仓储与配送案例分析
配送案例分析
案例1：某公司把从国外进口的原材料运到甲配送企业的仓库。
甲配送企业负责确定分货、配货计划和每日的配送数量，然后将配好的货物直接送到生产厂地的流水线。
某日，仓库接货时发现原材料有部分锈蚀。
问题：1．损失由谁负责?2．如果是在配送企业将原材料送到生产厂地时发现的，又由谁负责?案例1分析：1.由某公司承担，因为货物在入库前就已经有损失，所以由货方承担责任。
2.由配送企业承担，因为货物经过配送企业后出现的货损，应该由配送企业对在其负责的期间造成的货物损失承担责任。
案例2：甲公司为某商贸公司，乙公司为某物流配送服务公司。
1998年6月，乙为甲向其用户配送自行车零件150套，价值21，400元。
双方签订配送合同后，甲办理了托运单，交纳了运费1 420元。
1998年6月18日，乙用自有车队开始进行运输，汽车刚刚驶离甲处5公里时突然起火，将大部分自行车零件烧毁。
甲遂向某区人民法院起诉，要求乙赔偿损失，并退回运费。
问题：乙公司是否应该赔偿甲公司的经济损失? 为什么?案例2分析：不应当由乙公司赔偿甲公司的经济损失，而应由甲公司自行承担。
理由是，汽车燃火属于意外事件，乙公司对此无过错，配送服务合同中又对该风险责任的负担无约定。
因此，依据货物的所有权关系来确定风险责任的负担。
在该物流配送服务合同的履行中，所配送货物的所有权属于甲公司。
故，该经济损失由甲公司自行承担。
相反，如果是因为乙公司的过失而导致燃火，则构成侵权责任，乙公司应当赔偿甲公司的财产损失。
案例3：吉祥公司（以下称用户）与迎风货物配送中心（以下称配送人）订有销售配送合同，合同商定由配送人组织进货，吉祥组织货运。
并按用户的要求对货物进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业后，在指定的时间送至用户指定地点，用户付出配送费。
在合同履行过程中，先后出现了以下情况：7月10日，用户检查配送货物，发现了漏送事件；9月10日，用户接收货物后第五天发现包装货物不适宜合同要求，属于次品。
仓储管理实务案例分析测试题库精选全文
精选全文完整版（可编辑修改）仓储与配送管理案例分析1、美国布普克林酿酒厂物流成本管理案例（1）布普克林酿酒厂对运输成本的控制。
布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布普克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。
最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。
金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布普克林酿酒厂提供了增值服务。
金刚砂公司在其J.F.K国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。
这些服务有利于保证产品完全符合保鲜要求。
（2）布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。
啤酒之所以能达到新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。
新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。
虽然布普克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
（3）布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。
布普克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。
此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
结合美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理现状，谈谈库存成本的构成及降低库存成本的重要意义。
答：参考答案：库存成本的构成：库存成本是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。
包括以下几个部分：（1）购入成本。
其中包括两个方面的含义：当物品从外部购买时，购入成本指单位购入价格与购入数量的乘积；当物品由企业内部制造时，指单位生产成本与生产数量的乘积。
（2）订购成本（或称订货费用）。
订购成本是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。
（3）储存（保管）成本。
