人力资源管理体系的设计方案思路
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
人力资源规划方案(精选6篇)
人力资源规划方案（精选6篇）人力资源规划方案篇1人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
一、人力资源规划包括五个方面1、战略规划人力资源规划的五面，是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源规划具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
2、组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。
3、制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源企业管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。
4、人员规划人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
5、费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
二、人力资源规划制定原则1、充分考虑内部、外部环境的变化人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。
内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等;外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。
为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
2、确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。
它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
公司人力资源一体化管理方案
公司人力资源一体化管理方案文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]人力资源一体化管理方案一、人力资源一体化管理的涵义1.一体化管理体系企业的经营活动涉及产品管理、人力资源管理、营销管理等方方面面，单纯采用一种管理模式必然难以满足客观需要。
如果企业因为社会潮流、客户要求和管理人员更替，一次次地建立独立的不同体系，会带来很多重复性的工作，会造成资源的浪费，也会影响企业综合管理水平和经济效益的提高。
正因为如此，“一体化管理体系”（IntegratedManagementSystem）（又被称为"综合管理体系"、"整合型管理体系"等）这个词日益频繁的出现在我们的生活中。
“一体化管理体系”就是指两个或三个管理体系并存，将公共要素整合在一起，两个或三个体系在统一的管理构架下运行的模式。
2.人力资源一体化管理人力资源管理同样有规划、招聘、培训、薪酬、绩效管理等诸多模块，在这里，我们将“一体化管理”这个术语应用于企业人力资源管理领域，旨在充分明确人力资源一体化管理的概念，即将人力资源管理的各个模块整合于一个统一的管理构架之下，以此提高企业人力资源管理水平。
二、人力资源一体化管理的目的和意义企业的经营过程是一个追求利润最大化的过程，企业的各项管理工作均须服务于这个过程，人力资源管理工作同样遵循利润最大化原则，体现效率与效益的统一。
1.效率的体现人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一整套系统、科学的管理规范和工作标准，使得行为有规范，管理有程序，工作有标准。
2.效益的体现人力资源一体化管理体系旨在为企业人力资源管理工作提供一套相对稳定的管理规范和工作标准，避免出现由于管理人员的频繁更替而导致的管理体系的频繁更替的现象，避免由此带来的重复劳动和资源浪费。
三、人力资源一体化管理的体系设计原则和文件编制要求1.体系设计原则：可操作性、适用性、完整性、系统性、稳定性、优化性；2.文件编制要求：目标明确，任务清楚，职责分明，接口严密。
人力资源系统方案
应对措施：遵循我国法律法规，确保系统功能合法合规。
七、项目预期效益
1.提高人力资源管理效率，降低管理成本。
2.提升员工满意度，降低员工流失率。
3.提高企业核心竞争力，助力企业持续发展。
第2篇
人力资源系统方案
一、引言
在当今知识经济时代，人力资源成为企业发展的核心动力。为提升人力资源管理效率，优化员工体验，保障企业合规性，本方案提出了一套详尽的人力资源系统方案。本方案旨在通过信息化手段，实现人力资源管理的规范化、自动化和智能化。
二、项目目标
1.构建全面、准确的员工信息数据库，实现员工信息的高效管理。
2.通过流程优化，提高招聘效率，确保人才选拔的精准性。
3.建立科学合理的绩效考核体系，激发员工潜能，促进组织绩效提升。
4.提供个性化培训与发展方案，满足员工成长需求，支持企业人才战略。
5.确保薪酬福利管理的公平性和透明性，提升员工满意度。
4.实现人力资源管理的标准化和流程化，支持企业可持续发展。
