房地产工程项目管理方案
房地产开发项目管理方案
房地产开发项目管理方案一、项目概述1.1 项目名称：XXXX房地产开发项目1.2 项目地点：XX市XX区XX路1.3 项目规模：占地面积XX平方米，建筑面积XX平方米1.4 项目类型：住宅、商业、办公、停车场等1.5 项目投资估算：总投资XX万元，其中自有资金XX万元，贷款XX万元1.6 项目开发周期：预计XX个月二、项目目标2.1 项目总体目标：打造高品质、环保、人性化的居住和商业环境，实现项目投资回报和社会效益的最大化。
2.2 进度目标：确保项目按期完工，达到预售条件，实现销售目标。
2.3 质量目标：确保项目质量符合国家相关标准和规定，提高客户满意度。
2.4 安全目标：确保项目建设过程中人员安全和工程安全，减少安全事故的发生。
2.5 环保目标：遵循绿色建筑和可持续发展理念，降低项目对环境的影响。
三、项目组织结构3.1 项目股东会：负责项目的决策、监督和利益分配。
3.2 项目开发公司：负责项目的具体实施，包括规划设计、工程建设、营销策划等。
3.3 项目管理部门：负责项目进度、质量、安全、成本等方面的管理工作。
3.4 项目顾问团队：提供项目所需的各类专业咨询服务，如建筑设计、工程监理等。
四、项目实施计划4.1 前期准备：完成项目可行性研究、立项、土地取得、规划设计等手续。
4.2 工程建设：按照设计图纸和施工规范，完成建筑施工、安装工程、装修工程等。
4.3 营销策划：制定营销计划，开展广告宣传、推广活动，实现产品销售。
4.4 交付使用：项目完工后，进行验收、交付使用和售后服务。
4.5 项目运营：对项目进行物业管理、维护保养，确保项目良好运行。
五、项目风险及应对措施5.1 政策风险：关注国家及地方政策变化，及时调整项目策略。
5.2 市场风险：进行市场调研，合理预测市场变化，加强营销策划。
5.3 财务风险：合理估算项目成本，确保资金来源，控制财务风险。
5.4 技术风险：选择有经验的设计和施工单位，确保项目质量。
房地产项目运营管理方案
房地产项目运营管理方案一、概述随着房地产市场的快速发展，房地产项目的运营管理越来越重要。
优质的项目运营管理方案能够提高项目的竞争力，增加投资回报率，并确保项目的持续发展。
本文将针对房地产项目的运营管理，提出一套全面有效的管理方案。
二、项目运营管理组织架构1.项目总经理项目总经理是项目运营管理的核心，负责项目的整体运营策划和管理工作。
项目总经理应具备丰富的房地产项目管理经验和团队管理能力，并能熟练运用各种管理工具和方法。
2.运营管理团队运营管理团队由营销、销售、客户服务、物业管理和市场调研等各个部门组成。
团队成员应具备专业知识和技能，并能够协同合作，确保项目的顺利运营。
3.决策委员会决策委员会由项目总经理、市场总监、财务总监和法务总监等核心管理人员组成。
决策委员会负责项目运营策略的确定和重大决策的制定，并对项目的整体运营进行监督和评估。
三、项目运营管理流程1.市场调研在项目启动之前，要先进行市场调研，了解项目所在区域的市场需求和竞争情况。
通过市场调研，可以确定项目的定位和目标客群，并制定相应的市场营销策略。
2.宣传推广通过各种宣传推广手段，包括户外广告、网络推广、媒体报道等方式，提高项目的知名度和美誉度，并吸引目标客户的关注。
3.销售策略根据市场调研结果，制定相应的销售策略。
包括定价策略、销售渠道选择、销售技巧培训等。
同时，建立客户数据库，通过客户关系管理系统进行客户跟进和维护。
4.售后服务项目交付后，要提供优质的售后服务，包括物业管理、设施维护、投诉处理等。
通过提供良好的售后服务，增强客户的粘性，促进口碑传播和客户口碑。
5.财务管理建立健全的财务管理体系，包括预算管理、成本控制、资金管理等。
及时准确地进行财务分析和预测，确保项目的经济效益。
6.风险管理建立风险管理机制，对项目运营过程中的各种风险进行识别、评估和管理。
包括市场风险、法律风险、环境风险等。
7.绩效评估定期对项目的运营绩效进行评估，包括销售业绩、客户满意度、市场份额等。
房地产工程部项目管理制度
房地产工程部项目管理制度第一章总则第一条为规范房地产工程部项目管理工作，提高项目管理效率和质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于房地产工程部所有项目的管理工作。
第三条项目管理应遵循“科学管理、规范作业、安全第一、质量为本、文明施工”的原则。
第四条房地产工程部项目管理委员会是项目管理的最高机构，负责制定项目管理规划和决策，统一指挥、协调、督导和检查项目管理工作。
第五条项目管理委员会由总经理担任主任，工程部各职能部门经理担任委员。
第二章项目管理计划第六条项目管理计划应根据项目的特点、目标和要求，综合考虑各方面因素制订，明确项目管理目标、任务和措施。
