绩效目标设定.pptx
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绩效目标设定PPT课件讲义
MBO
KRA与KPI
总目标 部门目标 个人目标
工作执掌
关键成果领域
KPI
KRA
MBO
目标设定依据
1. 组织/部门年度目标 2. 个人岗位说明书 3. 未完成的目标
4. 特定问题的改善
5. 跨部门与部门内的项目项目 6. 个人发展意愿
MBO
目标订定的Smart原则
• Specific –清楚地说明要达成哪些成果以及
57天减至50天。
MBO
KRA & KPI
KRA:Key Result Area,关键成果领域 -是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， -也是对公司经营最有价值的部份。 KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指标 -是从KRA中提取出的主要工作目标。 -目标达成情况的衡量手段。 -也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
组织成长与学习
流程为导向的组织 提供职工严谨的核心 流程训练 充分授权的职工参与 绩效改进计划 聘用且保有优秀的职 工
关键成功因素(KSF) 最经济的产品价格 维持良好供货商关系 高质量的产品 有效运用整合性供应 高效率/品味的服务 键信息科技 比客户预期还短的交 低廉的生产运输成本 期 增加产能 维持高订单交货率 低维修成本
MBO
部门绩效指针参考范例
部门别 财 会 指 标 管 理 指 标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制(含 人时及投入的其它资源) 研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献 金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良(贡献金额) 新产品开发(贡献金额) 新材料开发(贡献金额) 制程改良(贡献金额) 成本降低(贡献金额) 如期完成研发数(一定比率) 技术档的制作件数(标准格 式) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比 例 产品改良(件) 新产品开发(件) 新材料开发(件) 制程改良(件) 成本降低(件)
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
如何制定绩效考核目标(ppt 48页)
.... .
设定工作目标应考虑的问题
o 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不 易量化衡量的领域。
o 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。 基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
o 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有 工作内容。
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
.... .
KPI指标有助于：
o 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人 的业绩指标
o 监测与业绩目标有关的运作过程 o 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，
并反馈给相应部门/个人 o KPI输出是绩效评价的基础和依据
.... .
KPI设计的基本方法
“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法
技术测试
————
产品建议 开发
———— ————
———— ————
费用预 算
————
组织预研
————
———— ————
.... .
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
关键绩效指标（KPI）维度
指标
测量主体
测量对象
测量结果
绩 时间 效率管理部 新产品（开 上市时间
效
发）
变
量
成本
投资部门
.... .
考核目标的制定因职位而异
绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
设定工作目标应考虑的问题
o 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不 易量化衡量的领域。
o 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。 基层员工的工作目标是全年的绩效计划。
o 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有 工作内容。
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
.... .
KPI指标有助于：
o 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人 的业绩指标
o 监测与业绩目标有关的运作过程 o 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，
并反馈给相应部门/个人 o KPI输出是绩效评价的基础和依据
.... .
KPI设计的基本方法
“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法
技术测试
————
产品建议 开发
———— ————
———— ————
费用预 算
————
组织预研
————
———— ————
.... .
确认业务流程与职能部门联系示例
部门级KPI指标的提取
关键绩效指标（KPI）维度
指标
测量主体
测量对象
测量结果
绩 时间 效率管理部 新产品（开 上市时间
效
发）
变
量
成本
投资部门
.... .