八、结语
本人力资源系统方案立足于企业长远发展，结合信息化技术，旨在为企业打造一个高效、合规、人性化的人力资源管理平台。通过实施本方案，企业将能够更好地发挥人力资源的价值，推动组织目标的实现。
2.功能模块
系统主要包括以下功能模块：员工信息管理、招聘管理、绩效考核、培训管理、薪酬福利管理、报表统计等。
3.技术选型
-开发语言：Java
-数据库：MySQL
-前端框架：Vue.js
-后端框架：Spring Boot
四、系统功能
1.员工信息管理
-员工基本信息维护：包括姓名、性别、出生日期、籍贯、联系方式等。
2.数据风险
-加强数据安全防护，防止数据泄露。
(整理)人力资源管理体系的设计思路
天 津 办 事 处
秦 皇 岛 办 事 处
港 骅 工 贸 公 司
黄 骅 港 化 验 室
石 家 庄 办 事 处
大 同 办 事 处
呼 市 办 事 处
结 算 部
包 头 分 公 司
内 蒙 古 分 公 司
华 特 公 司
港 骅 国 际 能 源 公 司
第十九页，共34页。
3.3 组织结构设计思路—问题(wèntí)
• 组织结构的优化原那么上不带来过多的用人需求，新设立部门的员工 主要源自原有相关部门，局部关键岗位可考虑适度新增人员；
• 在部门职能优化的根底上，对各部门内部的岗位设置情况重新进行标 准，适度打破原有的以行政级别替代岗位划分的状态，建立标准的岗 位体系；
• 现阶段的组织优化工作以本部各部门为主，暂不涉及下属分／子公司 和办事处；
劣势〔W〕： 公司的人力资源管理模式受集团的控制和影响程度很大； 公司在员工的招聘、解聘及竞聘方面缺乏灵活的自主权； 公司没有独立的人力资源部门； 公司人力资源管理体系缺乏标准性。 部门及岗位设置还存在不标准的地方，有职能重叠、交
叉现象发生； 薪酬分配方式单一，薪酬分配的内部公平问题未得到很
好的解决(jiějué)； 缺乏明确、系统的绩效考核体系； 企业文化建设相对较弱，缺乏缺乏企业文化建设的方法
• 负责各类新聘、调转、内退及退休人员的劳动关系手续办理
• 负责各类职称的评定、聘用工作 • 负责各种形式的员工奖励与表彰 • 负责员工满意度调查及员工合理化建议的收集
• 负责员工体检、婚丧嫁娶、员工退休、生日慰问以及节日慰问工作
• 退休人员管理
• 负责落实集团公司保险方案及相关工作的开展
第十五页，共34页。
• 需慎重对待组织结构优化工作，注重工作的推进时间和实施策略。
企业战略性人力资源管理与员工绩效评价体系设计
企业战略性人力资源管理与员工绩效评价体系设计现代企业管理中，人力资源是企业的核心资产之一。
如何将公司战略与员工管理联系起来，设计出适合公司的人力资源管理方案，对于企业的长远发展具有十分重要的意义。
本文将从企业战略性人力资源管理和员工绩效评价体系设计两个方面，探讨如何提升企业管理水平和人才管理质量。
一、企业战略性人力资源管理企业战略性人力资源管理指的是将公司战略目标与员工管理制度相结合，通过科学合理的制度和流程，来提升企业管理水平和人才管理质量。
首先，我们需要了解企业战略，明确公司的长远目标及其实现途径。
接着，针对公司战略，制定相应的人力资源管理策略，包括员工招聘、培训、福利待遇和评价激励等方面。
最后，对这些策略进行不断优化和调整，确保其与公司战略保持一致。
在制定战略性人力资源管理方案时，应注意以下几点：1、明确战略目标。
企业的发展目标和经营策略会影响到人力资源管理。
为了实现战略目标，必须制定相应的人力资源管理策略，明确人力资源的作用和目标。
2、培养人才。
培养和发展高素质人才是实现企业发展战略的关键。
企业可以采取通过内部培训、知识培训、技术培训、海外学习等方式来提高员工的综合素质和技能水平。
3、激励员工。
为了吸引和留住优秀人才，企业需要设置合理的薪资和奖励机制。
除此之外，也可以通过激励性评估、升职晋级等方式来激励员工。
4、优化流程。
企业在管理过程中需要不断地优化管理流程。
通过建立本地区领先的管理制度和规定，促进员工之间的良好合作和信息共享，实现资源的优化配置。
二、员工绩效评价体系设计企业绩效评价可以看作是企业战略性人力资源管理系统中的一个重要环节。
员工的绩效评价对于企业的长远发展和竞争力有着至关重要的影响。
对于员工绩效评价体系，我们需要从以下 4 个方面去考虑。
1、明确评价目的和内容。
评价目的是指企业为什么要对员工进行绩效评估，什么方面需要被评价。
评价内容是指员工在工作中需要达成的各项任务、职责及绩效指标，以及评价标准和权重。
人力资源规划方案(6篇)
人力资源规划方案（6篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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人力资源管理体系建设方案.doc
人力资源管理体系建设方案1 人力资源管理体系建设方案主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间地点：2010年11月6-7日深圳11月13-14日上海培训费用：3200元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)课程背景：当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。
