浅谈产业并购中应注意的关键因素_蒋晓萌
互联网企业并购风险识别与控制——以优酷并购土豆为例
互联网企业并购风险识别与控制——以优酷并购土豆为例互联网企业并购风险识别与控制——以优酷并购土豆为例近年来，随着互联网行业的迅猛发展，企业并购成为互联网公司快速扩张的重要方式之一。
然而，在进行并购交易时，难免会面临一系列的风险。
本文以优酷并购土豆的案例为例，探讨互联网企业并购中的风险识别与控制方法，以提供一些参考和借鉴。
首先，风险识别是并购中的第一步。
在优酷并购土豆的案例中，风险识别主要围绕着法律风险、商业风险和财务风险展开。
法律风险包括合规性问题、著作权等知识产权问题，商业风险包括市场竞争、营收增长等因素，财务风险则涉及财务报表真实性、相关交易等。
在此过程中，优酷及其团队对土豆进行了全面尽职调查，并聘请了专业律师团队对并购文件进行了审核，以尽可能减少并购过程中的法律风险。
其次，风险控制是并购中的关键环节。
控制风险可以采用多种方式，其中最常见的是合同条款约定。
在优酷并购土豆的交易中，双方在并购协议中明确约定了若干保护条款，包括反竞争条款、股权转让条款等，以确保交易的顺利进行。
此外，优酷还进行了对土豆的资产评估，以确保所购买的资产价值真实准确，降低财务风险。
第三，风险监控是并购后的重要一环。
并购完成后，需要对风险进行及时监控和管理。
优酷在并购完成后，积极参与并购目标的管理，并进行了人员调整和资源整合，以确保土豆能够与优酷良好地融合。
此外，优酷还加强了财务监控，确保并购交易带来的效益符合最初预期。
互联网企业并购风险识别与控制中还有许多其他因素值得关注，如技术风险、运营风险等。
在优酷并购土豆的案例中，优酷成功识别并控制了大部分风险，最终实现了优酷和土豆的有效整合，提高了公司的市场竞争力。
然而，应该注意的是，每个并购案例的风险都是独特的，无法完全套用其他案例的经验。
因此，在互联网企业进行并购时，应根据具体情况制定相应的风险识别和控制策略，并及时调整。
总之，互联网企业并购风险识别与控制是一项复杂而又必要的工作。
并购欲成功,关键是五点,要害是三句话
并购欲成功,关键是五点,要害是三句话
井华
【期刊名称】《国际融资》
【年(卷),期】2012(000)011
【摘要】“2012（第九届）中国并购年会”在京召开．中国银监会前主席刘明康发表演讲，他认为：通过并购和市场的信号，一定要找到体制机制层面深化改革的根子，对这些问题要锲而不舍地从根子上来寻求解决问题的途径，而不是去迎合它、绕道走。
【总页数】4页(P19-22)
【作者】井华
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.打四黑除四害关键是抓要害 [J], 王石川
2.关键是认真要害是负责——衡水市基层党组织转后工作“百村调研”引发的思
考 [J], 陈学民;
3.企业欲实现成功并购,务必抓住三大关键 [J], 谭智实
4.从“成功并购”到“并购成功”——记乐生活·华特物业的华丽转身 [J],
5.跨国并购成功的关键是融合 [J], 魏光甫
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
浅析我国企业的跨国并购现状正负效应及风险防范措施
浅析我国企业的跨国并购现状正负效应及风险防范措施近年来，随着我国企业的快速发展和经济全球化的加速推进，越来越多的中国企业开始进行跨国并购。
这种跨国并购在一定程度上能够促进国内企业的快速发展，扩大企业规模，提升企业竞争力。
跨国并购也面临着正负效应及风险，需要采取一定的防范措施。
跨国并购的正效应主要体现在以下几个方面：1.提高企业规模和市场份额。
通过跨国并购，国内企业能够获得更大的市场份额和经济规模，提高在全球市场上的竞争力，实现快速发展。