物品在仓库储存过程中所发生的各种成本，包括收货、存储和搬运费用等。
（4）缺货成本。
安得物流——仓储配送
均衡。
◆ 时间效率上：货物快进快出。
◆ 作业质量上：保证作业连续。
◆ 作业负荷上：缓解劳动强度。
◆ 效果：装卸效率提升一倍；
裁减部分装卸工人。
问题二：采用何种作业方式搬运货物
方案A：托盘1.2m×1m，45元/个，根据05~06年平均库存量需要56250 个 05~06年平均库存量需要56250 253万元。根据旺季淡季平均出入货量计 算，综合考虑柴油叉车移动速度、 作业速度、装载量和仓库距离因素，至 少需要10台柴油叉车。原有5台，购进5 台需要12万元。此方案总成本约 266万元（不含培训 台需要12万元。此方案总成本约266万元。（不含培训 2名装卸工开叉车） 方案B：流动式货架单价4000元，可装80台产品。手推车单价180元/台。 根据旺季，最小日均出货量29818台进行计算，综合考虑液压手推车移动速 度、作业速度、 装载量和仓库距离因素，至少需要120台液压手推车和增加 55名装卸工。装载量和仓库距离因素，至少需要120台液压手推车和增加55 名装卸工。此方案总成本约230万元。
问题二：如何规划作业区域
假设： 根据两个仓库的面积数据，仓库面积 S=190m×100m=19000m；传送带150 150米 左右各一条，一是入 库传送带，一是出库传送带货架规格45m×3m，通道宽2.45m ，装 货区和卸货区各为S=50m×5m=250m。 仓库面积S=200 m=24000m； 通道宽2m 货架规格55m×3m；拣货区和理货区的面
配送线路优化
这是整个配送网络优化的关键环节。合理确定配送路线就是用 最少的动力，走最短的里程，花最少的费用，经最少的环节，以
最快的速度把货物运至用户手中。合理规划配送路线对配送成本
的影响要比一般运输大得多，所以必须在全面计划的基础上，制 定高效的运输路线，选择合理的运输方式和运输工具。
物流法律法规案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景某物流公司（以下简称甲公司）成立于2005年，主要从事货物运输、仓储、配送等服务。
近年来，随着业务量的不断扩大，甲公司为了追求更高的利润，采取了压缩成本、提高效率的策略。
然而，在追求效率的过程中，甲公司忽视了对物流法律法规的学习和遵守，导致一系列纠纷事件的发生。
二、案例经过2019年6月，甲公司承接了一项货物从A地运往B地的运输任务。
甲公司指派司机张某驾驶货车负责运输。
在运输过程中，张某为了赶时间，在超速行驶的过程中发生了交通事故，导致货物损失严重。
事故发生后，甲公司未能及时向保险公司报案，也未按照规定保存相关证据。
受害者（以下简称乙公司）在得知事故后，向甲公司提出了索赔要求。
甲公司认为，事故是由于司机张某的违规操作所致，与公司无关，拒绝承担赔偿责任。
乙公司不服，将甲公司告上法庭。
三、案例分析1. 违规操作的法律责任根据《中华人民共和国道路交通安全法》第四十三条的规定，机动车超速行驶，一旦发生交通事故，机动车所有人、管理人或者使用人应当承担相应的赔偿责任。
在本案中，甲公司作为货车的所有人，未能对司机张某进行有效管理，导致其违规操作，最终引发事故。
因此，甲公司应当承担相应的赔偿责任。
2. 证据保存的法律责任根据《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条规定，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。
在本案中，甲公司未能及时向保险公司报案，也未按照规定保存相关证据，导致在诉讼过程中处于不利地位。
因此，甲公司应当承担因证据不足而带来的不利后果。
3. 物流合同的法律责任根据《中华人民共和国合同法》第一百零七条的规定，当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。
在本案中，甲公司未能按照约定完成货物运输任务，给乙公司造成了经济损失。
因此，甲公司应当承担违约责任。
四、案例启示1. 物流企业应加强法律法规学习，提高法律意识。
企业应定期组织员工学习物流法律法规，确保员工了解相关法律知识，提高遵法意识。
富日物流仓储案例分析
富日物流--仓储管理案例分析一、背景分析➢公司背景杭州富日物流有限公司是一家2001年投资建立的现代第三方物流企业，注册资本为5000万元。
公司起步时，以先进的“哈佛”现代物流理念为指导，以降低社会物流成本为己任，为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，并迅速在当时的浙江物流业引发了一场“冲击波”。
作为近几年崛起的新业态，它最大程度整合社会资源，推动浙江物流业共同发展,物流辐射全国各地（除台湾外）。
