巨人战略管理案例分析
战略管理案例分析－巨人集团的衰落案例展示：巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。
曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要的一个方面。
该企业在1993年以前，其经营状况是非常乐观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。
而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
到了1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患，创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。
但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。
针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从根本上扭转局面，最终全线崩溃。
巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。
决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。
特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。
巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的。
总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在：计划动因不明确；计划非理性，试图超越规范；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。
思考：1、分析本案例中巨人集团采取的企业战略有哪些。
2、如果你是决策者,在巨人集团的衰落中你能学到什么战略经验?3.导致巨人集团沉落的原因是什么？4. 通过本案例，建议其他企业应该怎样规划战略管理。
一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
外部环境：巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。
决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
二广告适量就好，倾听下属建议，选择性的制定比较完善的决策多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。
多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。
投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。
通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。
至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。
当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。
这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。
可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。
这与多元化经营的目的相矛盾。
企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。
它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。
尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。
企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。
否则，只能“昙花一现”。
企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。
企业核心能力要靠企业的长期培植。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。
从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。
没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。
尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。
生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。
集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。
没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。
经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。
这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？……问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
企业战略管理的案例分析
战略治理案例分析－巨人集团的衰落案例展示：巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。
曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。
该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。
而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。
但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。
针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。
巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。
决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。
特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。
巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。
案例2 巨人集团的兴衰
简答题（战略实施部分）1.举例说明战略性创业的涵义。
2.什么是战略领导力？有效的战略领导行动有哪些？3.什么是战略控制和财务控制？简要说明两者的区别。
4.什么是战略地图？为什么说战略地图描述了企业价值创造的过程？5.现代公司内部治理机制有哪些？如何使用这些机制才能更有利于公司战略的制定和实施？6.举例说明公司内部创新的类型及特点。
7.简述平衡计分卡的原理和作用。
8.简述战略领导者应如何管理企业资源组合以获取竞争优势。
案例分析巨人集团的兴衰一、巨人产生史玉柱1982年以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M——6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M——6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
四个月后，M——6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售额1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
现代企业管理战略管理案例——巨人集团41页PPT
战略选择
战略实施
选择战略
管理战略变 革
组织结构和 设计
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势 做出的有关全局的重大筹划和谋略。
第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点 和归宿。 第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。
第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的， 它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化 所带来的机遇； 第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势
现代企业管理战略管理案例——巨人 集团
服从真理，就能征服一切事物
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求 退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三 层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。
2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据 其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做 的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱， 我一定要还。”
