第9章 国际跨文化人力资源管理
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第九章海外人力资源管理
第二节 海外人力资源开发
一、不同地域的文化差异
1.美国
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的 企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调 个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国 的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人 决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业 者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主 义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价 值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追 求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段 。
一般来讲，考评主体和客体有以下几种组合： （1）上司对下属员工进行考评， （2）下属员工考评顶头上司， （3）同事之间互相考评，
（4）通过自我鉴定、自我考评， （5）外部利益相关者，如客户、股东、外部董事、公众等对组织成员进行考评。
（6）组成专门的考核委员会对个人绩效、特别是工作团队进行考评。 2.跨国公司人员的考评指标
。
1.培训内容
母国派往海外子公司的经理人员有时必须能够根据当 地的具体情况独立的进行分析和决策，使跨国公司总 部的战略意图能够实现。因此为了帮助驻外人员顺利 过渡，出发前还得进行针对性的培训：文化意识培训 、初步访问、语言培训、对东道国人员培训等。
2.培训形式
四、海外人力资源的绩效考评
1.绩效考评的主体和客体
2.欧洲
欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想的道德楷模。基督教信仰上帝，认为上帝 是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调 个人高层次的需求。
第九讲跨文化人力资源管理
谢谢大家！
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。01:24:4301:24:4301:2411/22/2020 1:24:43 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2201:24:4301:24Nov-2022-Nov-20
❖ 优点：成本低、提高在东道国的声誉、减少 短期效应
❖ 缺点：难以起到联结总部、分支之间的桥梁 作用
❖ 从母国招聘
❖ 原因：东道国员工的技术水平和管理水平没 有达到国际组织本身的要求，需本国员工来 承担重要工作；国际组织的考核体系；本国 员工易于控制
❖ 从第三国招聘
❖ （2）培训 ❖ 对东道国本地员工的培训 ❖ 工作所需要的技能和纪律培训；培养既熟悉组织产
稳定性偏好 中 中 中 中 中 高 高 中 低 中 中
武断/实利主义 中 中 中 高 中 高 中 中 低 中 高
❖ 管理观念及行为差异 ❖ 激励方式差异 ❖ 员工态度差异
薪酬 员工聘用 加班 晋升
❖ 职业观差异 ❖ 文化对人际交流的影响 ❖ 跨文化领导
领导行为是一个社会影响的过程，工作群体的文化多元性影 响到领导者对跟随者的实施影响的方式
❖ 2.跨文化组织 ❖ 含义:跨越两个及两个以上文化环境而从事经营的组织 ❖ 文化环境三层次：民族文化、组织文化、个体文化
个体文化：个体所具有的不同的文化素养
组织文化：组织在长期实践中形成的并需要全体成员普遍遵 循的共同价值观、行为规范和准则等因素的总和
民族文化：某一团体（民族）所以成员或大多数成员所共有、 普遍遵循的价值观、行为规范和准则等，它规定了本民族与 其他民族的差异
跨文化人力资源管理的方法与技巧
跨文化人力资源管理的方法与技巧跨文化人力资源管理是指在不同国家、文化背景下进行人力资源管理的过程。
在现今全球化的大背景下，越来越多的企业面临着跨文化管理的挑战。
本文将详细介绍跨文化人力资源管理的方法与技巧，帮助企业更好地应对跨文化管理的问题。
一、了解不同文化背景1. 研究目标国家的文化特点和习俗，包括宗教、价值观、礼仪等。
2. 广泛接触和交流不同文化的人士，了解其心理和行为模式。
3. 建立文化差异的教育培训计划，对员工进行系统的跨文化培训。
二、建立跨文化沟通机制1. 确定有效的沟通渠道，包括语言翻译、文化解释等。
2. 培训员工跨文化沟通技巧，包括口头和书面沟通技巧。
3. 设计跨文化沟通工具，例如文化手册、快速参考指南等。
三、制定跨文化团队管理策略1. 成立有多文化背景的团队，增强团队的文化敏感性。
2. 优化团队成员的配备，确保各个文化团队有代表性。
3. 建立相互学习和尊重的文化氛围，鼓励团队成员分享和交流不同文化的经验。
四、调整绩效管理体系1. 了解不同文化对于绩效评价的看法和方式。