富日物流拥有杭州市最大的城市快速消费品配送仓，已构建完成30万平方米常温带月台式物流中心，并已全部投入使用，为客户提供全方位的第三方物流服务，并正在九堡镇建造规模更大的600亩物流园区。
富日物流已经是众多快速流通民用消费品的华东区总仓，其影响力和辐射半径还在日益扩大中。
富日物流的商业模式就是基于配送的仓储服务。
制造商或大批发商通过干线运输等方式大批量的把货品存放在富日物流的仓库里，然后根据终端店面的销售需求，用小车小批量配送到零售店或消费地。
目前，富日物流公司为各客户单位每天储存的商品量达2.5亿元。
最近，还扩大了6万平方米的仓储容量，使每天储存的商品量达10亿元左右。
富日物流已经成为浙江现代物流业乃至长三角地区的一匹“黑马”。
富日物流为客户提供仓储、配送、装卸、加工、代收款、信息咨询等物流服务，利润来源包括仓租费、物流配送费、流通加工服务费等，业务流程如下：富日物流的仓库全都是平面仓。
部分采用托盘和叉车进行库内搬运。
少量采用手工搬运。
月台设计很有特色，适合于大型货柜车、平板车、小型箱式配送车的快速装卸作业。
与业务发展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直处于比较原始的阶段，只有简单的单机订单管理系统，以手工处理单据为主。
以富日物流目前的仓库发展趋势和管理能力，以及为客户提供更多的增值服务的要求，其物流信息化瓶颈严重制约了富日物流的业务发展。
直到最近开始开发符合其自身业务特点的物流信息化管理系统。
仓储与配送管理案例分析题
一、案例分析题：甲乙双方于1995年4月20日签定了仓储租赁合同，甲方将自已仓库租给乙方使用，租赁期限为3年，从1995年5月10日至1998年5月10日，如一方违约须向另一方支付违约金30万元并赔偿损失，乙方向甲方支付定金2万元。
乙方租赁期间，经营效益很好，平均每月有5万元利润收入。
甲方于1997年3月10日突然提出：将原租赁给乙方的仓库收回。
问乙方此时应提出什么索赔要求？30万+70万=100万5×14=70晨达配送中心与流花食品厂签订配送合同，该厂将货物存储在配送中心。
3月20日，20箱薯片由晨达配送到新世纪超市。
到货后，超市收货人在未做验货情况下签收配送单。
3月21日，超市人员发现该批薯片大部分由于长期保存不当受潮，且在送货途中颠簸碎裂。
超市向流花食品厂进行索赔，但该厂要求晨达进行赔偿，并扣压支付给晨达的各项费用。
晨达不服，将配送剩余物强行占有，以超市已签单为由，拒不归还。
请分析，在此事件中，配送人、委托人、收货人三方具有的权利与义务分别是什么？答：配送经营人采取合适方法履行配送义务配送人接受配送物并承担仓储和保管义务配送人返还配送剩余物，委托人处理残料收货人收货货物，有义务进行理算查验海福发展（深圳）有限公司座落在深圳福田保税区，是一家为高科技电子产品生产企业提供物流配送服务的第三方物流企业，该公司承接了IBM公司在我国境内生产厂的电子料件的配送业务，他们将IBM分布在全球各地共140余家供应商的料件通过海、陆、空物流网络有机地联系在一起，料件集装箱运达香港生机盎然场或码头后，由公司配送中心进行报关、接运、质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸等项作业，将上千种电子料件在24小时内安全、准确完成从香港——保税区——IBM工厂生产线的物流过程，保证IBM生产厂在料件零库存状态下生产；另外，还要把不合格的料件在规定时间内，准确无误地退还给IBM的各地供应商，与此同时，还要完成IBM、海福、供应商三者之间的费用结算。
配送中心案例分析报告-第二小组
配送中心实训案例分析报告院系：物流学院专业：物流工程组号：第八大组第2小组组长：成员：提交报告时间: 2013 年 7 月 27日配送中心案例分析报告一、案例背景某大型网上服装销售公司主要从事服装鞋帽类产品的销售，其客户主要是终端消费者及部分小型批发商。
该公司在华南区的产品配送中心设置在虎门镇，目前该公司的配送中心有存放货物的仓储中心、处理客户订单的订单货物分拣中心和负责货物配载的配载中心三部分.该大型网络服装销售公司随着业务的拓展目前日订单量达2000多单,日销售额达五十多万元，公司目前遇到最大的发展瓶颈就是配送中心的效率无法满足企业发展的需要。
二、问题分析一．仓储中心1．公司货物仓储中心收到的货物的包装上面，只有产品规格和型号等信息，没有条形码,因此对各种货物不能进行快速的识别，不利于货物的出库入库，使效率降低。
2．仓储中心所用到的物流设备如内燃式叉车等，不利于环保以及有安全隐患。
二．分拣中心1．分拣中心采用普通货架,无法满足货物的储存要求，并且导致效率降低。
2．分拣中心依靠人工捡货，一个拣货员负责一个订单的分拣以及包装工作，这样不仅分拣效率降低，而且造成人员成本增加，人工分拣出现失误的几率也会增加。