第七条项目管理计划应包括项目的整体概况、项目阶段划分、工期安排、工程量和质量标准、安全措施、费用预算等内容。
第八条项目管理计划应经项目管理委员会讨论通过后执行。
第九条项目管理计划应及时调整，适应项目管理实际情况的变化。
第三章项目管理实施第十条项目管理实施应按照项目管理计划的要求，明确各项工作任务、责任人和时间节点，并建立项目管理档案。
第十一条项目管理实施应加强与业主的沟通协调，提高项目管理的透明度和公信力。
第十二条项目管理实施应加强对工程进度、质量和安全的监督和检查，及时发现并解决问题。
第十三条项目管理实施应加强与相关单位和人员的协作配合，确保项目管理工作的有序进行。
第四章项目管理评估第十四条项目管理评估应定期进行，评估内容包括项目进度、质量、安全、经济等各方面。
第十五条项目管理评估应由独立的专业机构进行，评估结果应及时反馈到项目管理委员会。
第十六条项目管理评估结果应作为项目管理决策的重要参考依据。
第五章项目管理奖惩第十七条对项目管理工作成绩突出的单位和个人应给予奖励，并在公司内部宣传表扬。
第十八条对项目管理工作不力的单位和个人应给予相应的处罚，并追究责任。
第六章附则第十九条本制度由房地产工程部负责解释。
第二十条本制度自公布之日起施行。
以上就是本房地产工程部项目管理制度的全文内容，希望各位同仁遵守执行，确保项目管理工作的高效、优质推进。
房地产项目管理方案.doc
代建管理投标文件技术部分工程名称：****************工程项目投标人： XXXXXXXXXXXX有限公司（盖章）法定代表人（或委托代理人）：（盖章）单位地址： XXXXXXXXXXX电话： XXXXXXX编制日期：****年**月**日目录一、拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表二、代建管理方案一拟投入本工程的主要技术装备和器具一览表二代建管理方案1、项目概况1.1项目名称：1.2项目地点：1.3项目建设规模：1.4工期要求：1.5项目投资：1.6招标人：2、项目代建管理原则2.1依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、代建合同，对本建设项目实施过程进行管理服务。
2.2在本项目建设管理过程中应实施工程建设监理制、招投标制及合同管理制。
2.3接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。
3、代建管理的主要内容3.1会同招标单位，依据项目初步设计及概算批复内容组织编制项目施工图设计和工程预算编制。
3.2在招标单位的协助下，办理项目消防、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工作。
3.3选定合适的招标代理机构或自行招标，通过招标选择设计、监理、施工、设备、材料供应单位。
并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。
3.4负责工程的质量、进度、投资控制，按期向委托人和使用人汇报施工进度、质量、资金的使用情况并随时接受监督审查。
3.5负责本项目所涉及的合同变更以及预算、决算的审核，负责工程合同的洽谈与签订工作。
3.6按项目进度向委托人提出投资计划申请，报送项目进度用款报告。
3.7负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理。
3.8负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系。
3.9组织工程中间验收，会同委托人、使用单位共同组织竣工验收，办理工程竣工前的有关手续。
房地产建设项目工程管理流程及办法
房地产建设项目工程管理流程及办法一、项目前期准备阶段：1.定义项目目标和范围：明确项目的规模、用途、功能以及预期的成果。
2.确定项目资源需求：包括人力资源、物资资源和财务资源等方面的需求。
3.调研市场和项目可行性研究：对市场需求进行调研和分析，评估项目的可行性和潜在风险。
4.寻找合适的项目合作伙伴：选择合适的设计团队、施工团队和监理团队等合作伙伴。
5.确定项目的预算和时间计划：制定项目的预算和时间计划，确保项目能够按时、按质按量完成。
二、设计阶段：1.编制项目设计方案：设计团队根据项目需求，制定符合规划、结构和施工要求的设计方案。
2.完善施工图纸和技术文件：设计团队根据设计方案，制定详细的施工图纸和技术文件，包括结构、电气、给排水等方面的设计。
3.设计评审和修订：将设计方案提交给相关部门进行评审，根据评审结果进行设计修订，确保设计符合相关标准和规范。
