团队建设,如何让1+1﹥2
团队,让1+1永远大于2
集体产品
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团队与群体的区别
下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
龙舟队 √
旅行团
足球队 √
饭店的宾客
√ 国家体操队
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第三部分
团队建设的七大必要性
PART 03
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团队建设的七大必要性 1、明确的团队目标
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团队建设的七大必要性 2、资源合理共享
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团队建设的七大必要性 3、加速优势互补，协作共赢
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团队建设的七大必要性 4、构建良好的人际关系
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团队建设的七大必要性 5、构建共同的价值观和行为规范
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团队建设的七大必要性 6、归属感
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团队建设的七大必要性 7、有效的授权
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04
PART 04
第四部分
如何成就高效的团队
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提高团队目标管理能力 自我管控，变“要我干”为“我要干”
选用人员的标准
提高团队的凝聚力
建立科学的激励机制
设立共同的目标
提高自身的激励能力
培养团队成员的归属感Fra bibliotek让成员保持旺盛的精力
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提高团队学习能力
了解团队学习的特点
合作性学习 1+1＞2 转化
选择团队学习的方式
团队培训 工作中相互学习交流
营造团队学习的氛围
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提高团队压力管理能力 高 绩 效
低
压力适度时绩效往往最好 压力太大时绩效就会下降
团队和群体经常容易被混为一谈， 但是团队不等于群体，二者之间有本 质的区别。群体仅是一群人的集合， 而团队是有组织、有纪律、有思想、 有目标的一群人的集合。
如何使软件技术团队1+1确实大于2
如何使软件技术团队1+1确实大于2？作者：starcloud 2009-07-15软件工程自20世纪60年代末期诞生以来，逐渐形成了其系统的软件开发理论、技术和方法，并在软件开发实践中发挥了重要作用。
作为软件设计、开发、实施工作的主体——软件技术团队，它的建设是开发生产高质量软件产品的重要保障。
实现1+1>1是软件技术团队建设的基本目标，而实现1+1>2则是其高级目标。
软件技术团队一定是软件技术群体，反之未必尽然。
本文从软件技术群体的特征、几个值得思考的问题和怎样构建1+1>2的软件团队3个方面讨论了如何使软件技术团队确实1+1确实大于2这一话题。
一、软件技术群体的特征软件技术群体这里指软件技术人员构成的群体。
从我国现有国情来看，在整个该群体中，受过高等教育的软件技术人员的数量上占绝大多数；同时由于产业的相对年轻，在特定领域、特定技术上有良好职业经历和实践经验的人才相对匮乏；“平庸者众，精专者少”确实是一个无法回避的现实。
另一方面，我国软件的工程化程度亟待提高，很多软件公司有着上规模的软件团队，却难以生产出上规模的软件团队应该生产出的软件产品。
这种现象是仅仅是产业成长过程中的必然，还是软件技术群体独有的特点造成的？本节从软件技术人员这个群体的组成、特点等几个方面来进行探讨。
（一）高度个性化的成员首先，软件技术群体成员的特点是高度个性化，而软件工程的重要产品输出：软件本身也需要有个性并且有创造性的人才。