3．货品的及时补充即补货系统效率有待提高。
三．配载中心1．货物从分拣中心利用拖车、无动力棍子等设备运送到配载中心，效率低下。
2．顾客对货品不满意，被退回货品的处理问题。
三、方案改进仓储中心:1．货物出入库：物流设备：窄巷道式货架、无轨堆垛机、高架叉车、托盘。
窄巷式货架的通道比一般的横梁式窄得多，净高大于8M以上，大大的提高了仓库的空间利用率，并且窄巷式货架安装后有高约200MM的导轨可做为叉车的引导系统，减少叉车司机因人为因素对货架产生的危险。
具体流程：货架按照衣服、鞋子、帽子等服装的不同种类进行大分类,在其下再按各自不同的品牌进行细分。
厂家发来的大箱货物可使用叉车按种类品牌整理直接存入货架，并人工进行贴标签，将其信息导入信息处理控制中心。
典型仓储物流案例分析
典型仓储物流案例分析仓储物流是指企业在商品生产或进口后，为了满足市场需求和节约成本，将商品集中存放在指定的仓库中，并在需要的时候以最经济、最快捷的方式送达客户的一种物流方式。
以下是一个典型的仓储物流案例分析。
电商平台“快快乐乐”在线购物平台是国内知名的电商平台之一，以售卖家电、日用品和食品为主。
由于业务的持续发展和市场的不断扩大，公司面临着物流配送效率低下、仓储管理混乱等问题。
为了解决上述问题，公司决定引入仓储物流系统进行升级和改进。
首先，公司成立了物流管理团队，负责对物流流程进行分析和优化。
团队成员认真调研了市场上各类仓储物流系统，并确定了适合公司需求的仓储物流系统供应商。
该仓储物流系统具有以下特点：1.仓库智能化管理：系统通过RFID技术对商品进行全程追踪，实现对仓库内每一件商品的定位和管理，大大提高了仓库操作的准确性和效率。
2.仓库布局优化：系统通过对商品的销售数据和市场需求进行分析，合理规划仓库的货架布置和货物存放位置，缩短了商品拣选时间和装车时间。
3.库存管理自动化：系统通过与供应商和销售平台的数据对接，实现了库存的实时监控和预警，能够提前预测出现库存断货的情况，避免了因库存不足导致的销售延误。
4.运输路线优化：系统能够通过对订单的位置和配送需求分析，自动规划最优的配送路线，减少运输时间和成本。
改进后的仓储物流系统取得了显著的效果。
首先，仓储管理更加规范和高效。
仓库操作人员只需要通过扫描商品上的条码即可完成入库和出库的操作，不再需要手工操作和物料清点，大大减少了出错的概率。
其次，仓库的仓储密度得以提高，同一面积内能存放更多的商品，节省了仓储空间和费用。
另外，库存管理的自动化大大减少了库存成本和风险，公司可以更精确地掌握库存情况，避免过多或过少的库存。
最后，配送效率得到了提升，订单到达客户手中的时间大大缩短，提高了客户满意度。
通过引入仓储物流系统改进，公司的物流配送效率得到了明显提升，客户满意度有了很大提高。
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仓储与配送案例分析【篇一：仓储与配送案例分析】案例案例一美国沃尔玛公司的物流配送业务运作沃尔玛公司是全美零售业务年销售收入居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。
之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。
这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
一、配送中心的设立从建立沃尔玛折扣百货公司之初，公司就意识到有效的商品配送能保证公司达到最大销售量和最低成本的的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
随着沃玛的成长，公司意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。
于是在1969 年，沃尔玛的第一个配送中心建成了，当时即可集中处理公司所销售商品的 40%，提高了公司大量采购商品的能力。
第二个配送中心，始建于 1975 年，约 1.4 万 m2，它不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上。
到 20 世纪 80 年代末，沃尔玛的配送中心已增至 16 个； 20 世纪90 年代初，达到了20 个，总面积月 160 万平方米。
整个公司销售 8 万种商品， 85％的商品由这些配送中心供应。
二、配送作业方式在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达自己的配送中心，再由公司卡车送商店。
每店一周约收到1~3 卡车货物。
60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎回从沿途供应商处购买的商品。