2.开拓新的市场和资源。
跨国并购能够帮助企业进入新的市场和获取更多的资源，使企业能够更好地满足消费者需求，提升产品和服务质量。
3.提升技术和管理水平。
通过并购国外企业，国内企业能够吸收和学习先进的技术和管理经验，提升企业的创新能力和核心竞争力。
跨国并购也存在一定的负效应和风险，需要采取相应的防范措施：1.负面影响行业竞争。
有些企业可能通过低价并购或垄断市场来获取利润，导致行业竞争状况不公平，对其他竞争对手和消费者造成不利影响。
2.文化冲突和管理困难。
不同国家和地区的文化、管理方式存在差异，跨国并购往往面临文化冲突和管理困难，影响并购的整合效果。
3.金融风险和经济不确定性。
跨国并购涉及到大量的资金投入和资金筹集，存在金融风险和经济不确定性。
企业应当进行充分的风险评估和预防，确保并购的可持续性和稳定性。
为了防范跨国并购的风险，企业可以采取如下措施：1.明确战略目标和合作方向。
企业在进行跨国并购之前，需要明确自身的战略目标和合作方向，避免盲目扩张和冲突。
2.加强尽职调查和风险评估。
企业在进行跨国并购之前，应当进行全面的尽职调查和风险评估，评估目标企业的财务状况、经营能力和法律风险等。
3.谨慎选择合作对象。
企业在选择目标企业时，应当谨慎选择，避免与负有不良信誉或债务问题的企业进行合作。
4.加强人力资源管理。
企业在进行并购后，应当加强人力资源管理，合理安排和培养人员，确保文化整合和管理水平的提升。
并购实施方案要点
并购实施方案要点一、前期准备。
在进行并购实施前，首先需要进行充分的前期准备工作。
这包括对目标公司的全面调研和评估，包括财务状况、市场地位、竞争优势等方面的分析。
同时，也需要对自身公司的实力和资源进行评估，确定并购的可行性和风险。
二、明确目标和战略。
在制定并购实施方案时，需要明确目标和战略。
即确定并购的目的和意义，以及实施并购后的战略规划。
这需要充分考虑市场环境、行业发展趋势和公司自身发展需求，确立明确的发展方向和目标。
三、资金筹备和融资安排。
并购实施需要大量的资金支持，因此在实施方案中需要充分考虑资金筹备和融资安排。
这包括确定资金来源、融资方式和融资成本等方面的安排，确保资金的充足和稳定。
四、法律和合规审查。
在并购实施过程中，需要进行法律和合规审查，确保并购行为符合相关法律法规和规定。
这包括对目标公司的资产、股权、合同等方面进行全面审查，排查潜在的法律风险和合规隐患。
五、人力资源整合。
并购实施后，需要进行人力资源整合，确保员工的稳定和顺利过渡。
这包括确定组织结构、人员安置和培训等方面的安排，保障并购后的人力资源能够顺利融合和发展。
六、风险管理和应对措施。
在并购实施过程中，需要充分考虑风险管理和应对措施。
这包括对并购过程中可能出现的各种风险进行评估和预警，制定相应的风险管理和控制措施，确保并购过程的顺利进行。
七、监督和评估。
在并购实施过程中，需要进行全程监督和评估，确保实施方案的有效执行和达成预期目标。
这包括设立监督机制、制定评估标准和指标，对并购过程进行动态跟踪和评估，及时发现并解决问题。
总结：并购实施方案的要点包括前期准备、明确目标和战略、资金筹备和融资安排、法律和合规审查、人力资源整合、风险管理和应对措施、监督和评估等方面。
只有充分考虑这些要点，并制定合理有效的实施方案，才能确保并购的顺利进行和取得预期效果。
企业并购可行性探讨
企业并购可行性探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业发展和扩张的重要战略手段之一。
企业通过并购，可以实现资源整合、市场拓展、技术创新等目标，从而提升自身的竞争力和价值。
然而，企业并购并非一项简单的决策，需要对多方面的因素进行深入分析和评估，以确定其可行性。