他们往往难以像一颗螺丝钉一样，放在哪里都能正常工作。
机械化的管理会极大的破坏他们的创造性与活力。
（二）通才、庸才与专家其次，这个行业在我国已经飞速发展了20多年，然而从行业内主流的职业体系规划上来看，不职业体系清晰。
甚至软件工程师、部门经理、CEO这些原本专业要求上合技能要求上并不搭界的岗位会成为一个普遍的个人发展路线图。
（注：这里不是反对跨领域发展，不是反对技术人员做管理，而是在讨论怎样的主流趋势是合理的）。
建设高效的工作团队(职场经验)
建设高效的工作团队(职场经验)为什么经常”1+1<2”？“这样的项目建议书，根本没有充分体现我们的专业优势，也没能针对客户的需求进行相应的调整，你们怎么这样对工作不负责任啊？”赵锐拿着李亮提交的项目建议书对手下的人说。
赵锐是这家IT公司的售前支持部经理，最近一直比较头疼。
过去的时候，手下只有两个人，大家什么事情合作的非常好，经常一起加班，一起出去游玩，工作紧张而充实，大家更象三个好朋友。
但是，最近手下的人多了，可是干活的效率却比过去似乎降低了很多，很多事情原来都是谁有时间谁就做，现在大家却开始为谁做的多谁做的少而开始抱怨。
赵锐面临的问题，很多企业的团队管理者都曾经遇到过。
中层干部团队管理能力的提升，也越来越受到企业的关注。
在中国人力资源开发网的一项调查中，62%的企业把团队管理能力作为中层干部胜任素质中的重要维度，如何构建一个高效的团队也成为众多企业普遍关注的一个问题。
如果没有经过精心的设计和构建，团队的协同效应经常是负的。
心理学家曾经做过一个著名的实验，将拔河中个人和团队的表现进行比较。
结果发现，3个人的力量通常不仅不等于而且还要低于三个个人力量的和，只有1个人力量的2.5倍，8个人力量之和还不到1个人的4倍。
研究者用类似的工作重复研究大多也支持了这个结论。
这种现象产生的原因，通常来自两个方面。
一个方面是团队成员认为其他成员没有公平付出，有人在偷懒。
在这种情况下，他们就有可能降低付出来重新建立自己内心的”公平感”.第二个方面的原因是由于责任分散，团队的成功或失败不会归功或归咎于一个人，自己的付出和团队结果之间没有明确的联系。
在这种情况下，如果希望利用团队的形式鼓励士气或提高合作，则必须要设计明确衡量个体产出的方法，如果没有合适的方法，则通常需要在提高团队产出和团队成员满意度之间做出取舍。
理清团队的定位：组织和员工间的桥梁John是一个软件公司的项目经理，最近被副总经理”教训了一顿。
最近由于大家加班加点比较辛苦，在大家的强烈建议下，John要求公司满足项目成员关于增加项目津贴和出差费用标准的要求，并希望在项目组回北京后能够安排一段时间带薪休息。
团队合作,让1+1大于2PPT幻灯片
二、团队协作的重要性
（故事1）
一名很恶很恶的农妇死了，她生前没有做过一件善事，鬼 把她抓去，扔在火海里。守护她的天使站在那儿，心想我得想 出她的一件善行，好去对上帝说话。他想啊想，终于回忆起来， 就对上帝说：“她曾在菜园里拔过一根葱，施舍给一个女乞 丐。”上帝说：“你就拿那根葱，到火海边去伸给她，让她抓 住，拉她上来。如果能从火海里拉上来，就拉她到天堂上去。 如果葱断了，那女人就只好留在火海里，仍像现在一样。”
自缚。古人云：独学而无友，则孤陋而寡闻”。
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自己的见解是否都正确，见解的丰富和发展，都能在“集思”中 得到验证和实现。互相探讨的过程就是提高和再创造的过 程。 “集思”会使每一个参加者都受益不浅。 “控制论’的奠
基人维纳十分重视“集思”。参加他们聚会的人中除维纳创立了 控制论外，冯·诺意曼成为“博弈论”奠基人、二进制计算机的 创始人之一，别格罗和戈德斯汀是计算机设计的最早参与者，麦 克卡洛和匹茨成了“神经控制论”和“人工智能”的奠基人，罗 森勃吕特也是控制论的开拓者之一……。这些学科，都是现代科 学技术史上闪闪发光的明珠： “集思”对人对己都大有裨益。
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数学计算：
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三、团结协作，让“1+1>2”