这样的集中配送为公司节约大量金钱，据统计， 20 世纪 70 年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般大零售公司低了近一半。
同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
竞争对手却只有大约 50%~65%的商品实行集中配送。
三、配送中心的运行及管理沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。
每个配送中心约 10 万 m2，相当于 23 个足球场，占地约 6000 万m2。
中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。
每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约 20 万箱的货物配送。
配送中心的一端是装货月台，可供 30 辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有 135个车位。
每个配送中心有 600~800 名员工 24h 连续作业，每天有 160 辆货车开进来卸货， 150辆车装好货物开出。
配送中心每年处理商品在配送中心停留的时间总计不超过 48h。
数亿次商品， 99%的订单正确无误。
四、自己配送组织的完善沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
例如，活尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯玛特平均 5 天一次，塔吉特平均每 3~4 天一次，沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。
如果急需，则第二天即可到货，这一速度同业中无人可及。
这使沃尔玛享有高于竞争对手的极大优势，货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。
可以说，配送业务管理的成功保证了沃尔玛公司从一个区域性连锁公司发展为全国性连锁公司，而且一直保持着低成本效率，业绩不断增长，确保了公司的发展，是公司成功的一个重要武器。
请回答： 1、什么是物流配送？物流配送的意义有哪些？ 2、物流配送的功能有哪些？配送与送货的区别有哪些？ 3、不合理配送的表现形式有哪些？提高配送经济效益合理化的途径有哪些？ 4、什么是配送中心？配送中心的主要功能有哪些？配送中心的一般业务流程是怎样的？5、配送中心选址的因素有哪些？6、通过本案例，请你谈谈配送中心在物流系统中占有什么地位？7、在城市配送中，如何构建配送网络，请谈谈你的设想。
案例二海福发展（深圳）有限公司的配送体系海福发展（深圳）有限公司坐落在深圳福田保税区，是一家为高科技电子产品生产企业提供物流配送服务的第三方物流企业。
该公司承接了国际著名企业ＩＢＭ在我过境内生产厂的电子料件的配送业务，为此，他们按ＩＢＭ的要求开发一套严密控制作业流程和管理物流信息的电子网络系统。
在这个网络系统的支持下，将ＩＢＭ分布在全球各地共１４０余家供应商的料件通过海、路、空物流网络有机的联系在一起。
料件集装箱运达香港机场或码头后，由公司配送中心进行报关、接运，并负责质检、分拆、选货、配套、集成、结算、制单、信息传递、运输、装卸等项作业，将上千种电子料件在２４Ｈ安全、准确的完成从香港-保税区ＩＢＭ工厂生产线的物流过程，保证ＩＢＭ生产厂在料件零库存状态下生产。
另外，还要把不合格的料件在规定时间内准确无误的退还给ＩＢＭ的各供应商，与此同时还要完成ＩＢＭ、海福、供应商３者之间的费用结算。
２００１年３月，海福公司又与日本美能达公司签定了提供配送服务的业务。
这项服务与前者的不同之处在于，前者是多家供应商向ＩＢＭ生产厂一家供货，后者是供应商不仅向美能达本部供货，还要向美能达分布在国外的几十家分部供货，所有这些料件的集散、选配、信息传递、运输、报关都要由海福的配送中心完成。
从海福的物流业务来看，有两个形式、一个特点。
形式一是ＩＢＭ式，完成多个供应商对一个需方生产线的配送活动，即多对一物流；形式二是美能达式，承担多个供应商对一个需方的多个供应点的配送业务，即多对多。
一个特点是零关税配送，因为是在保税区业务范围内进行，来料进行（包括废料退回）及成品出口都是在不上关税的条件下完成的。
这对保税区严格货品进出口管理和杜绝走私逃脱起了很大作用。
几年来，海福以年均３０％以上的发展速度增长，１９９８年完成了４ .３亿美元的进出口物流额，获得了良好的经济效益。
总结其成功的经验除了各级政府的支持外，一是有一个精明强干熟悉业务的管理团队和一套科学的管理制度。