那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。
年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。
那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施？这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。
中国企业培训网特邀著名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。
培训内容：战略性人力资源管理大纲一.知识经济时代的挑战1.我们如何面对智慧资本导向的时代2.传统的管理是否适合于知识型员工3.从人力资源到战略人力资本的实践4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在5.CEO=CHO意味着战略人力资源管理二.战略人力资源管理的最佳实践1.战略人力资源管理的整体框架2.人力资源战略如何服务于公司发展战略3.行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响4.可操作的人力资源战略框架模型5.人才需求战略的最佳实践6.人才获取战略的最佳实践7.人才开发战略的最佳实践8.典型企业案例全程平行分享三.战略人力资源管理的系统思维及战略工具1.人力资源管理如何影响企业的绩效；2.对卓越经营的理论分析：S-C-P模型，Porter的五力模型，RBV理论战略人力资源管理与可持续的竞争优势；3.人力资源管理的投资收益率（ROI）分析；4.战略管理与战略人力资源管理；5.管理职能--HR对直线经理的挑战；6.常见的竞争战略及配套的人力资源战略；7.CEO对人力资源经理的期望与要求；8. 常用的定量分析方法；9.统计思维与战略人力资源管理；人力资源规划课程大纲第一部份人力资源管理年度总结1.0人力资源管理诊断如何对上一年度/季度的人力资源管理工作进行诊断诊断哪些内容？常用诊断工具和表格如何对总经理撰写人力资源诊断报告如何组织企业内部HR报告会议和讲解技巧2.0人力资源管理总结报告人力资源管理年度/季度报告18项内容人力资源管理必须掌握的20个数据如何通过图表和数据分析人力资源结构的合理性如何对总经理撰写人力资源年度/季度总结第二部份人力资源管理年度/季度规划实务1.年度/季度规划注意事项总经理没有企业年度规划时，如何做好HR规划年度/季度规划注意事项做好人力资源规划必须获取哪些数据和信息如何通过正常渠道获取必要企业年/季度规划信息如何避免人力资源规划的空洞性和不可操作性如何通过HR规划来提高HR部门和经理的作用2.组织体系规划如何量化评估上一年度组织架构的合理性扁平式、矩阵式架构设计与高效运作如何发掘部门职能重叠、脱节现象并重新调整如何确立人力资源管理年度绩效标准如何做好人力成本预算3.人力分配规划如何量化分析人员结构的合理性如何确定人员总数与企业效益的比例关系如何做好岗位设置并解决一人身兼多职的现象如何做好后勤职能部门的人员编制如何解决老员工与新员工、学历型与经验型员工、本地与外地员工的矛盾如何制定切实可行的岗位轮换计划案例：某企业人力资源管理规划步骤与阶段4.人力补充规划如何制定哪些岗位的人员必须外聘，哪些岗位的必须内部培养的长期规划内部培养的人才如何从基层储备开始内部供给分析与竞争上岗操作实务人力资源部如何成为企业内部“人才供应商”案例解析：淘汰机制模型分析5.教育培训规划分析培训需求组织目标分析法绩效评估分析法个人改善与发展分析法制订培训计划公共课程培训安排绩效改善培训安排个人提高培训安排如何确定培训费用与企业收入、个人收入的比例关系第三部份人力资源部门年度/季度重点工作计划1.薪酬调整如何确定企业年度/季度效益与薪资总额调整幅度如何协调薪资结构、薪资总额调整后的员工案例分析：动态薪酬设计思路2.绩效考核有没有绩效考核？如何导入绩效体系？绩效目标的年度/季度调整和绩效报告会案例：KRA/KPI量化层次与角度分析3.员工满意度调查如何围绕员工满意调查五大要素进行问卷设计如何根据调查结果制订人力资源部重点工作4.员工激励机制十大工程建设如何将看似虚幻的激励机制变成实务工作激励机制十大工程的建设与推行案例：建立以业绩为导向的激励模型5.人力资源年度/季度工作计划甘特图6.工作改善对策与实施计划表培训讲师：乐载兵企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。
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• 人力资源管理工作的推进实施步骤
核心议题
1. 所需员工数量与质量的分析和预测 2. 人力资源管理的部门建设 3. 人力资源管理体系建设 4. 人力资源管理工作的推进实施步骤
1.1 人力资源管理的SWOT分析
运销公司 人力资源规划方案
2005年1月
未经朴智咨询书面许可，其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制本报告。
前言
依据朴智公司对神华煤炭运销公司人力资源管理现状 的调研和分析，针对运销公司的人力资源战略规划侧重 于解决以下四类核心问题：