三、施工阶段：1.开展施工招投标：依据设计图纸和技术文件，向符合要求的承包商发出招标邀请，并进行招标评审，选择合适的承包商进入施工阶段。
2.签订合同和准备施工：与承包商签订施工合同，指定工程质量监督机构和安全生产管理机构，准备施工现场和施工材料。
3.施工管理和监督：监理团队对施工过程进行管理和监督，确保施工按照设计图纸和技术文件的要求进行，保证施工质量和进度。
4.安全生产和环境保护：制定并执行安全生产和环境保护措施，确保施工过程中的人员安全和环境保护。
四、竣工验收阶段：1.完成工程竣工报告：施工完成后，承包商编制工程竣工报告，包括工程总结、工程验收资料和工程竣工图等。
2.进行工程竣工验收：工程竣工验收由建设单位负责，验收人员对工程进行全面检查和测试，确保工程符合相关标准和规范。
3.签署工程竣工验收报告：验收人员根据验收结果签署工程竣工验收报告，确认工程质量合格，并将报告归档保存。
4.工程移交和投入使用：工程竣工验收合格后，建设单位将工程移交给使用单位，并办理相关手续，使工程正式投入使用。
房地产项目工程进度控制管理流程
房地产项目工程进度控制管理流程1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应该与项目团队成员进行沟通和协商，明确工程目标、工作任务、资源需求、工期要求等。
2.编制项目进度计划：根据项目需求和工作任务，项目经理应及时编制项目进度计划，并与相关方进行沟通和确认。
进度计划应该包括工程目标、工作分解结构、项目里程碑、工期安排等。
3.资源分配和调度：项目经理根据项目进度计划，合理分配并调度项目资源，确保资源的有效利用和合理配置。
同时，对于关键资源，项目经理应注意进行补充或增加备份，以应对可能出现的问题。
4.施工监管和质量控制：项目经理应安排专业监理人员进行工地巡查和施工监管，确保施工过程中的质量控制，并及时发现和处理工程问题。
监理人员可以通过施工日志、巡查记录等方式进行记录、汇总和分析。
5.工期控制和调整：项目经理应与承包商或施工单位进行有效的沟通和协调，及时了解施工进展情况，并对施工进度进行监控和控制。
如果发现工期偏差或有可能延期，项目经理应及时采取相应措施，如加班、增加人员或资源等，以确保工期进度达到预期。
6.风险管理：项目经理应进行风险评估，制定施工风险管理措施，确保在项目施工过程中能够及时应对可能出现的问题和风险。
7.报告和沟通：项目经理应定期编制工程进度报告，并与项目相关方进行沟通和会议，确保项目进度和问题能够及时传达和解决。
通过及时的沟通和协调，能够减少工程进度风险和问题的发生。
8.变更管理：在项目施工过程中，可能会出现一些需求变更、进度延迟或其他变更情况。
项目经理应及时收集、评估和处理这些变更，以确保变更对项目进度和工程质量的影响得到控制和管理。
9.工程验收和项目总结：在项目施工完成后，项目经理应组织进行工程验收，并对整个项目进行总结和评估。
通过对施工过程的总结和评估，能够提高以后类似项目的管理水平和工程质量。
以上是房地产项目工程进度控制管理流程的一些基本步骤和控制要点。
通过有效的工程进度控制管理流程，能够提高项目的施工效率、减少施工风险，确保项目的工程质量、工期和目标得到有效控制和管理。
房地产项目工程管理措施及实施细则
房地产项目工程管理措施及实施细则随着现代城市化进程的不断加快，房地产项目已经成为了无法避免的话题，而在大型房地产项目中，工程管理是一个至关重要的环节，需要有效地制定和实施措施，以确保项目的顺利进行，保障业主权益，避免质量问题和工程安全隐患等。
以下是房地产项目工程管理措施及实施细则的相关内容，以期对从事此类工作的人员提供一些有益的经验和参考。
一、相关法律法规在承接房地产项目之前，工程管理者需要对项目所涉及的相关法律法规进行深入的研究，为项目的前期准备、建造过程、后期维护提供法律保障。
例如，在工程建设过程中需要遵守《建筑法》、《城市规划法》、《消防法》、《环境保护法》等法律法规，同时对建筑设计、土地出让、物业管理等相关合同也需要进行了解，确保工程建设的合法、合规。
二、项目前期工作房地产项目管理的第一步是前期工作，前期工作的好坏对于整个项目的进展及其后续的工作起着重要的作用。
在前期工作中，一般包括项目确定、可行性研究、规划设计、招标投标和土地规划等。
在这个阶段中，主要需要做到以下几点：1. 项目定位：明确项目的目标和定位，确保项目的建设满足市场需求。
2. 可行性研究：针对项目的各项指标进行可行性研究，确定项目的可行性及其建设的可行性。
3. 规划设计：结合市场需求和可行性研究的结果，对项目进行规划设计。
4. 招标投标：制定招标投标方案，发布招标文件，确定评标方法，完成招标投标的相关工作。
5. 土地规划：确定项目用地范围和土地规划，确定整个项目建设的总体规划。