考核目标的制定因职位而异
绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
设定绩效考核目标的六个步骤PPT课件
22
第三步，协商项目目标
第22页/共45页
目标设立的方式：
• 由上而下：
• 优点？； • 缺点？；
• 由下而上：
请思考：哪种 方式最优？
• 优点？； • 弱点？；
• 上下互动，共同协商：
• 优点？； • 缺点？；
第23页/共45页
目标定义的三种水平线：
最 低 目 标 （达不到0分，达到60分 —电网基准值）
例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查 各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以 对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为 100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外 审出现严重不符合项，否决当期绩效。
这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不 符合项形成了关键事件。
• 2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达 到绩效改进的目的
考核项目
采购及时率 采购合格率 采购成本降低率
（2010年度）
权重
得分
50%
60
30%
20
20%
5
（2011年度） 权重 20% 40% 40%
第32页/共45页
第五步，制定评分规则
第33页/共45页
制定评分规则的方法
1. 经验增减法； 2. 分段增减法； 3. 等值比例法； 4. 难易折线法； 5. 扣分制法； 6. 关联责任索赔法；
第13页/共45页
界定项目内涵的操作步骤
1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，
避免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完
全理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。
绩效计划的确定制作与考核目标.pptx
第二章 绩效计划
提前完成任务引发的烦恼
C公司是一家传统制造企业。2005年底，公司 引入了HRM变革项目，推行了绩效管理体系。
快10月份了，公司组织各部门制定第4季度考评表……
我们销售一部已完成 全年任务了，不干活 也应拿工资，不能再 设定什么考核任务了
我们销售二部还没完 成。公司整体的销售 收入指标也没完成啊！
陆总经理：“如果你没有什么别的意见，就让人力资源部重新测算一下你 们部门的绩效目标，年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你 们部门继续注重开拓市场，注重维护客户关系，明年争取更大的成绩 。”
元旦过后，最终各个部门的绩效考核结果出来了，除了销售一部的员 工外，各个部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪，因为按照年 初的目标计算，平均每个人的年终奖金能有3万元，调整目标后，平 均还剩下1.5万元了。销售一部部长的年薪也由20万降为15万多。
团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评10完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2009年1月底大客户数量达到30个销售额达到25亿元客户保持率不低于80销售纪50建立大客户数据大客户数据库2008年12月底大客户信息能够全面准确及时的反映在数据库中该数据库具有与整家公司管理信息系统的借口数据安全使用便捷具有深入的统计分析功能模块主管评20受约人签字
主管评 10% 估
下属评 估
完成对大客户的 销售目标
大客户的数量 销售额 客户保持率
2009年1月底
职位的晋升等等。
五、绩效目标的设定方法
1. 传统式的目标分解法
目标分解程序 目标达成程序
2. 员工参与目标设定方法
总经理 目标 部门目标
岗位个人目标 参与式绩效目标制定程序
K公司年终绩效考核遇到的难题
提前完成任务引发的烦恼
C公司是一家传统制造企业。2005年底，公司 引入了HRM变革项目，推行了绩效管理体系。
快10月份了，公司组织各部门制定第4季度考评表……
我们销售一部已完成 全年任务了，不干活 也应拿工资，不能再 设定什么考核任务了
我们销售二部还没完 成。公司整体的销售 收入指标也没完成啊！
陆总经理：“如果你没有什么别的意见，就让人力资源部重新测算一下你 们部门的绩效目标，年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你 们部门继续注重开拓市场，注重维护客户关系，明年争取更大的成绩 。”
元旦过后，最终各个部门的绩效考核结果出来了，除了销售一部的员 工外，各个部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪，因为按照年 初的目标计算，平均每个人的年终奖金能有3万元，调整目标后，平 均还剩下1.5万元了。销售一部部长的年薪也由20万降为15万多。