2. 调整绩效评价指标，以适应不同文化的价值观和期望。
3. 建立有效的反馈机制，及时沟通并解决可能出现的文化冲突。
五、促进文化融合和多元化1. 建立多元文化的企业文化，包括价值观、认同感等。
2. 倡导文化互相融合和包容，减少文化冲突和偏见。
3. 提供文化活动和交流平台，促进不同文化之间的相互了解和合作。
六、持续改进和学习1. 定期评估跨文化管理的效果，发现问题并采取纠正措施。
2. 不断学习和吸纳其他企业的跨文化管理经验。
3. 建立跨文化管理的激励机制，鼓励员工积极参与和贡献。
总结起来，跨文化人力资源管理需要企业具备敏锐的文化洞察力和跨文化沟通技巧。
了解不同文化背景、建立有效的沟通机制、制定管理策略、调整绩效管理、促进文化融合和不断学习改进都是跨文化人力资源管理的重要步骤。
只有通过有效的方法和技巧，企业才能更好地管理跨文化团队，实现人力资源的有效整合和利用。
第九章 跨文化人力资源管理
第 九 章
跨 文 化 人 力 资 源 管 理
第九章
第一节 第二节 第三节
跨文化人力资源管理
跨国经营企业的跨文化管理 跨文化人力资源管理概要 创新的海外人力资源管理方法
本章小结 复习思考
核心内容：跨国营企业的跨文化管理及其特殊性：跨 文化人力资源管理的主要内容以及管理实践：海外 人力资源管理的创新方法。 课程目标： 通过本章学习，了解跨文化资源管理的特 点及其实施策略，掌握跨文化人力资源管理的主要 内容与方法。 教学目标：了解跨文化人力资源管理的特殊性：掌握 跨文化人力资源管理的培训、绩效考核、薪酬管理 的要点：熟悉海外人力资源管理中的创新方法与手 段。
第一步 建立一个由企业各个部门组成的分析小组 第二步 正确处理企业内部集权与分权的关系 第三步 围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围 第四步 制定出每个职务工作的要求准则 第五步 必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合
二、危机式管理 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工 沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，就好很快失去 信誉，因而也会失去效率和效益。 三、一分钟管理 内容：一分钟目标、一分钟赞美、一分钟惩罚。 一分钟目标，即企业中的每个人都将自己的主要目标 和责任明确地记在一张纸上。没一个目标及其检验标准用 部超过250个字的文字表达清楚，一个人在一分钟内读完。 一分钟赞美，即企业的经理经常花费不常的时间，在 职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。 一分钟惩罚，即某件事情应该做好而没有做好，对有 关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他你 是然后器重他，不满意的是他此时此地的工作。
四、跨文化人力资源的薪酬体系
（一）母国（或第三国）外派人员的报酬 （二）东道国员工的报酬 表9－2 母国外派人员与东道国员工薪酬体系构成概览
跨 文 化 人 力 资 源 管 理
第九章
第一节 第二节 第三节
跨文化人力资源管理
跨国经营企业的跨文化管理 跨文化人力资源管理概要 创新的海外人力资源管理方法
本章小结 复习思考
核心内容：跨国营企业的跨文化管理及其特殊性：跨 文化人力资源管理的主要内容以及管理实践：海外 人力资源管理的创新方法。 课程目标： 通过本章学习，了解跨文化资源管理的特 点及其实施策略，掌握跨文化人力资源管理的主要 内容与方法。 教学目标：了解跨文化人力资源管理的特殊性：掌握 跨文化人力资源管理的培训、绩效考核、薪酬管理 的要点：熟悉海外人力资源管理中的创新方法与手 段。
第一步 建立一个由企业各个部门组成的分析小组 第二步 正确处理企业内部集权与分权的关系 第三步 围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围 第四步 制定出每个职务工作的要求准则 第五步 必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合
二、危机式管理 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工 沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，就好很快失去 信誉，因而也会失去效率和效益。 三、一分钟管理 内容：一分钟目标、一分钟赞美、一分钟惩罚。 一分钟目标，即企业中的每个人都将自己的主要目标 和责任明确地记在一张纸上。没一个目标及其检验标准用 部超过250个字的文字表达清楚，一个人在一分钟内读完。 一分钟赞美，即企业的经理经常花费不常的时间，在 职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。 一分钟惩罚，即某件事情应该做好而没有做好，对有 关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他你 是然后器重他，不满意的是他此时此地的工作。
四、跨文化人力资源的薪酬体系
