高效率）
内部化\利益相关
核心竞争力 实现形式
客户价值最大化 赢利
客户价值最大化 \内部化、利益相关交易结构 整合\高效率管理\系统整合\持续赢利 \实现形式\核心竞争力\整体解决
这九个关键词也就构成了成功商业模式的 九个要素，缺一不可。
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10
问题一:
企业生存的目的是什么? 企业获得持续竞争的能力是什么?
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11
基本概念解析
• 企业经营的目的是什么？
• 企业靠什么生存？
• 企业存在的正真意义是什么？
1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客 户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效 益中心”，
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41
表层需求 需求洞察 深层需求
“人们不需要四分之一英寸的钻孔机， 人们需要四分之一英寸的孔！”
— 哈佛大学营销学教授西奥多列维特
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42
案例诊断
某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积 4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得 稳定租金收益。生意一度非常火, 物业根本不够出租。现在 虽然出租率也达到了100%，但收入并不太理想，而且每年 还要花大力气招租才能维持。 问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?
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享受创业的过程，愿意投身其中，而非假手他人。
马方
18
建立持久的商业模式
建立基于核心竞争力、价值观、远景等持久 的文化、体制、制度。
马方
19
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
——迈克尔·波特
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争 力决定企业
5
价值增值分布：
马方
6
战略与商业模式模式
战略是解决做什么的问题。
商业模式是解决靠什么赚钱，关注的是“如何赚 钱”。
马方
7
核心竞争力与比较竞争优势
马方
14
确定商业模式的程序
马方
15
商业模式的意义
中小企业应在“商业模式”上多做文章。 投资者对中小板公司：
不仅看规模、收入，还要看商业模式。
马方
16
好的模式需满足以下几个条件：
让客户发自内心的满意并得到实惠； 能让你的企业持续健康地挣钱； 不违法不违背基本人性和主流价值观。 谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； 谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； 给更多的人、 “社会”谋利作为发展的重要动力。
马方
11
案例1：泰山管理学院价值链分析
强化
30-50岁 市场
25— 30岁
舍弃
招生 外包
课程 设置
教学
师资
授予 学位
服务
贴 牌
马方
推荐 学生
12
案例1：泰山管理学院商业模式
学费收入
社会捐赠
固定成本
教学服务
办学收益
马方
13
结论
价值、快乐、方便 ——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒 而非投机、谋权、功利
马方
18
建立持久的商业模式
建立基于核心竞争力、价值观、远景等持久 的文化、体制、制度。
马方
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此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
——迈克尔·波特
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争 力决定企业
5
价值增值分布：
马方
6
战略与商业模式模式
战略是解决做什么的问题。
商业模式是解决靠什么赚钱，关注的是“如何赚 钱”。
马方
7
核心竞争力与比较竞争优势
马方
14
确定商业模式的程序
马方
15
商业模式的意义
中小企业应在“商业模式”上多做文章。 投资者对中小板公司：
不仅看规模、收入，还要看商业模式。
马方
16
好的模式需满足以下几个条件：
让客户发自内心的满意并得到实惠； 能让你的企业持续健康地挣钱； 不违法不违背基本人性和主流价值观。 谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； 谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； 给更多的人、 “社会”谋利作为发展的重要动力。
马方
11
案例1：泰山管理学院价值链分析
强化
30-50岁 市场
25— 30岁
舍弃
招生 外包
课程 设置
教学
师资
授予 学位
服务
贴 牌
马方
推荐 学生
12
案例1：泰山管理学院商业模式
学费收入
社会捐赠
固定成本
教学服务
办学收益
马方
13
结论
价值、快乐、方便 ——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒 而非投机、谋权、功利
第四章 商业模式PPT课件
• Applegate(2001)：提出的商业模式框架包括理念、能力和 价值3个要素。
• Magretta(2002):一个企业如何通过创造价值，为客户和维持 企业正常运作的所有参与者服务的一系列设想。
• Linder, Cantrell(2000):组织创造价值的核心逻辑。
• Amit, Zott(2001):商业模式是在拓展商机会的过程中，为了 创造价值而设计的交易活动的组合方式，包括交易内容、交 易结构、交易管理以及交易成本等要素。
存量资源/能力
制造能力, 产供销资源,
人力资源,管理资源和
技术，研究开发资源
能力
可编辑课件PPT
8
第1单元 为什么研究商业模式
可编辑课件PPT
9
第1单元 为什么研究商业模式
企业商业可系编辑统课件理PP论T 的发展
10
商业生态系统
• 詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡 》
– “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服 务或产品时所需要完成的任务。
– “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 。
– “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
可编辑课件PPT
16
格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)
没有人觉得你的 东西有用，但只 有你在这么做； 处于这个象限的 企业，可以称为 “冤大头型企 业”。
收入板块规则：围绕盈利业务选择 以及定价方式而构建。企业供给中 的优惠项目、优惠规则、收费项目、
定价原则或规范、结算方式与付费
流程。
可编辑课件PPT
26
商业模式
在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中 ，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递 客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的 要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流 程。
• Magretta(2002):一个企业如何通过创造价值，为客户和维持 企业正常运作的所有参与者服务的一系列设想。
• Linder, Cantrell(2000):组织创造价值的核心逻辑。
• Amit, Zott(2001):商业模式是在拓展商机会的过程中，为了 创造价值而设计的交易活动的组合方式，包括交易内容、交 易结构、交易管理以及交易成本等要素。
存量资源/能力
制造能力, 产供销资源,
人力资源,管理资源和
技术，研究开发资源
能力
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8
第1单元 为什么研究商业模式
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9
第1单元 为什么研究商业模式
企业商业可系编辑统课件理PP论T 的发展
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商业生态系统
• 詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡 》
– “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服 务或产品时所需要完成的任务。
– “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 。
– “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
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16
格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)
没有人觉得你的 东西有用，但只 有你在这么做； 处于这个象限的 企业，可以称为 “冤大头型企 业”。
收入板块规则：围绕盈利业务选择 以及定价方式而构建。企业供给中 的优惠项目、优惠规则、收费项目、
定价原则或规范、结算方式与付费
流程。
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26
商业模式
在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中 ，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递 客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的 要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流 程。