生产 运营
物流 输出
推广 及销 售
服务
边 际
利 润
边 利际 润
图6-4 波特提出的价值链
企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就 像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品
核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产 品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额 更有意义。
段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战 略实施及控制阶段。
战略分析
战略选择与评价
战略实施及控制
第二节 战略环境分析
企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、 竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部 环境。
巨人集团的案例分析
巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
巨人集团发展历程
转折：多元化之路
• 1993年随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出 口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等知名电脑公司开 始进军中国市场，国内电脑业步入低谷。巨人集团迫切需要寻找新的产业 支柱从而踏进房地产业。其实，早在1992年史玉柱便已决定建造巨人大 厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大展宏 图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层， 投资从2亿涨到12亿。 • 1994年8月，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是： 跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。史玉柱第二次创业的规模是非 常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山 兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买 下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备 斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
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巨人集团发展历程
巨人的衰落
• 1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着 10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团 面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化，随后陷入 巨大的危机中。 • 1996月下半年，出现财务危机。 • 1997年1月，危机总爆发。巨人集团名存实亡，但没有申请 破产。
巨人集团的案例分析
06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS
管理学巨人案例分析问题
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析巨人集团是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务涉及电子产品、通讯设备、互联网服务等多个领域。
作为一家拥有悠久历史和丰富经验的企业，巨人集团在全球范围内拥有着广泛的影响力和良好的声誉。
本文将对巨人集团进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。
首先，巨人集团在产品研发方面投入巨大，不断推出具有创新性和竞争力的产品。
例如，该集团在智能手机领域推出了多款备受好评的产品，赢得了消费者的青睐。
同时，巨人集团还注重技术创新，不断引进先进的生产技术和设备，提高产品质量和生产效率。
这些举措使得巨人集团在市场竞争中始终保持领先地位，成为行业的佼佼者。
其次，巨人集团在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系。
无论是在发达国家还是发展中国家，巨人集团都能够提供高效的销售渠道和周到的售后服务，满足消费者的需求。
与此同时，巨人集团还注重与合作伙伴的合作，与各国的经销商、代理商建立了稳固的合作关系，共同推动业务的发展。
然而，巨人集团也面临着一些挑战。
首先，市场竞争日益激烈，来自国内外的竞争对手不断涌现，给巨人集团带来了压力。
其次，全球经济环境的不确定性增加了企业经营的风险，巨人集团需要不断调整战略，应对外部环境的变化。
同时，消费者对产品质量和服务质量的要求不断提高，这也对巨人集团提出了更高的要求。
总的来说，巨人集团作为一家知名的跨国企业，取得了显著的成绩。
在未来，巨人集团需要继续加强技术创新，提升产品质量和服务质量，不断开拓新的市场，应对外部环境的变化，保持竞争优势，实现可持续发展。
通过对巨人集团的案例分析，我们可以看到，成功的企业不仅需要具备雄厚的实力和丰富的经验，还需要不断创新和适应市场的变化。
巨人集团的成功经验对其他企业也具有借鉴意义，希望更多的企业能够在全球化竞争中取得成功。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析巨人集团是中国一家知名的鞋类生产企业，成立于1984年，总部位于山东青岛。
该公司自成立以来，通过不断创新、优化和扩张，已经成为世界领先的鞋类生产企业之一。
巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。
首先，巨人集团注重产品研发和创新。
该公司拥有自己的研发团队，致力于不断开发新款式、新材料和新技术。
通过与国内外设计师、研究机构及供应商的合作，巨人集团能够及时把握市场需求，并迅速推出符合消费者口味的产品。
例如，巨人集团推出了专为运动爱好者打造的运动鞋系列，受到广泛的欢迎和认可。
其次，巨人集团注重市场营销和品牌建设。
该公司在国内外建立了广泛的分销网络和渠道，确保产品能够迅速进入市场并得到消费者的接受。
同时，巨人集团还注重与媒体合作，通过广告、宣传活动等手段提升品牌知名度和形象。
通过坚定的品牌定位和优质的产品质量，巨人集团赢得了消费者的信任和忠诚度。
第三，巨人集团注重生产效率和管理创新。
为了提高生产效率和降低成本，巨人集团引进先进的生产设备和管理理念，并实施供应链管理、精益生产等现代化的生产管理模式。
通过优化流程和提高员工技能，巨人集团能够有效地控制成本，并提供高质量的产品。
最后，巨人集团注重可持续发展和社会责任。
公司制定了一系列的环境保护、员工福利和社会公益计划，积极参与社会公益活动，并通过建立绿色供应链和推行可持续发展的企业文化，为社会和环境做出贡献。
综上所述，巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。
通过注重产品研发和创新、市场营销和品牌建设、生产效率和管理创新以及可持续发展和社会责任，巨人集团成为了一家在国内外具有影响力的鞋类生产企业，为中国制造业的发展树立了榜样。
巨人集团案例分析
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
（二）决策投资巨人大厦。
(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。 (2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计 建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算， 使巨人集团资金严重不足。 (3)巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申 请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务 杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
（七）组织文化
建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，
那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团 的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个 集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来 让整个集团具有向心力和凝聚力。
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
战略制定
（一）总体战略 （二）竞争战略 1.保健品行业 2.网游产业 （三）职能战略
（一）总体战略
1.明确使命 巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由） 科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2.明确远景 远景描述：渴望达到的未来状态 50年后成为世界五百强的高科技企业集团