（一）母国（或第三国）外派人员的报酬 （二）东道国员工的报酬 表9－2 母国外派人员与东道国员工薪酬体系构成概览
全球化背景下的跨文化人力资源管理(doc9)
全球化背景下的跨文化人力资源管理在当今全球化的大背景下，跨文化人力资源管理成为越来越重要的课题。
随着全球化的加深，不同国家、不同文化背景的员工之间的联系和合作日益频繁，跨文化人力资源管理的重要性也日益凸显出来。
跨文化人力资源管理的挑战在全球化的浪潮下，企业跨越国界，文化差异也变得更加明显。
跨文化人力资源管理面临的挑战主要包括语言沟通障碍、文化差异带来的团队协作问题、地域差异导致的管理制度冲突等。
如何有效地管理这些挑战成为跨文化人力资源管理领域的重要议题。
跨文化团队建设跨文化团队建设是跨文化人力资源管理的关键环节之一。
在跨文化团队建设过程中，需要考虑如何提高团队成员之间的沟通效率，如何减少文化差异带来的摩擦，如何建立跨文化团队的共同目标等。
有效的跨文化团队建设可以提高团队的工作效率，增强团队的凝聚力。
跨文化培训与发展为了更好地应对全球化背景下的跨文化人力资源管理挑战，企业需要加强对员工的跨文化培训与发展。
通过针对性的培训，可以帮助员工更好地理解不同文化背景下的习俗和价值观，提高员工的跨文化意识和跨文化沟通能力。
跨文化培训与发展可以帮助员工更好地适应和融入跨文化工作环境，提高团队的整体绩效。
跨文化冲突管理在跨文化人力资源管理过程中，跨文化冲突是难以避免的问题。
不同文化背景下的员工可能会因为相互之间的误解、不同的价值观而产生冲突。
有效的跨文化冲突管理可以帮助企业更好地理解和应对不同文化背景下的员工之间的矛盾和冲突，减少跨文化冲突对团队绩效的负面影响。
跨文化人才引进与选拔在全球化背景下，企业需要更多地扩大自己的国际化团队，因此跨文化人才引进与选拔也成为跨文化人力资源管理的重要环节。
企业需要根据自身的国际化发展战略，制定有效的跨文化人才引进与选拔计划，吸引并选拔具有跨文化背景和能力的人才，为企业的国际化发展提供有力支持。
综上所述，全球化背景下的跨文化人力资源管理是一个复杂而重要的领域，企业需要重视并有效应对各种跨文化挑战，通过跨文化团队建设、跨文化培训与发展、跨文化冲突管理等措施，提升自身的国际竞争力，实现可持续发展。
跨文化人力资源管理
人力资源管理实务
第九章 跨文化人力资源管理
课件制作：沈 红
本章学习目标
了解跨国公司人力资源管理的客观环境 理解跨文化人力资源管理的含义 掌握跨国公司人力资源管理的模式 掌握跨国公司人力资源管理的方法 比较美、日等不同国家人力资源管理模
式的特点
人力资源管理
本章主要内容
第一节 跨文化人力资源管理的含义 第二节 跨国公司人力资源管理概述
同管理方式的适应性，并对人力资源管理的各个职能都产生潜在的冲击力。
跨文化经营蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。 通过有效的跨文化管理，其目的是将不同的民族特性、价值观念和文化传统与先进
的管理方法有机融合，并应用于企业经营管理的各个方面。
跨文化经营已成为企业经营与管理成功与否的重要因素。
个经济实体，而不是母公司与各个子公司的一个简单集合，全球原则下的人力资源管理 政策服务于整体最优化的目标，因此，既可有在整个网络中普遍适用的政策，也可由局 部适用的政策。
在全世界范围内挑选最合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理，而不考虑他们的
国籍和工作地点，代表了跨国公司人力资源政策的发展趋向。
在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与操作方法
直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管
理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，
子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员 工可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。
民族中心管理模式产生的原因主要有8个方面。
第一节 跨国公司人力资源管理概述
二、跨文化人力资源管理的特征
（二）人才本土化的客观必要性
1．增强东道国对子公司的信任感。
第九章 跨文化人力资源管理
课件制作：沈 红
本章学习目标
了解跨国公司人力资源管理的客观环境 理解跨文化人力资源管理的含义 掌握跨国公司人力资源管理的模式 掌握跨国公司人力资源管理的方法 比较美、日等不同国家人力资源管理模
式的特点
人力资源管理
本章主要内容
第一节 跨文化人力资源管理的含义 第二节 跨国公司人力资源管理概述
同管理方式的适应性，并对人力资源管理的各个职能都产生潜在的冲击力。
跨文化经营蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。 通过有效的跨文化管理，其目的是将不同的民族特性、价值观念和文化传统与先进
的管理方法有机融合，并应用于企业经营管理的各个方面。
跨文化经营已成为企业经营与管理成功与否的重要因素。
个经济实体，而不是母公司与各个子公司的一个简单集合，全球原则下的人力资源管理 政策服务于整体最优化的目标，因此，既可有在整个网络中普遍适用的政策，也可由局 部适用的政策。