团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评10完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2009年1月底大客户数量达到30个销售额达到25亿元客户保持率不低于80销售纪50建立大客户数据大客户数据库2008年12月底大客户信息能够全面准确及时的反映在数据库中该数据库具有与整家公司管理信息系统的借口数据安全使用便捷具有深入的统计分析功能模块主管评20受约人签字
主管评 10% 估
下属评 估
完成对大客户的 销售目标
大客户的数量 销售额 客户保持率
2009年1月底
职位的晋升等等。
五、绩效目标的设定方法
1. 传统式的目标分解法
目标分解程序 目标达成程序
2. 员工参与目标设定方法
总经理 目标 部门目标
岗位个人目标 参与式绩效目标制定程序
K公司年终绩效考核遇到的难题
绩效计划与绩效目标的制定.pptx
管理者和员工要对双方协商 达成的绩效计划签字确认， 也就是签订绩效契约。所 谓绩效契约，就是管理者 和员工就员工工作的绩效 目标和标准达成的一致性 契约。
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的关键（P134）
• ⒈绩效计划必须与组织战略相承接 • 绩效计划的核心是确保各个部门和工
一、谁来做绩效计划
⒈人力资源管理专业人员 ⒉员工的直接上级 ⒊员工本人
▲二、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于团队的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• T：——“Time and resource constrained”,意 思是“有时间和资 源限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词） • 做的对象？（影响的对象） • 什么结果？（目标结果） • 什么时间？（时限性）
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
主管 20 %
绩效协议书
▲绩效协议书的内容
• ⑴员工的工作目标； • ⑵实现工作目标的主要工作结果； • ⑶衡量工作结果的指标和标准； • ⑷各项工作指标所占的权重； • ⑸经理人员和员工的签字。
启示
❖ 在绩效计划阶段，让员工参与计划的 制定，并且签定非常正规的绩效契约， 也是让员工感到自己对绩效计划中的 内容是做了很强的公开承诺的，这样 他们就会更加倾向于坚持这些承诺， 履行自己的绩效计划。
二、制定绩效计划的关键（P134）
• ⒈绩效计划必须与组织战略相承接 • 绩效计划的核心是确保各个部门和工
一、谁来做绩效计划
⒈人力资源管理专业人员 ⒉员工的直接上级 ⒊员工本人
▲二、制订绩效计划的程序
• （一）准备阶段
• 1.相关信息的准备 • （1）关于组织的信息 • （2）关于团队的信息
战略目标 年度经营计划 业务单元的工作计划
• （3）关于个人的信息：一是工作描述信息；二是 上一绩效期间的评估结果。(思考：为什么？)
• T：——“Time and resource constrained”,意 思是“有时间和资 源限制的”。
• 说明目标实现的时 限——何时可以获 得预期结果？
（2）目标规范
增加新定单10%，2008年5月1日前达成
• 做什么？（动词） • 做的对象？（影响的对象） • 什么结果？（目标结果） • 什么时间？（时限性）
修订后的 2008年 1.大客户管理责任明确 《大客户 8月底 2.大客户管理流程清晰 管理规范》
主管 20 %
《绩效目标设定》课件
3
制定行动计划
规划实现目标所需的具体行动步骤和时间安排。
绩效目标设定的挑战
1 克服目标设定中的常见问题
明确沟通、共享信息、建立合作和反馈机制。
2 阻碍绩效目标实现的障碍
缺乏资源、不清晰的目标、不支持的工作环境和缺乏反馈。
绩效目标设定的最佳实践
建立有效的目标设定流程
确保目标设定过程透明、参与性和有效。
《绩效目标设定》PPT课 件
本课程将介绍绩效目标设定的重要性、原则和目标，以及设定绩效目标的步 骤和挑战。同时，分享最佳实践，使您能建立有效的目标设定流程，并实现 目标。
为什么设定绩效目标很重要？
设定绩效目标能提供明确的方向和焦点，激励员工实现工作成果，促进个人发展和组织变革。
绩效目标设定的原则和目标
1 具体可衡量
确保目标明确、可衡量， 并与组织战略一致。
2 挑战性
设定具有挑战性的目标， 激发员工潜力，并鼓励创 新和改进。
3 可行和可达成
确保目标具有可行性，并 提供足够的资源和支持来 实现。
绩范围、责任人和衡量标准。
2
设定SMART目标
确保目标具备具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时间性。
有效的目标沟通和反馈
及时地沟通目标、提供反馈和支持，并关注员工发 展。
总结和要点
绩效目标设定的重要性
明确方向和焦点，激励员工 实现工作成果。
设定绩效目标的原则和 目标
具体可衡量、挑战性和可行 可达成。
绩效目标设定的步骤
目标制定、SMART目标设定 和行动计划。
如何设定绩效考核目标值PPT