三、施工设计阶段在项目立项之后，需要对工程设计进行细致的制定和实施。
在这个阶段中，工程管理人员需要了解工程设计原则、制定工程建设预算及合理的工程建设方案和合理的施工方案。
1. 工程设计原则在工程设计时，需要根据国家有关法律法规的规定，确保工程设计满足以下原则：（1）安全原则：遵守国家有关法律法规，对工程施工过程中的安全问题进行有效控制，确保施工安全。
房地产工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，该模式将工程设计、招标和施工分为三个阶段依次进行。
业主首先委托设计单位完成工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
DBB模式的优点是管理相对简单，各阶段责任明确。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在项目实施过程中，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式改变了传统DBB模式的设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责项目实施。
CM模式有利于缩短项目周期，降低成本，提高效率。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包模式具有以下优势：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高工程质量和进度。
3. 降低业主管理费用，减少前期投入。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM模式有利于业主集中精力关注项目核心业务，降低管理风险。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式有利于提高项目管理的专业性和效率，降低项目风险。
综上所述，房地产工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和市场需求等因素进行选择。
在实际应用中，可以根据项目实际情况对各种模式进行组合和创新，以提高项目管理的质量和效率。
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锦绣山庄东北区工程项目管理方案××××编制重庆华新国际城市发展有限公司工程部二一年七月二十五日工程项目管理方案一．工程项目概况（一）项目特征锦绣山庄东北区工程是由十五栋四~十二层住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高级住宅小区，总建筑面积24262M2，工程施工阶段的具体内容有：1．平基土石方2．建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。
3．给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。
4．电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。
5．自动化工程（二）项目的组成、规模（三）工程特点概述1．总平面图（附页）2．此项目为中高级住宅小区，西面是已建锦绣山庄别墅区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。
3．施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。
4．中高级花园洋房小区，施工质量和投资必须严格控制。
二．项目目标三．项目管理的组织机构（一）工程项目管理的组织格局（如图）监理（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。
1．管理组织的机构框图2．驻地现场管理人员1~4幢：现场代表：5~8幢、13幢：现场代表：9~12幢现场代表：14~15幢：现场代表：环境工程：现场代表：水电工程师：测量员：四．职责范围（一）施工阶段的质量控制1．质量的事前控制1）掌握和熟悉质量控制的依据。
2）施工场地的质量检查验收。
3）施工队伍的资质审查。
4）工程所需原材料、半成品的质量控制。
5）施工机械的质量控制。
6）审查施工单位提交的施工组织设计。
7）施工环境、管理环境改善的措施。
A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。
B．协助施工单位完善质量保证工作体系。
C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。