本文将从多个角度对企业并购的可行性进行探讨。
一、企业并购的动机和目标企业进行并购的动机和目标各不相同。
有些企业可能是为了扩大市场份额，进入新的市场领域；有些企业可能是为了获取先进的技术、品牌或人才；还有些企业可能是为了实现规模经济，降低成本。
明确并购的动机和目标是评估并购可行性的首要步骤。
例如，如果一家企业的目标是扩大市场份额，那么它需要评估目标企业所在市场的潜力、竞争格局以及自身与目标企业的市场互补性。
如果目标企业所在市场已经饱和，竞争激烈，且与自身的市场重叠度较高，那么并购可能并不是一个明智的选择。
二、财务状况评估财务状况是评估企业并购可行性的关键因素之一。
需要对目标企业的资产、负债、收入、利润等财务指标进行详细分析。
首先，要审查目标企业的资产质量，包括固定资产、流动资产、无形资产等。
评估资产的价值是否真实、是否存在减值风险。
同时，要关注负债情况，特别是潜在的债务和或有负债，这些可能会给并购后的企业带来沉重的负担。
其次，分析目标企业的盈利能力和现金流状况。
了解其收入来源、成本结构、利润率以及现金流量的稳定性和可持续性。
如果目标企业盈利能力不佳，现金流紧张，那么并购后可能需要投入大量的资金和资源进行整合和改善，这将增加并购的风险。
此外，还需要对并购交易的价格进行评估。
确定合理的估值方法，如市盈率法、市净率法、现金流折现法等，以判断并购价格是否合理，是否存在溢价过高的情况。
三、战略协同效应战略协同效应是指并购后企业在战略层面上实现的协同和互补，从而提升整体竞争力。
评估战略协同效应主要包括以下几个方面：1、资源协同分析双方在人力、物力、财力等资源方面的互补性。
浅谈产业并购中应注意的关键因素
（ Ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｌ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ｓ ）
Ｖｏ １ ． ３ ８
浅谈产业并购中应注意的关键 因素
蒋 晓 萌
（ 武汉理工 大学 管理 学院， 湖北 武汉 ４ ３ ０ ０ ７ ０ ） 摘 要： ＂ ３前 － ， 我 国经济结构调 整和产业转型升级 已进入 关键 时期 ， 产业并购作为产业整合和提 升产业价
其次 ， 目前 我 国的多数 行业 集 中度较 低 ， 各 区
域市场发展状况也极不平衡 ， 部分区域 市场 由于
投 资 过度 ， 产能 过 剩 严 重 ， 企 业 之 间恶性 竞 争 ， 但 对 于有 志于进 行 产 业 整 合 的 大企 业 集 团而 言 ， 此
时 恰 是通 过并 购 进 入 该 区 域 市场 的绝 佳 机 会 。
的产业并购的并购方式较 为单一 ， 基本 以现金收
购为主 ， 在 一定程度上限制 了产业并购 的发展。
因此 ， 我 国的产业并购还存在非常大的发展空间 ，
收稿 日期 ： ２ ０ １ ３ － ０ ２ ． １ ２
作者简 介： 蒋晓萌 （ １ ９ ６ ４ 一） ， 男， 江苏泰兴人 ， 武汉理工大学管理学院博 士研究生 ， 高级工程师 。
中 国经济 在 经历 了长 期 高 速增 长 阶段 之 后 ，
诸多行业普遍存在产业大而不强、 产能过剩 、 产业
布局 不合 理 、 企 业集 中度 低 、 恶性竞 争 和无 序竞 争
等问题 ， 亟需进行经济结构调整和产业转型升级 。 产业并购作为产业整合和提升产业价值的重要手
段， 在其 中扮演着着极为重要 的角色。国家也多
业集 中度 约 ２ ５ ％， 而 国外 成熟 水 泥 市 场前 几 位 水 泥集 团 的产业 集 中 度在 ７ ０—８ ０ ％ 以上 。再 次 ， 国 外 高度 发达 的金 融市场 为产 业并 购提 供 了便利 的 融 资渠 道和 多元 化 的收购 方式 ， 与 国外 相 比， 我 国