在全世界范围内挑选最合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理，而不考虑他们的
国籍和工作地点，代表了跨国公司人力资源政策的发展趋向。
在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与操作方法
直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管
理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，
子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员 工可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。
民族中心管理模式产生的原因主要有8个方面。
第一节 跨国公司人力资源管理概述
二、跨文化人力资源管理的特征
（二）人才本土化的客观必要性
1．增强东道国对子公司的信任感。
第9章 跨国公司人力资源管理
23
第5节
薪酬管理
谢谢！
24
➢ 人力资源的可获得程度。 ➢ 子公司的组建方式。 ➢ 本地化的进程和政策。 ➢ 跨国公司在本地化方面的经验和教训。 ➢ 外派人员在跨国公司全球化战略中的地位。
12
第2节
招聘与甄 选
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第3节 外派人员的培训
13
13
➢ 1、文化意识培训 ➢ 2、初步访问 ➢ 3、语言培训
第3节
外派培训
图9-4 对新文化的适应期
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第4节 跨国公司的绩效管理
15
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一、子公司的绩效管理 ➢ 整体与局部的关系 ➢ 不可比数据 ➢ 国际环境的多变性 ➢ 由时空造成的隔离 ➢ 不同的市场成熟度
16
第4节
绩效管理
二、外派人员的绩效评价 ➢ 绩效评价的目的 ➢ 绩效评价的原则与标准 ➢ 绩效评价的主体
17
第4节
绩效管理
过渡页 TRANSITION PAGE
第5节 跨国公司的薪酬管理
18
18
一、外派人员薪酬的特点 ➢ 薪酬整体水平较高 ➢ 标准较为复杂 ➢ 与绩效的关联较低
19
第5节
薪酬管理
二、跨国公司与外派人员在薪酬方面的期望
第5节
薪酬管理
1、跨国公司制定国际薪酬政策的目标 ➢ 第一，政策要与跨国公司的总体战略、结构以及需求一致。 ➢ 第二，政策必须将人才吸引到跨国公司最需要的地方并留住他们，因此，
1
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第1节 跨国公司人力资源管理概述
2
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一、跨国公司人力资源管理与国内人力资源管理的区别
第5节
薪酬管理
谢谢！
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➢ 人力资源的可获得程度。 ➢ 子公司的组建方式。 ➢ 本地化的进程和政策。 ➢ 跨国公司在本地化方面的经验和教训。 ➢ 外派人员在跨国公司全球化战略中的地位。
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第2节
招聘与甄 选
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第3节 外派人员的培训
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➢ 1、文化意识培训 ➢ 2、初步访问 ➢ 3、语言培训
第3节
外派培训
图9-4 对新文化的适应期
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第4节 跨国公司的绩效管理
15
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一、子公司的绩效管理 ➢ 整体与局部的关系 ➢ 不可比数据 ➢ 国际环境的多变性 ➢ 由时空造成的隔离 ➢ 不同的市场成熟度
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第4节
绩效管理
二、外派人员的绩效评价 ➢ 绩效评价的目的 ➢ 绩效评价的原则与标准 ➢ 绩效评价的主体
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第4节
绩效管理
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第5节 跨国公司的薪酬管理
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一、外派人员薪酬的特点 ➢ 薪酬整体水平较高 ➢ 标准较为复杂 ➢ 与绩效的关联较低
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第5节
薪酬管理
二、跨国公司与外派人员在薪酬方面的期望