会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾 勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎 么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好 的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是 一堆空话。
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾 勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎 么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好 的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是 一堆空话。
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
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MBO
目標訂定的Smart原則
Specific –清楚地說明要達成哪些成果以及
實現的程度，即目標
Measurable –可進行質量和數量的衡量 Achievable –目標具有挑戰性但能夠實現 Relevant –與部門和主管經理的KRA相聯繫 Time framed –規定達成目標的時間
設備緊急維修比例
出貨錯誤率
供應商績效水準
積壓過期訂單量
職工提案數量及品質 流程改進成果 職工士氣指數 每位職工訓練小時數 職工流動率
制訂您的 KPI
JOB JD Goals
KRA KPI
Plans
MBO
Problems
Objective Minimum
Weight
設定目標前應收集的資料--質量管理部門
绩效目标设定
績效管理循環
績效計劃
Performance Planning
績效管理
績效 Performance 績效 考評 Management 促進
Performance Review
Performance Facilitation
MBO
MBO
Management By Objectives
Peter F. Drucker 彼得.德魯克
- 是從KRA中提取出的主要工作目標。 - 目標達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。
MBO
KRA與KPI
總目標 部門目標
工作執掌
個人目標
KPI
關鍵成果領域
KRA
MBO
目標設定依據
1. 組織/部門年度目標 2. 個人崗位說明書 3. 未完成的目標 4. 特定問題的改善 5. 跨部門與部門內的專案項目 6. 個人發展意願
MBO
設定目標的公式
應於（某某時間） 用（某某金額的費用） 來（執行某某行動）
MBO
目標數量化舉例
預 算 達 成 率……銷貨量、生產量、利潤、外銷量 實 績 達 成 率……銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外銷、佔有率、貨款
回收率、新顧客 節 約 率……人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、發包加
為了使員工達到部門或單位的目 標和標準，管理者必須…… 1. 告訴他們做什麼 2. 判斷他們做的如何 3. 依據結果給予獎勵或糾正
Douglas McGregor 麥格瑞哥 --「企業的人性面」
MBO
名詞釋義
objective（目標）
•由你和你所在團隊的其他成員同意的 需在績效考評期間內達到的成果的陳述。
MBO
績效指標參考範例
財務面
年度業績最大化 降低管銷成本 降低庫存成本 控制固定資產成本
營業額 業績成長率 每人營業額 利潤率 資產報酬率 資本報酬率 庫存持有成本 庫存周轉率
MBO
客戶面
流程面
組織成長與學習
關鍵成功因素(KSF)
最經濟的產品價格 維持良好供應商關係 流程為導向的組織
高品質的產品
有效運用整合性供應 提供職工嚴謹的核心
MBO
戰略思考四問
1. 我們公司可以提供的產品或服務是 什麼？
2. 我們主要的客戶是誰？ 3. 我們的專長或核心能力是什麼？ 4. 公司現在和未來的的目標是什麼？
MBO
目標管理制度的全面程序
各項管理作業
組
織
決
策
問題解決
激
勵
溝
通
大目標及 組織目標 各事業部/ 各部門目標 領導自訂的 個別目標
行動
自我控制
高效率/品味的服務
鍵資訊科技
流程訓練
比客戶預期還短的交 低廉的生產運輸成本 充分授權的職工參與
期
增加產能
績效改進計劃
維持高訂單交貨率 低維修成本
聘用且保有優秀的職
工
主要績效衡量指標(KPI)
長期客戶量
積壓過期訂單量
平均交貨週期
新產品開發時效
準時交貨比率
產品單位成本
客戶抱怨比例
產品平均使用壽命
產品退貨率
处级目标
部门目标
预算
个人目标
可衡量绩效 指标
人力发 展计划
管理層次劃分與各目標間的關係
董事會
最高 主持人
事業部及 部門領導
單位領導
組織大目標
策略規劃
各事業部及 各部門目標
行動計劃
各級 單位目標
技術 市場 政府 社會
工廠及設備 人力資源 資金 方法
單位領導
行動計劃
各級 單位目標
MBO
目標導向的思維