影响企业并购成功的管理因素
影响企业并购成功的管理因素在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，企业并购并非总是一帆风顺，许多并购交易最终以失败告终。
影响企业并购成功的因素众多，其中管理因素起着至关重要的作用。
一、战略规划与目标一致性企业并购的首要管理因素是明确的战略规划和目标一致性。
在进行并购之前，企业必须清晰地定义自身的战略目标，明确并购是为了实现市场扩张、技术获取、成本节约还是多元化经营等。
如果没有明确的战略指导，并购很可能成为盲目跟风的行为，导致资源浪费和整合困难。
同时，并购双方的目标一致性也是关键。
如果被并购企业的发展目标与并购方存在较大差异，在整合过程中就容易产生冲突和矛盾。
例如，一家追求长期稳定增长的企业并购了一家注重短期利润最大化的企业，双方在经营策略、投资决策等方面可能难以协调，从而影响并购的效果。
二、有效的尽职调查尽职调查是企业并购过程中不可或缺的管理环节。
它包括对被并购企业的财务状况、法律风险、市场地位、企业文化等方面进行全面深入的了解。
如果尽职调查不充分，企业可能会在并购后发现隐藏的债务、法律纠纷、市场份额下滑等问题，给企业带来巨大的损失。
在财务尽职调查方面，要准确评估被并购企业的资产价值、盈利能力和偿债能力，防止高估资产或低估负债。
法律尽职调查则要查明潜在的法律诉讼、知识产权纠纷等，避免法律风险。
此外，对企业文化的尽职调查也不能忽视，因为企业文化的差异可能会影响员工的工作态度和团队合作，进而影响企业的运营效率。
三、整合计划与执行成功的并购不仅仅是交易的完成，更重要的是后续的整合。
并购后的整合计划应该在并购交易之前就开始制定，包括组织架构整合、业务流程整合、人力资源整合和文化整合等方面。
组织架构整合要根据企业的战略目标和业务需求，合理调整部门设置和职责分工，避免机构重叠和职能混乱。
业务流程整合旨在优化业务流程，提高运营效率，实现协同效应。
在人力资源整合方面，要妥善处理员工的安置问题，留住关键人才，同时加强员工培训和团队建设，促进员工之间的融合。
行业并购重组的战略策略与目标实现
行业并购重组的战略策略与目标实现引言随着经济全球化的加速和市场竞争的加剧，行业并购重组成为企业发展和优化资源配置的重要手段。
通过行业并购重组，企业可以实现规模效应，优化资源配置，提高竞争力。
然而，要实现行业并购重组的目标并取得持续的商业成功，并非易事。
本文将探讨行业并购重组的战略策略与目标实现的关键因素。
1. 战略选择行业并购重组的第一步是进行战略选择。
企业需要认清自身的优势和劣势，明确目标市场和发展方向。
战略选择应基于以下几个因素：1.1 市场定位企业应评估目标市场的竞争环境、增长潜力和市场规模，确定自身在目标市场中的定位。
市场定位将决定企业在并购重组中的目标和策略。
1.2 产业链延伸通过并购重组，企业可以实现产业链的延伸，从而形成完整的产业生态系统。
通过垂直整合和水平整合，企业可以降低交易成本，提高资源配置效率。
1.3 技术创新技术创新是企业在行业并购重组中获取竞争优势的关键。
通过收购技术领先的企业或对其进行合作，企业可以加快技术研发和创新能力的提升。
2. 目标确定在进行行业并购重组时，企业需要明确目标和战略。
目标的确定将影响并购重组的整体规划和实施。
2.1 目标企业选择选择合适的目标企业是行业并购重组成功的关键。
目标企业应与自身业务有较高的互补性，可以实现资源优化和风险分散。
2.2 目标市场分析企业需要进行深入的市场分析，评估目标市场的增长潜力、竞争格局和风险状况。
目标市场分析将为并购重组提供决策依据和战略指导。
2.3 目标实施计划企业应制定详细的目标实施计划，包括并购整合的时间表、资源配置和风险控制等方面。