这六个数在数轴上的位置，4 和5靠得最近，2和7离得最 远。本来4+5=3+6=2+7，但一加上根号，就不一样了。这三组 数的基础力量是相同的（4+5=3+6=2+7），当他们向着同一目 标努力时（比如加上一个根号），靠得越紧，越有凝聚力，力 量才越大。物理上两个物体距离越近，万有引力越大；化学上 键长越短，键能越大；历史上，国共两党两次合作均取得成功。 俗话说：家和万事兴。协作所产生的合力远远大于个体能力的 简单之和，这就是我们所说的“1+1>2”。
打造高效团队：1+1远远大于2
高效团队，是怎样炼出来的?怎样才能打造一支高效团队?先来解决这个问题：什么是团队?团队是是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。
团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。
它由5个要素组成：目标、定位、职权、计划和人员。
由于团队管理模式的高效性，团队管理模式、团队管理的经验被广泛的应用到很多日常工作的管理中，如今的团队已经不再是教科书上狭义的团队概念。
人们在通过研究团队管理工作的高绩效成因后，希望将团队工作的经验应用到部门、公司、单位的日常管理工作中去，从而将这种团队工作模式的“爆发力效果”衍生到日常的每一天的工作中。
团队的高绩效成因，我们可以从“内部人员”、“内部环境”和“外部环境”这三个方面来分析，这里面虽然团队至关重要的是“内部成员”，团队的组建关键是因为“内部环境”，所谓“有的放矢”，“内部环境”就是团队所要面对和解决的问题，而要解决问题的关键就是要有清晰的目标，做任何事，都必须要有清晰的目标，只有清晰的明确做什么、为什么做、什么时间做、在哪儿做、谁来做、怎么做，才能真正保证问题被有序和有效的解决，这也就是我们常说的“5W+H”理论，在目标管理理论方面如今已经有非常多的研究著作，其重要性也就可想而知了。
讲到团队的组成关键“内部成员”，一个团队是由多个人来构成的，每个人又各负责自己职责，所以团队中良好的沟通和决策环境是高效工作至关重要的保障，在很多管理学方面的著作中，有一句非常经典的总结，管理过程就是决策过程，虽然这句话本身比较片面，但是这里面反应了一个非常重要的事实，信息?à决策，不难想象一个信息不畅、决策力低下的团队是根本不可能有效率可言的，因而从这点出发我们便不难理解中微软的成员间互教互学、互相奉献支持和互相鼓励，及时沟通的做法了。
弘扬1+1大于2的团队精神
弘扬1+1大于2的团队精神弘扬1+1大于2的团队精神众所周知，1+1是等于2的。
那么，我为什么说1+1大于2呢？因为这其中的每个1都是充满团队精神的1，如果一个集体、一个机关、一个企业、一个团队，我们中的每一个分子都充满团队精神，那么，这个集体、这个机关、这个企业、这个团队就一定是个和谐的团队。
这样的团队工作起来就一定能够取得事半功倍的成果。
这难道不是1+1大于2吗？所谓团队精神，就是团队成员为了团队利益与目标而相互协作的作风，共同承担集体责任，齐心协力，汇聚在一起，形成一股强大的力量，成为一个强有力的集体。
大家都知道“拔河”运动，它是一种最能体现团队精神的运动，每个人都必须付出100%的努力，心朝一处想、劲朝一处使，紧密配合、互相支撑，才能形成一股强力量，势不可挡，战胜对方。
那么，怎样才能形成这种十分可贵的团队精神呢？我认为必须要做到相互信任，相互包容，相互补台，相互谦让。
第一，要相互信任。
在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基础。
这种信任包括上下级之间和同事之间的相互信任，说白了就是不要疑心生暗鬼。
不信任可能会误大事。
古典小说《三国演义》中有一段说到信任的故事：刘备对赵云的信任。
说的是刘备打了大败仗，正在哭泣，他的小舅子又来报告说：“反了常山赵子龙也，投曹去了！”刘备说：“子龙是吾故人，安肯反也？”不相信小舅子的话。
猛张飞在旁边说：可能赵子龙贪图富贵，去投降曹操。
刘备说：“子龙与吾相从患难之时，他心如铁石，岂以富贵能摇动乎？”他小舅子又说：“我亲见他引军投曹操去了。
”刘备说：“子龙必有原因。
再说子龙反者，斩之！”这里刘备对赵子龙是何等的信任啊！正是这种信任，赵子龙七次杀入敌阵，杀敌无数，救出了刘备的儿子，让敌人闻风丧胆，让刘备转危为安。
这就是信任的力量！如果我们领导与下级之间、同事之间能有这样的信任力度，我们就能成为一个战无不胜、攻无不克的钢铁团队。
1+1＞2才是“团队”
1+1＞2才是“团队”1+1=2是数学上的公式、定律，是正确的。
但是若把这个公式用于企业的经营管理之中，那就是画蛇添足，是最失败的管理，是错误的。