• 所需员工数量与质量的分析和预测 • 人力资源管理的部门建设 • 人力资源管理体系建设，包括：
• 公司还有相当比例的员工不具有中、高级职称，而且具有 高级职称的员工仅占11％。由此看来，提高员工的技能水 平也是未来公司人力资源工作的重点。
核心议题
1. 所需员工数量与质量的分析和预测 2. 人力资源管理的部门建设 3. 人力资源管理体系建设 4. 人力资源管理工作的推进实施步骤
2.1 人力资源管理职能的部门归属
现状：
• 运销公司的人力资源管理 职能被分割在公司办公室 和财务部等不同的部门；
• 尚有部分人力资源管理的 职能存在缺失，如对岗位 体系的规范、对员工的考 核等，这些职能事实上不 归属任何部门；
• 作为公司办公室的职能之 一，公司办公室难以具备 并行使完整的人力资源管 理职能。
解决思路：
• 人力资源部应作为单独的 部门或团队独立存在；
学历 研究生 本科 专科 中专 高中 初中 合计
人数 11 1 3％ 31％ 37％ 12％ 12％ 6％
100％
学历分析
160 140 120 100 人数 80
60 40 20
0 研究生
本科
专科 中专 学历
高中
初中
1.3 人力资源质量需求预测
年龄 20～30 31～40 41～50 51～55 56～60
初级 37%
职称分析
高级 11%
中级 52%
高级 中级 初级
1.3 人力资源质量需求预测
• 运销公司员工的整体学历水平偏低： 专科学历所占比例最高，为37％ 本科及以上学历的员工仅占34％ 因此，提高员工的文化素质是公司未来人力资源工作的重点。
• 公司员工的年龄结构比较合理： 20～40岁这一“黄金年龄段”的员工所占比例为76％ 处于56～60岁退休年龄段的员工仅占2％。
2) 薪酬分配方式单一，薪酬分配的内部公平问题未得到很 好的解决；
3) 缺乏明确、系统的绩效考核体系； 4) 企业文化建设相对较弱，缺乏缺乏企业文化建设的方法
和途径； 5) 培训体系松散，没有统一的培训规划。
1.1 人力资源管理的SWOT分析
机遇（O）：
1. 对上而言，集团对运销公司人力资源管理变革的心理期待 较大；
2. 对员工而言，员工对人力资源管理与开发工作所抱的心理 期待较大。
挑战（T）：
1. 由于受集团的总体控制和影响比较强，因此运销公司的人 力资源管理模式相对缺少灵活性；
2. 下属公司由于所处地域不同，分布比较松散，为人力资源 管理工作的开展带来一定的实际工作难度。
1.2 人力资源总量需求预测
• 如果按照通常情况下的基本规律，即以销售量作为基 本参照因素来考虑公司的用人需求，运销公司的人力 资源总量将会有较大的增长；
1.1 人力资源管理的SWOT分析
劣势（W）：
1. 公司的人力资源管理模式受集团的控制和影响程度很大； 2. 公司在员工的招聘、解聘及竞聘方面缺乏灵活的自主权； 3. 公司没有独立的人力资源部门； 4. 公司人力资源管理体系缺乏规范性。
1) 部门及岗位设置还存在不规范的地方，有职能重叠、交 叉现象发生；
合计
人数 128 160 66 20
7 381
所占比例 34％ 42％ 17％ 5％ 2％ 100％
年龄分析
5% 2% 17%
42%
34%
20～30
31～40
41～50
51－55
56－60
1.3 人力资源质量需求预测
职称 高级 中级 初级 合计
人数 24 118 83 225
所占比例 11％ 52％ 37％ 100％
• 参照先进企业的管理经验 （每100－200名员工应 配备1名人力资源工作人 员），未来人力资源部的 合理人员配备应在3－6 人左右。
人力资源部
（6人）
考核主管
（1人）
•全面负责本部门的管理和建设 •全面负责公司人力资源工作的组织和开展 •负责指导下属分／子公司或办事处的人力资源管理工作 •收集本领域相关信息，为公司高层提供决策参照
优势（S）：
1. 集团对运销公司各项工作的支持力度比较大； 2. 公司高层领导对人力资源工作比较重视，并积极推动人力
资源的开发与管理工作； 3. 公司近几年的业务高速发展，业务的高速发展自然要求公
司的基础管理工作必须做到规范化，包括公司人力资源管 理的规范化； 4. 员工的忠诚度高，公司的凝聚力强； 5. 公司所提供的薪酬待遇比较有竞争力，员工的满意度较高。
• 但是，由于运销公司的人均劳动生产率还有较大的提 升空间，例如部分基层单位的生产工艺尚存在较大的 改良空间，因此，公司未来几年的人力资源总量基本 不会出现明显变化。
1.2 人力资源总量需求预测
可能的人员增加：
1. 港骅公司的运量逐年加大，人员需求量较大； 2. 机关由于可能的机构新增或调整，某些新增岗位需要人员补充； 3. 建议：以上单位的人员需求尽量以内部调剂为主，部分关键岗位
可从社会招聘。
可能的人员减少：
1. 随着运销分公司9个机械化监装站逐步转变为现代化监装站所产 生的减员（现代化监装站人均年发运量为64万吨，机械化仅为 23万吨，两者差距明显）；
2. 针对包头分公司,逐步进行人员的分流和剥离； 3. 部分基层单位的后勤工作逐步开始社会化，将带来一部分的人员
分流。
1.3 人力资源质量需求预测
• 负责公司绩效考核工作的组织与开展 • 负责职位说明书的动态管理
薪酬福利主管
（1人）
• 负责公司员工薪资核定及相关工作的开展 • 负责落实公司福利计划及相关工作的开展 • 协助部门经理完善公司的激励机制