第5节
薪酬管理
1、跨国公司制定国际薪酬政策的目标 ➢ 第一，政策要与跨国公司的总体战略、结构以及需求一致。 ➢ 第二，政策必须将人才吸引到跨国公司最需要的地方并留住他们，因此，
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第1节 跨国公司人力资源管理概述
2
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一、跨国公司人力资源管理与国内人力资源管理的区别
跨文化人力资源管理
參、國際化階段與跨文化管理
(三)階段三
1.環境已由單純海外市場跨大至全球市場，地理上的市場分散促使公司在產 品、製程及結構等各方面集權化與標準化達成整合。
2..多國性的生產與營運扮演了很重要的角色，公司為了其國際性的地位，會 去挑選最佳的員工。
3.國際性人員的派任除了用以於公司之整合外，並透過這些全球性高階管理 者的養成以發展整合的全球性組織。
1.官僚的報酬政策。 2.固定報酬重於變動報酬
。 3.主管對於分配報酬無法
自由裁決。
1.官僚式的僱用
。 2.注重年資。 3.有限制的外部僱用。 4.有限度的外部績效評估
。
1.職業被標上男性或女性 的標記。
2.少數的女性有高職位。
1.不平等的差別待遇。 2.女性擁有父系利益。
1.職業隔離。 2.女性的玻璃天花板。 3.少數的女性主管。 4.績效評估上男性有較高
德國 美國
日本 香港 中國
1.組織不注意員工的福利。 2.組織員工只注意自己的
利益。 3.以制度來防幣
。
1.以績效為主。 2.注意外部的平等。 3.注意外部的報酬與成功
。 4.注意短期的目標。
1.注意證書與明顯的績效 歸於本身。
2.組織的承諾變動性高。 3.注重績效勝於規範。
1.機械結構。 2.規則與政策主導公司。 3.避免做有風險的決策。
參、國際化階段與跨文化管理
(四)階段四
1.公司面臨激烈的全球性競爭，成功的策略在於全球性行銷與生產低 成本、高品質的產品。
2.公司會將公司內最佳人才派至世界各國，高階人士必須熟悉多種語 言，並敏感地辨認出不同文化的市場區隔需求。他們必須做全球性 的思考以成為全球性經理人員。
3.駐外人員與母子公司國內人員的界線消除，公司較強調同質性的徵 才、社會化與訓練之文化控制。
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B、东道国员工培训
当地使用东道国员工的培训 调往总公司的东道国员工的培训
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三、跨国公司人力资源业绩评估
A、外派人员考核 选择考核标准和考核者
硬性指标 指标 软性指标
情景指标
考核者
东道国当地管理者 母公司管理者
32
注意事项 客观估计工作环境的困难程度 以当地评价为主、总部意见为辅 考虑文化因素的权重
而在心理上产生的深度焦虑症。
世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出 这一概念
15
❖文化休克的原因 1.在异国文化中丧失了自己在本文 化环境中原有的社会角色，造成情 绪不稳定； 2.价值观的矛盾和冲突； 3.异国文化中，生活方式、生活习惯 等方面的不同，使得身处异乡的人 难以适应。
子公司简单 决策权的分配——集中在总部 文化特征——母国文化 人员——本国员工担任管理人员 评价标准——母国标准
9
B、多中心
▪ 组织的复杂程度——各地子公司情况不 同，具有较大的独立性
▪ 决策权的分配——交给各地子公司
▪ 文化特征——东道国文化 ▪ 人员——东道国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——各国当地标准
第八章 国际人力资源管理
知识点 跨国公司人力资源管理模式 跨国公司人员的招聘和选拔 跨国公司人员的培训 跨国公司人员的业绩考核 跨国公司人员的薪酬体系
1
第一节 跨国公司人力资源管理 模式
一、跨国公司 在多个国家设立子公司，并在整个世界范
围内获取和分配资金、原材料、技术和管
理资源，以实现企业整体目标的公司。
2
国际人力资源管理：
跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源 的过程
3
二、跨国公司人力资源管理复杂化 的因素
不同国度文化上、制度上的差异 不同国度经济和科技发展程度上的差异 不同国度信息传递上的障碍 东道国关于劳工、就业等立法的限制 实行统一的人事制度及考核、报酬标准
的困难
4
三、跨国公司人力资源管理模式
民族中心原则 跨国公司将在本国母公司的政策与操作方 法直接移植到海外的子公司；这些子公司 由母公司派出的本国员工管理，同时母公 司对子公司的政策实行严密的监控。
子公司人力资源经理做什么？？？
5
多中心原则 母公司与子公司基本上是相互独立的，各 个子公司实行适合当地特定环境的人力资 源管理政策。 子公司人力资源经理做什么？？？
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B、影响外派人员工作绩效的因素
▪工作任务 ▪总部的支持 ▪东道国环境 ▪文化调整
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四、跨国公司薪酬体系