因为增加人数，却无法发挥出人效；因为增加成本，却无法创造出价值；所以，就是多余与失败。
那我们到底该如何实现企业经营管理中的1+1＞2呢？让我们再来看两组公式：复杂=本质+私欲；责任÷2=0。
第一个公式：复杂=本质+私欲。
把他引申到企业经营管理中来就是各种“企业问题现象”的产生是因为人本性里的私欲泛滥而形成的，比如拉帮结派（地域帮派、亲属帮派、嫡庶帮派等）；比如部门推诿扯皮；比如职责多头、踢皮球。
这众多问题现象的产生就是因为“私欲”泛滥，但是作为我们企业，特别老板以及负责人力资源部门负责人的就万万不能如此来想，而是要从其背面来思考，我们怎么去运用好这种“私欲”，怎么去把“私欲”导向正确了，才是第一要义。
第二个公式：责任÷2=0。
为什么这么说？其实道理很简单，把一个责任划分到两个人头上去，就会使得责任变得不明确，那这种管理就模糊了，就给了员工推诿扯皮的理由，那最终出来的效果只能大打折扣，甚至为零。
通过以上两个公式我们就能够分析出1+1＞2到底该怎么实现，首要的一点就是建立健全企业的“文化体系”，因为只有把企业文化作为企业判断是非的唯一标准，全员一起去学习共同的企业文化、占有共同的企业文化、拥有共同的企业文化、践行共同的企业文化，那企业全员才会有统一的思想、统一的方法、统一的行动。
再通过各种形式把共同践行的企业文化植入到企业的经营、管理、研发、生产、销售等方方面面中去，那人性中的那个“私欲”自然就变成正确的、正能量的了，那企业的一切都将变得简单，那在这个统一的基础上再去配比人员，1+1＞2那就成为了一个必然！其次就是建立一个能够覆盖企业全部层级的激励机制和考核体系，因为人类骨子里就喜欢被激励，就喜欢被考核。
激励就是让员工能够明白他现在做的这个事情不是在给老板干，而是在给他“自己干”，只有让他明白他努力的多少，决定的是他自己获得的多少，那他才能够想方设法的干好工作、干成工作。
团队建设1加1大于2的艺术
团队建设:“1+1>2”的艺术“如何让团队的战斗力大于个人能力的简单加总？”《像教练一样带团队》开篇提出了管理学的一个永恒命题。
书中，两位作者进行着“1+1>2”的思维碰撞，试图回答如何在企业中带出“1+1>2”的团队。
北大光华管理学院的人力资源副教授吕峰，延续着他对领导力及团队建设的关注。
但这次不是他一个人在思索。
曾率北京国安两夺足协杯的金志扬，以中国足球职业化前后的执教心得，呼应着前者的规律总结。
全书八个章节中，教授与教练的“对话”跃动于两种语态之间。
显然，这比一位NBA 教练在《教练伍顿谈领导》(Wooden on Leadership)中的独白更有趣。
而该书曾被美国主流媒体认为可与杰克·韦尔奇的《赢》比肩。
读者从“对话”中收获的不仅是阅读快感，更是有关“团队”的观念冲击与行动指南。
从国安、泰达到如今的北京理工大学俱乐部，“金指”（球迷对金志扬的昵称）的球队就是一个典型的团队。
场上，球员分工协作、目标明确、同悲同喜；场下，教练将愿景分解为战略，将战略分解为战术。
更关键的是，教练需以日常训练保证每位球员在每场球120分钟的执行力。
盖兹贝克与史密斯有一个著名论断：“并非所有团体都是团队(not all groups are teams)”。
团队的特质在于两方面：第一，团队个体为完成共同目标一起承担责任；第二，团队的成果非个人力量可以单独完成。
无疑，不是每一支球队都称得上团队，身处一家公司甚至一间办公室的或许就是团体。
从团体到团队，比概念更重要的是实践。
因此，金指多年的团队领导感悟尤其珍贵。
红花+绿叶金指说，“一支队不仅有红花，还有绿叶。
”为此，建设“梦之队”应从互补式招聘开始。
在IBM对团队的定义中，“技能互补”被列为首要因素。
不仅能力，性格、学历、年龄甚至地理来源等方面的差异化，都是作为有机整体的团队需要首先考虑的。
金指曾弃用了体力好、能进球的外援丹尼尔，理由就是“他不适合我全队的打法，我们也不可能因为他而改变固有的打法”。
打造1+1大于2的高效团队
打造1+1>2的高效团队团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。
任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。
这五个要素是组成团队必不可少之物。
创业初期，团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职。
事实上即使对最富经验的职业经理人，他们最怕的事也是解雇员工。