目标实施计划将为并购重组的顺利进行提供保障。
3. 实施与整合行业并购重组的实施与整合是实现目标的关键环节。
企业应采取以下策略和措施，确保并购重组的顺利进行：3.1 战略沟通与协调在并购重组的过程中，企业内部以及与目标企业之间的战略沟通与协调至关重要。
企业应明确并传达战略目标和理念，推动各方共同努力，形成良好的合作关系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2013年第3期第38卷（总第186期）浙江师范大学学报（社会科学版）JOURNAL OF ZHEJIANG NORMAL UNIVERSITY（Social Sciences）No．3，2013General No．186Vol．38浅谈产业并购中应注意的关键因素蒋晓萌(武汉理工大学管理学院，湖北武汉430070)摘要：当前，我国经济结构调整和产业转型升级已进入关键时期，产业并购作为产业整合和提升产业价值的重要手段，在其中扮演着极为重要的角色。
企业在进行并购时，应在并购战略、并购时机、并购目标、尽职调查、并购谈判、并购整合等关键因素上采取有效措施，从而降低并购风险，提高并购效率，确保产业并购交易的最终成功。
关键词：经济结构调整;产业并购;并购战略;并购整合中图分类号：F123．9文献标识码：A文章编号：1001-5035(2013)03-0044-04并购是企业获得规模效应，进行价值创造的重要手段。
按照并购的动机，并购一般分为财务并购和产业并购。
财务并购是通过并购价值被低估的标的物实现套利，而产业并购是为了获取并购协同效应带来的价值创造。
产业并购是指收购方与目标企业主营业务相同或相近的并购行为，一般又分为横向并购和纵向并购。
横向并购是指生产同类产品和生产工艺相近的企业之间的并购，而纵向并购是指产业链上下游企业之间的并购。
产业并购对于产业结构的调整具有极其重要的意义。
按照经济学理论，一个行业发展至成熟阶段后，最终必然会在行业内形成过剩的生产能力，而由于退出壁垒的存在，企业很难自行退出，这时通过产业并购来实现行业结构的调整和行业价值的提升就显得尤为重要。
［1］中国经济在经历了长期高速增长阶段之后，诸多行业普遍存在产业大而不强、产能过剩、产业布局不合理、企业集中度低、恶性竞争和无序竞争等问题，亟需进行经济结构调整和产业转型升级。
产业并购作为产业整合和提升产业价值的重要手段，在其中扮演着着极为重要的角色。
国家也多次出台相关政策，鼓励推进行业兼并重组，加快产业结构调整步伐。
近年来，以水泥、钢铁等行业为代表的产业并购重组风起云涌，在创造了一个个经典成功案例的同时，也极大地推进了各行业的结构调整和转型升级的步伐。
但是，与国外发达国家相比，我国的产业并购还处于较低层次。
首先，从并购的发展时间和发展程度来看，我国的产业并购基本上还处于大企业收购小企业进行规模扩张的初级阶段，对产业结构调整的影响还比较有限，而国外并购市场高度成熟，很多并购案例发生在大企业之间，对产业格局的变化有着举足轻重的影响。
其次，企业的平均规模和集中度虽然有所提高，但与国外相比仍处于较低水平。
以水泥行业为例，2012年底我国前十位水泥企业的产业集中度约25%，而国外成熟水泥市场前几位水泥集团的产业集中度在70－80%以上。
再次，国外高度发达的金融市场为产业并购提供了便利的融资渠道和多元化的收购方式，与国外相比，我国的产业并购的并购方式较为单一，基本以现金收购为主，在一定程度上限制了产业并购的发展。
因此，我国的产业并购还存在非常大的发展空间，44*收稿日期：2013-02-12作者简介：蒋晓萌（1964－），男，江苏泰兴人，武汉理工大学管理学院博士研究生，高级工程师。
加速推进产业并购恰逢其时，也势在必行。