A、薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% ~ 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利
间接收入
35
B、制定薪酬的方法
1、入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、
来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可
三类员工的任用成本： 母公司员工最高、第三国员工次之、东 道国员工最低
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C、三类人员任用的优缺点
母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应
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东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者
ห้องสมุดไป่ตู้24
D、三类人员的配备情况
一般配备情况
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❖ 文化冲突
种族优越感
不适当的运用管理习惯
不同的感性认识
文化冲突
沟通误会
文化态度
极度保守 沟通中断 非理性反应
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第二节 跨国公司人力资源管理的 运作
一、跨国公司的员工招聘和选拔
A、跨国公司人员的来源 三个途径：
a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工
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B、说明
在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作是非常重要的。
地方 ▪ 评价标准——通用标准并使之适合各地
具体情况
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五、模式的选择因素 ❖东道国政策的影响 ❖东道国的管理、教育和技术发展水
平 ❖产品的性质和生产技术特征
13
❖组织与产品的生命周期 ❖文化差异 ❖劳动力成本的差异 ❖员工态度的差异
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跨国文化专题
文化休克
指由于失去了自己熟悉的社会交往信号 或符号，对于对方的社会符号不熟悉，
16
❖ 文化休克的过程 蜜月阶段： 沮丧阶段： 恢复调整阶段： 适应阶段：
教材P273
17
❖ 重返本文化休克 外派人员经历了文化休克，适应了异
国文化，再次返回到祖国后，同样 出现了对自己国家文化的不适应症 状。
18
❖ 重返文化休克产生的原因 1、在外生活几年后，外派经理自己在
本国文化环境中原有的社会角色丧 失了 。 2、价值观的矛盾和冲突。 3、生活方式、生活习惯、工作方法等 方面的不同。
高层 管理人
员
中、低层管理人员
母公司员工 东道国、第三国员工
普通员工
东道国员工
25
配备的策略 在跨国公司发展的初期，安排母公司的
员工到海外分公司工作；
在欠发达国家使用母国人，在发达国家 使用东道国人；
母公司派人创业，运作正常后移交当地。
26
E、外派人员选拔标准
适应能力 跨文化适应、外语能力、 独立工作能力 动机和领导能力 其他 健康及家庭状况 年龄、经验和教育
6
地区中心原则 子公司按照地区分类，各个地区内部的 人力资源管理政策尽可能地协调，子公司 的管理人员由由本地区任何国家的员工 担任。
7
全球中心原则 公司总部与各个子公司构成一个全球性的 网络，人力资源管理政策服务于整体最 优化的目标。
8
四、人力资源管理模式的比较
A、民族中心 组织的复杂程度——母国复杂、国外
27
二、 跨国公司的员工培训
A、外派人员的培训 启程前培训方案（预备教育）
1、文化意识培训 培训内容的决定因素 与东道国文化的接触程度 两国文化的差异程度
28
2、预备访问 3、语言培训
英语培训 东道国语言培训
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抵达后培训 1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍 回国后的培训
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C、地区中心
▪ 组织的复杂程度——在地区层次上有较 大独立性
▪ 决策权的分配——地区分部与子公司 共同决策
▪ 文化特征——地区文化 ▪ 人员——本地区各国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——在区域层次上决定
11
D、全球中心
▪ 组织的复杂程度——复杂 ▪ 决策权的分配——全球范围内总部与子
公司相互配合，共同决策 ▪ 文化特征——全球文化 ▪ 人员——最好的员工被安排到最合适的
B、东道国员工培训