对于创业企业，在创业初期人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。
冷制度热管理企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。
同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。
同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是灵活的，是“圆”的，它对团队起到了关键性的稳定作用，也能激发团队的整体创造力。
员工的态度和团队的活力决定着企业的命运。
只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。
其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。
因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜欢上这份工作。
组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。
斯蒂芬•罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。
并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。
后来，他又对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论：一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
如何做好团队建设
如何做好团队建设团队建设是现代企业不可忽视的重要工作之一，一个高效、协调、稳定的团队对于企业的发展至关重要。
那么如何做好团队建设呢？本文将从以下三个方面探讨。
一、建设团队文化一个优秀的团队必须有一种特有的文化氛围，这种文化是由团队成员之间的互动以及企业的价值观和战略制定而产生的。
建设团队文化需要从以下几个方面进行：1.企业文化的传递企业要根据自身的价值观和战略制定团队的文化，通过培训、会议等方式传达给团队成员，让他们深刻理解并践行。
2.加强交流团队成员之间要建立起友好的工作关系，开展团队活动、团建等有助于员工间的沟通交流，提升彼此之间的认知和信任度。
3.注重奖惩制度建立科学的奖惩制度，适当的奖励可以激励员工的工作热情，适当的惩罚可以规范员工行为，从而有效的维护团队文化和企业形象。
二、提高团队协作效率一个团队的成功与否关键就在于是否能够有效协作。
提高团队协作效率，可以从以下四个方面进行：1.确定团队目标团队成员要清晰地知道自己的目标和使命，少走弯路，让每个人都在明确的方向下做出贡献。
2.分配任务根据各成员的能力和特长合理分配任务，让每个人都感到自己的价值得到了认可，也可以有效提升工作效率。
3.提高沟通效率良好的沟通可以避免重复工作、偏离目标等问题。
团队成员之间可以通过开会、远程办公软件等方式进行高效沟通。
4.加强协作能力训练通过团队训练和外出交流等方式不断提升团队成员的协作能力，提高团队的协作效率。
三、建立团队信任信任是团队建设的关键因素之一，要建立团队信任，可以从以下两个方面来实现：1.倾听团队成员的声音在团队中，要倾听不同成员的意见和建议，做出合理的决策，让每个人都能够感受到自己在团队中的价值。
2.营造安全感建立团队信任的前提是要让团队成员感受到自己处于一个安全的环境中，可以充分展示自己的能力，不必担心被排挤、批评等。
总结：做好团队建设，需要通过建设团队文化、提高团队协作效率和建立团队信任来实现，只有不断的推动和优化这些工作，才能建设出更为优秀的团队，推动企业向更高水平迈进。
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团队建设，如何让1+1﹥2
现今社会早就不是个人英雄主义的年代，要获得成功就必须依赖集体的力量，每个人都是通过团队的成功来实现自己的成功，通过团队价值的实现来实现自己的价值。
作为一个普通员工，选择合适的团队非常重要，因为同样能力的人，在不同企业团队中体现的价值很可能是不一样的。
而作为一个团队的领导者，他的主要使命就是管理好自己的团队，能充分挖掘出每一个团队成员的潜能，创造条件取得团队整体的成功。
我们这里使用了“团队”一词，而不是“组织”。
因为团队一般是对应人，而组织一般是对应岗位。