D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。
E．审核施工单位制定的成品保护措施。
F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。
2．质量的事中控制1）施工工艺过程质量的控制（详见监理规划第十八页）。
2）工序交接检查严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序，工作流程参见监理规划第二十页。
3）隐蔽工程检查验收隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。
4）工程变更和处理施工单位提出的工程变更的处理流程参见监理规划二十一页。
5）设计更更或技术核定的处理建设单位提出的设计变更或技术核定的处理由设计部负责，处理流程参见监理规划二十二页。
6）工程质量事故处理包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。
7）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。
为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。
A．未经检验即进行下道工序作业者。
B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。
C．擅自采用未经认可或批准的材料。
D．擅自变更设计图纸要求。
E．擅自将工程转包。
F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。
G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。
8）质量、技术签证凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。
9）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。
施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。
10）建立质量管理日志现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。
11）组织现场质量协调会现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要，管理流程参见监理规划三十页。
12）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。
3．质量的事后控制1）单位工程竣工验收凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，其流程参见监理规划二十五页。
2）审核竣工图及其他技术文件资料。
3）整理工程技术文件资料并编目建档。
（二）施工阶段的进度控制1．进度的事前控制做好工期预控，主要工作内容有：1）编制项目实施总进度计划项目实施总进度计划为对项目实施起控制作用的工期目标，是确定施工承包合同工期条款的依据，也是审核施工单位提交的施工计划的依据，也是确定和审核施工进度、材料设备供应进度、资金计划是否协调的依据。
2）审核施工单位提交的施工进度计划主要审核是否符合总工期控制目标的要求；审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性等。
3）审核施工单位提交的施工方案主要审核保证工期，充分利用时间的技术组织措施的可行性、合理性。
4）审核施工单位提交的施工总平面图。
主要审核施工总平面图与施工方案、施工进度计划的协调性和合理性。
5）制定甲供材料、设备的需用量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分的采供计划。
2．进度的事中控制进度的事中控制，一方面是进行进度检查、动态控制和调整，另一方面及时进行工程计量，为向施工单位支付进度款提供进度方面的依据。
工作内容有：1）建立反映工程进度的施工日志逐日如实记载每日形象部位及完成的实物工程量。
同时，如实记载影响工程进度的内外、人为和自然的各种因素。
2）工程进度的检查审核施工单位每半月、每月提交的工程进度报告，审核的要点：A．计划进度与实际进度的差异。
B．形象进度、实物工程量与工作指标完成情况的一致性。
C．按合同要求及时进行工程计量验收。
D．有关进度、计量方面的签证。