当地使用东道国员工的培训 调往总公司的东道国员工的培训
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三、跨国公司人力资源业绩评估
A、外派人员考核 选择考核标准和考核者
硬性指标 指标 软性指标
情景指标
考核者
东道国当地管理者 母公司管理者
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注意事项 客观估计工作环境的困难程度 以当地评价为主、总部意见为辅 考虑文化因素的权重
而在心理上产生的深度焦虑症。
世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出 这一概念
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❖文化休克的原因 1.在异国文化中丧失了自己在本文 化环境中原有的社会角色，造成情 绪不稳定； 2.价值观的矛盾和冲突； 3.异国文化中，生活方式、生活习惯 等方面的不同，使得身处异乡的人 难以适应。
子公司简单 决策权的分配——集中在总部 文化特征——母国文化 人员——本国员工担任管理人员 评价标准——母国标准
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B、多中心
▪ 组织的复杂程度——各地子公司情况不 同，具有较大的独立性
▪ 决策权的分配——交给各地子公司
▪ 文化特征——东道国文化 ▪ 人员——东道国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——各国当地标准
第八章 国际人力资源管理
知识点 跨国公司人力资源管理模式 跨国公司人员的招聘和选拔 跨国公司人员的培训 跨国公司人员的业绩考核 跨国公司人员的薪酬体系
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第一节 跨国公司人力资源管理 模式
一、跨国公司 在多个国家设立子公司，并在整个世界范
围内获取和分配资金、原材料、技术和管
理资源，以实现企业整体目标的公司。
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国际人力资源管理：
跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源 的过程
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二、跨国公司人力资源管理复杂化 的因素
不同国度文化上、制度上的差异 不同国度经济和科技发展程度上的差异 不同国度信息传递上的障碍 东道国关于劳工、就业等立法的限制 实行统一的人事制度及考核、报酬标准
的困难
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三、跨国公司人力资源管理模式
民族中心原则 跨国公司将在本国母公司的政策与操作方 法直接移植到海外的子公司；这些子公司 由母公司派出的本国员工管理，同时母公 司对子公司的政策实行严密的监控。
子公司人力资源经理做什么？？？
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多中心原则 母公司与子公司基本上是相互独立的，各 个子公司实行适合当地特定环境的人力资 源管理政策。 子公司人力资源经理做什么？？？
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B、影响外派人员工作绩效的因素
▪工作任务 ▪总部的支持 ▪东道国环境 ▪文化调整
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四、跨国公司薪酬体系
A、薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% ~ 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利
间接收入
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B、制定薪酬的方法
1、入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、
来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可
三类员工的任用成本： 母公司员工最高、第三国员工次之、东 道国员工最低
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C、三类人员任用的优缺点
母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应
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东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者
ห้องสมุดไป่ตู้24
D、三类人员的配备情况
一般配备情况
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❖ 文化冲突