［2］如何做好产业并购，每个行业可能都有其独有的角度，但无论是哪一个行业，产业并购的最终目的都是为了获得协同效应，从而进行产业整合，实现产业价值的提升。
因此，要做好产业并购工作，必须始终围绕获取和构建协同效应这一主线。
在这一前提下，为确保产业并购的顺利完成，应重点注意以下关键因素：一、并购战略的确定企业在进行并购时，应结合企业自身的长期发展战略，对行业发展状况进行深入系统的分析，然后根据自身核心竞争能力和外部市场环境的变化，制定合理有效的并购战略。
首先，并购战略作为经营子战略，必须服从公司总体发展战略。
公司战略决定了企业未来的发展方向，对并购活动具有指导性的意义，是制定并购战略过程中必须始终遵循的基本原则。
如果单纯为了并购而并购，则很有可能导致并购企业无法与公司总体发展战略保持一致，难以实现企业价值的提升，甚至还会成为企业未来发展的障碍。
其次，并购战略必须以企业核心竞争能力为基础。
核心竞争能力是企业保持长期竞争优势的源泉，核心竞争能力的扩张、渗透为企业并购提供内在保障。
［3］产业并购的动因是获取协同效应，而获取协同效应的关键在于目标企业的资源和能力能够强化企业的核心竞争能力。
因此，企业必须对自身的核心竞争能力有着清晰的认识，从构建和强化核心竞争能力的角度出发制定并购战略，为企业赢得持续的竞争优势和发展空间。
［4］二、并购时机的选择并购时机的选择，对于并购的成败有着至关重要的影响。
行业发展周期、区域市场竞争程度等都是影响并购时机的重要因素。
首先，行业发展到成熟阶段后，必然伴随着产能的过剩和市场竞争的加剧，企业利润开始下降甚至出现亏损，此时进行并购可以使企业以较低的成本快速扩大市场份额和生产能力，并通过重新配置资源达到进行产业整合和提升产业价值的目的。
其次，目前我国的多数行业集中度较低，各区域市场发展状况也极不平衡，部分区域市场由于投资过度，产能过剩严重，企业之间恶性竞争，但对于有志于进行产业整合的大企业集团而言，此时恰恰是通过并购进入该区域市场的绝佳机会。
以2010年河北省钢铁行业为例，钢铁行业一方面上游铁矿石一直以来都被国际三大铁矿石公司掌握，另一方面其下游需求链尤其是汽车制造业绝大部分的需求市场又被国内前几位厂商所占据，河北省民营钢企众多，产能严重过剩，无序竞争导致河北省大部分民营钢企亏损严重，此时河北钢铁集团抓住时机，以“渐进式股权融合”重组模式，与唐山松汀、河北敬业、永洋钢铁、邢台龙海、吉泰特钢5家民营钢铁企业联合重组，重组后河北钢铁集团新增产能1000万吨，进一步提高了河北钢铁在区域内的集中度，同时标志着河北钢铁集团实现了新突破。
三、并购目标的选择对于产业并购行为而言，协同效应的最大化是选择目标企业时应把握的基本原则。
并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。
并购的协同效应主要包括经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应等。
在选择目标企业时，应综合考虑上述协同效应，权衡分析，将协同效应的最大化作为并购的决策目标。
在此基础上，目标企业的选择还应考虑以下指标：1．企业规模。
目标企业的规模应根据并购方自身的情况和需要而定。
规模过小，不利于并购后规模效应的实现；规模过大，将造成并购方的支付压力，且会对并购后的整合提出较高的要求。
2．资源和能力。
目标企业的资源和能力应该与并购方具有互补性，或者在并购后通过整合能够实现资源的重新优化配置，获取和构建一体化协同效应，产生“1+1＞2”的效果，从而实现企业价值的提升。
3．企业文化。
目标企业的文化与并购方的相容性越高，并购后进行文化整合的成本就越低，相应的并购成功的可能性也就越高。
54四、尽职调查信息不对称是并购过程中的最大风险，要规避这种风险，尽职调查的作用就显得尤为关键。