进度、计量的签证是支付工程款、计算索赔、延长工期的重要依据，必须由现场工程师会同公司有关部门会同参加。
E．工程进度的动态管理当实际与计划进度发生差异时，应分析产生的原因，并提出进度调整的措施和方案，并相应调整施工进度计划，材料、设备的进度计划，必要时调整工期目标。
F．为工程进度款的支付签署进度、计量方面认证意见。
G．组织现场协调会。
H．每月向工程部经理报告有关工程进度情况。
3．进度的事后控制1）制定保证总工期不突破的对策措施。
2）制定总工期突破后的补救措施。
3）调整相应的施工计划、材料、设备、资金计划。
（三）施工阶段的投资控制1．投资的事前控制该阶段的控制目的是进行工程风险预测，并采取相应的防范性对策，尽量减少预算外的投资及施工单位提出索赔的可能。
1）协助预算部审核施工图预算，明确投资控制的重点。
2）按合同要求，如期提交施工现场，保证施工单位正常施工。
3）按合同要求，如期按质按量供应由甲方负责的材料、设备到现场。
4）按合同要求及时提供设计图纸等技术资料。
2．投资的事中控制1）按合同规定，及时答复施工单位提出的问题及配合要求，不要造成违约和对方索赔的条件。
2）施工中主动搞好设计、材料、设备、土建、安装及其它外部协调、配合。
3）工程变更、设计修改要慎重，提醒公司有关部门作好事前的经济合理性分析。
4）严格经费签证凡涉及经济支出的停窝工签证、用工，使用机械的签证，以及材料调价等签证，必须由工程部经理最后核签后方有效。
5）定期向公司工程部经理报告工程投资动态情况。
3．投资的事后控制1）审核施工单位提交的工程结算书并报预算部审定。
2）协助监理公司处理施工单位提出的索赔，其处理程序参见监理规划三十四页。
五．工程部各级人员的职责与权限1．工程部经理、副经理工程部经理是建设单位委派的工程负责人，在项目施工阶段工作有最后的决定权，根据工程项目实施的具体情况，可书面授权副经理行使经理的部分职责和权力。
1）执行公司的指令和交办的任务，组织领导工程部人员开展项目管理工作，负责编制工作计划，组织实施，并督促检查执行情况。
2）保持与工程建设中有关的部门、单位负责人联系，确定工作中相互配合问题。
3）审查承包单位选择的分包单位的资质。
4）审查施工单位的施工组织设计。
5）督促、检查施工单位开工准备工作，会同监理公司总监审核开工报告。
6）参加设计单位向施工单位的技术交底会。
7）参加与项目有关的生产、技术、安全、质量、进度等会议。
8）审签监理公司所签发的工程质量通知单，工程质量事故分析及处理报告，返工或停工命令以及往来公文函件及各种综合报表。
9）签署变更设计审查意见。
10）检查工程部各业务组的工作情况。
11）参加竣工验收，审查工程初验报告。
12）审查工程竣工决算。
13）分析项目管理工作状况，做好各项工作的年度总结报告。
2．驻地现场工程师现场工程师是工程部派驻施工现场的专业负责人，在工程部经理的领导下对所分管的项目工作进行管理。
1）执行工程部经理的指令和交办的任务，编制所分管事项目的工作计划，组织实施并检查落实执行情况。
2）按工程施工规范和验收标准检查施工单位执行承包合同情况，按监理规划检查监理单位的工作情况并及时提出改进意见。
3）归口审查各类变更设计，提出审查意见后呈报工程部。
4）提出本段范围内的返工、停工命令报告，报工程部经理审批。
5）对分项、分部工程抽验和参加监理公司组织的验收。
6）现场检查工程质量、进度；复测、检测试验数据，核实所有工程所需材料的采购供应情况，检查进场材料是否符合要求。
7）关键部位做好旁站监督工作。
8）收集施工过程中的资料，作好记录。
9）组织各部门有关人员做好工程计量。
10）掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工情况，及时填写工作记录。
3．材料采购供应人员职责1）掌握材料信息，优选供货厂家。
负责甲供材料、设备的采购，定货前向工程部经理及公司有关部门报送选择供应商的评估报告书。
2）根据合同、图纸和审定的施工组织设计及施工进度计划，编制甲供材料供应计划，合理组织材料、设备的供应，确保施工正常进行。
3）合理组织材料的使用，加强运输、仓库保管工作，健全材料管理制度。
4）加强材料进场检查验收，对用于工程的主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单。
5）负责协调材料供应，设备安装厂家和施工单位的关系，做好材料、设备现场移交记录。
6）对不符合要求的甲供材料、设备，及时向供应商提出索赔。
4．信息报表组人员职责1）对各工程项目的建设前期资料、施工资料、监理资料进行分类汇总，存档。
2）参加工程部主持召开的各种会议，并编写和整理会议纪要。
3）收发各方信函、图纸、文件资料，并编目归档。
4）负责工程书籍、办公用品的管理工作。