种族优越感
不适当的运用管理习惯
不同的感性认识
文化冲突
沟通误会
文化态度
极度保守 沟通中断 非理性反应
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第二节 跨国公司人力资源管理的 运作
一、跨国公司的员工招聘和选拔
A、跨国公司人员的来源 三个途径：
a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工
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B、说明
在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作是非常重要的。
地方 ▪ 评价标准——通用标准并使之适合各地
具体情况
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五、模式的选择因素 ❖东道国政策的影响 ❖东道国的管理、教育和技术发展水
平 ❖产品的性质和生产技术特征
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❖组织与产品的生命周期 ❖文化差异 ❖劳动力成本的差异 ❖员工态度的差异
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跨国文化专题
文化休克
指由于失去了自己熟悉的社会交往信号 或符号，对于对方的社会符号不熟悉，
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❖ 文化休克的过程 蜜月阶段： 沮丧阶段： 恢复调整阶段： 适应阶段：
教材P273
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❖ 重返本文化休克 外派人员经历了文化休克，适应了异
国文化，再次返回到祖国后，同样 出现了对自己国家文化的不适应症 状。
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❖ 重返文化休克产生的原因 1、在外生活几年后，外派经理自己在
本国文化环境中原有的社会角色丧 失了 。 2、价值观的矛盾和冲突。 3、生活方式、生活习惯、工作方法等 方面的不同。
高层 管理人
员
中、低层管理人员
母公司员工 东道国、第三国员工
普通员工
东道国员工
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配备的策略 在跨国公司发展的初期，安排母公司的
员工到海外分公司工作；
在欠发达国家使用母国人，在发达国家 使用东道国人；
母公司派人创业，运作正常后移交当地。
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E、外派人员选拔标准
适应能力 跨文化适应、外语能力、 独立工作能力 动机和领导能力 其他 健康及家庭状况 年龄、经验和教育
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地区中心原则 子公司按照地区分类，各个地区内部的 人力资源管理政策尽可能地协调，子公司 的管理人员由由本地区任何国家的员工 担任。
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全球中心原则 公司总部与各个子公司构成一个全球性的 网络，人力资源管理政策服务于整体最 优化的目标。
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四、人力资源管理模式的比较
A、民族中心 组织的复杂程度——母国复杂、国外
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二、 跨国公司的员工培训
A、外派人员的培训 启程前培训方案（预备教育）
1、文化意识培训 培训内容的决定因素 与东道国文化的接触程度 两国文化的差异程度
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2、预备访问 3、语言培训
英语培训 东道国语言培训
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抵达后培训 1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍 回国后的培训
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C、地区中心
▪ 组织的复杂程度——在地区层次上有较 大独立性
▪ 决策权的分配——地区分部与子公司 共同决策
▪ 文化特征——地区文化 ▪ 人员——本地区各国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——在区域层次上决定
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D、全球中心
▪ 组织的复杂程度——复杂 ▪ 决策权的分配——全球范围内总部与子
公司相互配合，共同决策 ▪ 文化特征——全球文化 ▪ 人员——最好的员工被安排到最合适的