尽职调查一般包括财务尽职调查、法律尽职调查和业务尽职调查三个部分。
要做好尽职调查工作，应注意以下几点：1．选派高效专业的调查团队和专业机构。
首先，并购方在确定调查团队人员名单时，应注意团队成员专业、经验的互补性。
其次，在选择审计评估及法律等专业机构时，应尽量选择自己熟悉、专业能力强的专业机构和人员，避免出现专业机构不得力甚至不作为的情况。
2．建立有效的沟通协调机制。
并购方应全面参与尽职调查，利用自身熟悉企业资源和业务情况的优势，综合协调各中介机构完成对目标企业关键环节的调查，并在调查团队、中介机构和目标企业之间建立有效的沟通协调机制，从而确保尽职调查顺利高效完成。
3．明确调查重点。
对于产业并购而言，尽职调查的关注点应更多侧重在那些可能带来协同增效或减效的因素上，如目标企业的行业地位、市场竞争状况、资产质量、管理水平等。
五、并购谈判从意向谈判开始，到并购交易结束，沟通与谈判贯穿于整个并购交易的始终。
谈判技巧的使用、谈判能力的高低将直接决定并购的成败。
而在产业并购中，由于并购双方属于相同或相近的行业，对于行业和各自企业情况均较为熟悉和了解，从而也对并购方的谈判能力提出了更高的要求。
总体而言，谈判过程中应注意以下几点：1．注意目标企业的需求。
在并购过程中，目标企业的意愿和需求在很大程度上决定了并购活动的成败。
而在实际并购活动中，目标企业的需求可能是多种多样的，有些目标企业看重的是短期的财务效益，而有些企业看重的则是企业长期的发展，这就要求并购方应努力与目标企业的股东成为朋友，深入了解对方的需求，从而制定双赢的并购方案。
其次，并购中涉及目标企业多方的利益相关者，如大股东与中小股东、管理层与员工、当地政府与监管部门等，谈判中应综合考虑各方面的利益。
2．把握合适的谈判时机。
谈判时机的选择，直接影响谈判的难度和并购最终成交价格。
一般而言，应选择目标企业处于出现较差经营业绩或企业发展出现限制瓶颈的时候与其进行接触，此时进行谈判将起到事半功倍的效果。
对于出售意愿较强的目标企业，在控制并购风险的前提下，应加快并购工作进程，快刀斩乱麻，速战速决；而对于待价而沽的目标企业，应保持足够的耐心，做好打持久战的准备。
3．做好或有风险的防范。
并购过程中信息的不对称，决定了在前期尽职调查中必然存在目标企业未披露的事项，如果忽视这些或有事项，则很有可能成为并购后摧毁并购价值的炸弹。
因此，在谈判中，应对这些可能存在的或有事项设计约定性条款，防范可能出现的或有风险，尽可能将并购风险降到最低。
［5］六、并购整合并购整合是并购活动的最后环节，同时也是最为核心的环节，并购交易的成败取决于并购整合阶段能不能顺利实现预期协同效应，创造应有的并购价值，对于产业并购活动而言更是如此。
并购整合一般包括文化整合、市场整合、管理整合及人力资源整合等，其中文化整合更是重中之重。
1．文化整合。
企业文化是企业经营中最基本和最核心的部分，而每一个企业都有其独特的企业文化，它决定了企业的管理风格以及员工的价值观和行为模式。
并购过程中文化的冲突是不可避免的，并购后如果不能成功的完成文化整合，将加剧企业的内部矛盾和冲突，甚至导致并购活动的失败。
因此，并购方在进行文化融合过程中必须充分认识并尊重目标企业的文化，求同存异，加强宣传和沟通，循序渐进，最终实现自身优势文化的成功移植。
2．市场整合。
获取市场的协同效应是产业并购的重要目的。
对于产业并购而言，市场整合分为两个阶段。
首先，通过整合并购双方内部的市场资源，进行区域市场的有效划分，充分发挥规模优势，在企业内部实现资源的有效配置和市场的64有效整合与协同。
其次，在完成内部市场资源的整合后，利用并购获取的规模协同效应和市场领导地位，推动外部竞争市场的整合与协同，促进市场健康发展，实现行业整体价值的提升。