在企业运营过程中，人的影响力远超过岗位。
一个企业是否能够获取成功，关键是看其是否拥有需要的人，能否把这些人用好、充分发挥其价值，而并不是看是否拥有需要的岗位，并把这些岗位设计好。
人力资源管理的核心在于人，而不是岗位。
对于企业来说，单纯的组织结构和岗位设计相对简单，一般同行业，规模接近的企业都会遵从相近的组织结构和岗位设计。
但不同的企业，其合理的组织结构和岗位设计也存在一些区别，这些许区别，主要是由于人的不同。
即这些组织结构和岗位设计要根据企业自身特点特别的区别化设计，在这一点上能否做好，成了企业能否成功的关键因素之一。
比如一个财务总监，他的权力、责任、工作量、薪酬等方面，也是与其个人的能力和人品挂钩的，如果不能匹配，一定会给企业带来损失。
虽说企业的员工总是在进进出出，但多数企业，其管
理层还都是比较稳定的，企业经营活动、业务流程也相对固定，这也就决定了企业制度、政策的稳定性。
团队建设的基础，首先要选好人，进行权责分配，然后根据人员的实际状况调整制度。
当然，不论是选人、分配权责，还是修订制度，高管们可以提出自己的意见方案，但不能搞“一言堂”。
尤其重要的一点是，虽然有时需要根据人来调整制度，但主要是调整相应岗位的权限、责任等，并非要对企业的核心价值体系进行改动，对主要的业务流程一般也不要动，至于奖惩等客观性较强的制度更加不宜改动。
制度与人匹配的目标是，既能激励人，又能约束人；既不会压制其能力的发挥，又不会让他承担过大的职责。
团队建设的关键，在于正确的整合和规范的运作。
整合是要让团队中的“人”能良好的组合，发挥出其能动性，“物”能合理的配置，发挥最大的作用，“钱”能支持到最有效的地方，合理的规划各方面关系，比如：政府关系，银行关系，客户关系，供应商关系，企业内部人员关系，资源配置关系等。
运作是利用物、钱、人，去获取利益。
运作包括：决策管理、生产管理、研发技术管理、质检管理、后勤保障、行政人事管理、财务管理、资金管理、市场营销管理、采购管理、物资管理等。
简单的说就是：将有限的资源调配合理的方法是整合方法，完成整合方法的过程叫整合，利用资源来实现目标的方法是运作方法，完成运作方法的过程叫运作，提高企业性能的过程叫整合，发挥企业性能的过程叫运作。
整合是运作的基础。
资源整合好了，才能运作。
整合者想的是如何稳妥，运作者想的是如何突破。
突破就不稳
妥，稳妥就不能去突破。
一个人不能同时学整合与运作，因为思维是冲突的。
对于团队的领导者，他首先要整合好自己团队的资源，然后制定基本的运作框架，让下级完善运作方法。
对于大的团队，团队领导者不能只靠自己来整合、运作，而是要选好能够做好整合、运作的下属，带领下级一起，自上而下逐级的整合企业资源，在此基础上，努力提高团队的运营效果。
团队建设的着力点在于要聚焦于发展，团队发展的基本思路应该是强者与强者相加，传统思路是强者与强者并列竞争。
强者与强者相加，是团队内部人员联起手来与外部人员竞争。
强者与强者并列竞争是进行内部竞争，容易形成内耗。
团队中的内部竞争是不可避免的，每个人都习惯于和自己周围的人做比较。
但作为团队的领导者应该引导自己的队员放宽他们的眼界，把内部竞争仅作为一种短期的活动。
如：一个市级足球队的教练可以向省级足球队推荐两名队员，在挑选这两名队员的时候，他手下的队员肯定要开始内部竞争，这种竞争有可能还很激烈，但是这种内部竞争必须仅在短时间内作为团队的主流。
如果这位教练的团队内部一直是以内部竞争为主流文化的话，那么他的队员大部分会走错了方向，仅是着眼自己周围的人。
别人训练，自己也训练；别人休息，自己也可以放松；别人成天练射门，自己也要成天练射门。
自身发展的眼界也会变得很狭隘，更糟糕的是，队员之间不会相互激励、相互配合，更不用说彼此交流经验、分享快乐，队员在这个团队中会没有归属感，这个团队也就逐渐名存实亡，这个团队中的任何人都不大可能取得成
功。
只有对外竞争时，自己人才是一个真正的团队，如果内部人员竞争，内部人员间就会把自己的队员看成是敌人，对外竞争时，才能自己的队友看作是合作伙伴。
作为一个企业，或者是企业中的团队来说，它所拥有的人力资源和其他资源都是有限的，从企业最终效益角度考虑，这些资源都用来帮助企业击败外面的竞争对手，获得在市场上的成功。
如果这些资源有一部分不是用于这个目的，而是用于内部竞争，那么这对企业来说就是一种内耗，不利于企业中团队的发展。
因而团队的领导者在团队中的部门设置、人员选择、人员分工、制度订立、文化培养等各方面都要注意引导自己的团队针对团队外部的竞争来发展自己，而不能把资源浪费在内耗上。