公司选拔人才注重人的品德和专业能力，许多２０多岁的年轻人都在业务部门担当主管。
海福公司以他们的严格管理通过ＩＳＯ９００２认证，在客户中有可靠的信誉。
二是重视依靠先进技术，尤其是信息技术。
公司从业务需要和发展出发，自行研制开发了一套物流管理信息系统，这套系统使如此大量的进出口业务、如此繁杂的料件品种配送能够顺利进行，海关与厂商的各种严格要求也能得到满足。
而这些工作只靠手工操作是不可能做到的。
通过海福公司的经验，一方面我们看到了现代物流的一种模式，另一方面我们也看到先进的技术在企业竞争中发挥的作用。
案例三地址的选择，不仅仅只是一个位置设施选址程序由于受到环境、方法和相关政治问题的影响而变得相当复杂。
1993 年，美国百货连锁店 target，在为发展中的芝加哥地区的市场服务而建立一个 9.3 万 m2的分销中心的选址中，就遇到了这样的问题。
target 使用室内模型软件分析了由 55 个团体提供的成本和税务鼓励，其中包括了诸多因素，如市场的皆进度、运输成本、劳动力成本及其可用性。
最初的分析将选址限于三个可能的地点，最后，选择了威斯康星 oconomoroc 的工业园。
target 完成了所有必要的法律程序来为 oconomoroc 地址开工，并相信选址程序已经完成了。
然而，此时一个称作银湖环境协会的非营利性环境组织在威斯康星州收集了许多庭审案例，要求进一步听证。
该组织关心的问题集中于暴风雨的排水及其地表水的影响和雇员交通而引起的空气污染影响，以及根据现行的法令是否会在任何地方伤害到环境。
target 项目的反对者相信这个项目是政治上权衡的结果。
stan riffle 说，银湖环境协会的律师这样讲，我们以潜心于研究各层次的许多不同的庭审案例。
底线是这将要进行多年。
我们理解target 想很快转移。
所以我认为，他们会意识到，转移到更适合于其工作和设施的地方是明智的。
从威斯康星州的角度来看，规划一个进攻性的提倡商业的态度而非反发展的姿态是重要的。
威斯康星的发展部公共信息官员 tony honzeny 说。
这个社区的人们在发布建设方案之前就知道这个计划。
现在为了保护这个地址，必须符合 58 项独立的条件，这不是一件好像今天你加入进来，明天你就得到允许的事情。
在这里，我们试图避免官僚主义，所以在这里如果你能在 90 天内得到一个处理的许可，那是个好消息。
从 target 的角度看，公司已经决定在未来的情况下，必须有足够的时间来准备许可程序（在这事件上）及任何潜在政治上的动乱。
不久以前，社区还很愿意接受向 target 这样的大项目，但是由于环境、社会和基础设施问题受到损害，当地律师团体就将问题直接指向选址程序。
在这些条件下，公司最佳的战略似乎是直接面对环境程序，因为这将有可能由此得到合法权。
因而这个战略更能意味着一个更长、更慢的过程，但结果可能是提供一个最终所有涉及方更容易接受和满意的解决方案。
[分析]通过该案例的分析，配送中心选址是需要考虑的非技术因素应包括哪些内容。
案例四 7-1 1 便利店的配送系统每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速ii》（rushhourii）中，唠叨鬼詹姆斯卡特有一个绰号叫 7－11，意思是他能从早上 7 点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上 11 点钟睡觉。
其实 7－11 这个名字来自于遍布全球的便利名店 7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上 7 点到晚上 11 点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家 70 多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20 多个国家拥有2． 1 万家左右的连锁店。
到今年一月底，光在中国台湾地区就有 2690 家 7－11 店，美国5756家，泰国 1521 家，日本是最多的，有 8478 家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统， 7－11 从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为 7－11 节约相当于商品原价 10％的费用。
配送系统的演进一间普通的 7－11 连锁店一般只有 100-200平方米大小，却要提供 23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。
一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。