工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費 提 高 率……成本、收益率、服務、交貨期間 周 轉 率……總資產、庫存 工 時 效 率……開工率、上班率、加班、標准時間、工時、閒置時間 安全衛生指標……災害次數、強度、患病率 改 進 成 績……機器設備、製造技術、新產品開發、專利、事務管理、
電腦化
到年底前把我們從應收帳款中 所應支出的款項到期日從平均 57天減至50天。
MBO
KRA & KPI
KRA: Key Result Area, 關鍵成果領域
- 是指崗位職責說明書中所定義的主要職責， - 也是對公司經營最有價值的部份。
KPI: Key Performance Indicator,關鍵業績指標
MBO
目標舉例
「在下季內，將加班率由目前的6.2%減至4%以內」 「 在2001年底前， 將女性主管之比例目前之
20.8%增至25%」 「下一會計年度中， 稅後利益不低於6%」 「「在某八部月門底想以要前做做到到隨隨時時有有足足夠夠的的後後勤勤人人員員，，好好讓讓至至
少少8800%%打打進進來來的的電電話話能能在在鈴響4聲聲之之內內被被接接起起」」
研討
成果
策略 規劃
行動 計劃
行動 計劃
機會資源 優先順序
MBO
目標訂定作業程式
个人远景描绘
组织现况分析
远景使命描绘
分
析
SWOT矩阵分析
组织文化调查
使命 远景 价值观 信念 文化
拟 定 执 行
MBO
顾客 市场 产品
O/S矩阵分析 市场优势策略
T/W矩阵分析 体质强化策略
组织 管理 核心能力
年度目标拟定
•績效目標必須明確而不能模糊。
goal（長期目標）
•由企業經營使命(Mission)而展開的企業經營 長期目標。
MBO
希望(Wish)
『從三大方面改善本公司提供給客 戶之服務水準
(1)較短的回應時間 (2)服務人員與客戶間較佳之溝通 (3)以更有效的零件存貨控制提供維
修服務』
MBO
目標(Objective)
1. 單位質量成本占單位售價之百分比？ 2. 質量成本占銷售價值之百分比？ 3. 質量成本是否因退回產品數量之降低而降低？ 4. 質量保證活動之實行是否和產品價值及需求一致？
或是質量保證須趕上其本身之績效標準？ 5. 是否每位質量管理人員須施行質量培訓及建立其
績效標準，並為質量是否達到標準負責？
目標訂定的Smart原則
Specific –清楚地說明要達成哪些成果以及
實現的程度，即目標
Measurable –可進行質量和數量的衡量 Achievable –目標具有挑戰性但能夠實現 Relevant –與部門和主管經理的KRA相聯繫 Time framed –規定達成目標的時間
設備緊急維修比例
出貨錯誤率
供應商績效水準
積壓過期訂單量
職工提案數量及品質 流程改進成果 職工士氣指數 每位職工訓練小時數 職工流動率
制訂您的 KPI
JOB JD Goals
KRA KPI
Plans
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Problems
Objective Minimum
Weight
設定目標前應收集的資料--質量管理部門
绩效目标设定
績效管理循環
績效計劃
Performance Planning
績效管理
績效 Performance 績效 考評 Management 促進
Performance Review
Performance Facilitation
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Management By Objectives
Peter F. Drucker 彼得.德魯克
- 是從KRA中提取出的主要工作目標。 - 目標達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。
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KRA與KPI
總目標 部門目標
工作執掌
個人目標
KPI
關鍵成果領域
KRA
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目標設定依據
1. 組織/部門年度目標 2. 個人崗位說明書 3. 未完成的目標 4. 特定問題的改善 5. 跨部門與部門內的專案項目 6. 個人發展意願
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設定目標的公式
應於（某某時間） 用（某某金額的費用） 來（執行某某行動）
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目標數量化舉例
預 算 達 成 率……銷貨量、生產量、利潤、外銷量 實 績 達 成 率……銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外銷、佔有率、貨款
回收率、新顧客 節 約 率……人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、發包加
為了使員工達到部門或單位的目 標和標準，管理者必須…… 1. 告訴他們做什麼 2. 判斷他們做的如何 3. 依據結果給予獎勵或糾正
Douglas McGregor 麥格瑞哥 --「企業的人性面」
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名詞釋義
objective（目標）
•由你和你所在團隊的其他成員同意的 需在績效考評期間內達到的成果的陳述。
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績效指標參考範例
財務面
年度業績最大化 降低管銷成本 降低庫存成本 控制固定資產成本
營業額 業績成長率 每人營業額 利潤率 資產報酬率 資本報酬率 庫存持有成本 庫存周轉率
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客戶面
流程面
組織成長與學習
關鍵成功因素(KSF)
最經濟的產品價格 維持良好供應商關係 流程為導向的組織
高品質的產品
有效運用整合性供應 提供職工嚴謹的核心
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戰略思考四問
1. 我們公司可以提供的產品或服務是 什麼？
2. 我們主要的客戶是誰？ 3. 我們的專長或核心能力是什麼？ 4. 公司現在和未來的的目標是什麼？
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目標管理制度的全面程序
各項管理作業
組
織
決
策
問題解決
激
勵
溝
通
大目標及 組織目標 各事業部/ 各部門目標 領導自訂的 個別目標
行動
自我控制
高效率/品味的服務
鍵資訊科技
流程訓練
比客戶預期還短的交 低廉的生產運輸成本 充分授權的職工參與
期
增加產能
績效改進計劃
維持高訂單交貨率 低維修成本
聘用且保有優秀的職
工
主要績效衡量指標(KPI)
長期客戶量
積壓過期訂單量
平均交貨週期
新產品開發時效
準時交貨比率
產品單位成本
客戶抱怨比例
產品平均使用壽命
產品退貨率
处级目标
部门目标
预算
个人目标
可衡量绩效 指标
人力发 展计划
管理層次劃分與各目標間的關係
董事會
最高 主持人
事業部及 部門領導
單位領導
組織大目標
策略規劃
各事業部及 各部門目標
行動計劃
各級 單位目標
技術 市場 政府 社會
工廠及設備 人力資源 資金 方法
單位領導
行動計劃
各級 單位目標
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目標導向的思維
工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費 提 高 率……成本、收益率、服務、交貨期間 周 轉 率……總資產、庫存 工 時 效 率……開工率、上班率、加班、標准時間、工時、閒置時間 安全衛生指標……災害次數、強度、患病率 改 進 成 績……機器設備、製造技術、新產品開發、專利、事務管理、
電腦化
到年底前把我們從應收帳款中 所應支出的款項到期日從平均 57天減至50天。
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KRA & KPI
KRA: Key Result Area, 關鍵成果領域
- 是指崗位職責說明書中所定義的主要職責， - 也是對公司經營最有價值的部份。
KPI: Key Performance Indicator,關鍵業績指標
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目標舉例
「在下季內，將加班率由目前的6.2%減至4%以內」 「 在2001年底前， 將女性主管之比例目前之
20.8%增至25%」 「下一會計年度中， 稅後利益不低於6%」 「「在某八部月門底想以要前做做到到隨隨時時有有足足夠夠的的後後勤勤人人員員，，好好讓讓至至
少少8800%%打打進進來來的的電電話話能能在在鈴響4聲聲之之內內被被接接起起」」
研討
成果
策略 規劃
行動 計劃
行動 計劃
機會資源 優先順序
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目標訂定作業程式
个人远景描绘
组织现况分析
远景使命描绘
分
析
SWOT矩阵分析
组织文化调查
使命 远景 价值观 信念 文化
拟 定 执 行
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顾客 市场 产品
O/S矩阵分析 市场优势策略
T/W矩阵分析 体质强化策略
组织 管理 核心能力
年度目标拟定
•績效目標必須明確而不能模糊。
goal（長期目標）
•由企業經營使命(Mission)而展開的企業經營 長期目標。
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希望(Wish)
『從三大方面改善本公司提供給客 戶之服務水準
(1)較短的回應時間 (2)服務人員與客戶間較佳之溝通 (3)以更有效的零件存貨控制提供維
修服務』
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目標(Objective)
1. 單位質量成本占單位售價之百分比？ 2. 質量成本占銷售價值之百分比？ 3. 質量成本是否因退回產品數量之降低而降低？ 4. 質量保證活動之實行是否和產品價值及需求一致？
或是質量保證須趕上其本身之績效標準？ 5. 是否每位質量管理人員須施行質量培訓及建立其
績效標準，並為質量是否達到標準負責？