精选高盛公司组织结构分析.ppt
合集下载
[精选]高盛、摩根士丹利组织结构图-推荐PPT
![[精选]高盛、摩根士丹利组织结构图-推荐PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/88e2e6eaeff9aef8951e06c4.png)
承诺代缴款 资本金
委员会
委员会
证券部门
信贷
财务风险
பைடு நூலகம்
风险委员会 风险委员会 委员会
操作风险 委员会
区域 新产品 委员会
实物商品 评估
委员会
并购评估 委员会
亚洲业务 结构性 适合性 产品 委员会 委员会
结构性 委员会
结构性 信贷市场 资本金委 资本金
员会 委员会
亚洲 资本金 委员会
1
资产负债 委员会
Carry 委员会
1 高盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估 小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 公司层面
新机遇判断 业务适合性
委员会
委员会
部门层面的 客户和业务 标准委员会
公司层面的 公司层面的
控股公司 委员会
2 高盛业务部门构成
公司层面
财务顾问 承销 承销 债券承销
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
与借贷
商业 股权 债权 其它
2
管理
管理费 超额管理费 交易收入
3 摩根士丹利组织结构图
摩根士丹利
全球资产管理产品与服务部 专全财部部固 结全专固固全非固财部固专固全专专部全财固固部有球务门门定构球有定定球专定务门定有定球有有门球务定定门渠 资 顾 层 层 收性 资 渠 收 收 资 有 收 顾 层 收 渠 收 资 渠 渠 层 资 顾 收 收 层销道产问面面益 产道益益产渠益问面益道益产道道面产问益益面资售（管（的的类 管（类类管道类（的类（类管（（的管（类类的融企财动股固括本、由理包客客证 理由证证理（证包客证由证理由由客理包证证客资业务产票定外金交摩产括户户券 产摩券券产由券括户券摩券产摩摩户产括券券户贷顾和及收汇委易根品并和和及 品根及及品第及并和及根及品根根和品并及及和款问项相益及员机投、士与购业业相 与士相相与三相购业相士相与士士业与购相相业（目关商类会构资融丹服、务务关 服丹关关服方关、务关丹关服丹丹务服、关关务包融产品证证银资利务重标标产务利产产务券产重标产利产务利利标务重产产标括资品）券券行和派部组准准品 部派品品部商品组准品派品部派派准部组品品准并）及部部做驻、委委（ 驻（（、（、委（驻（驻驻委、（（委购相市代不员员包 代包包银包不员包代包代代员不包包员、关商表动会会括 表括括行括动会括表括表表会动括括会重产业组产外 组外外、外产外组外组组产外外组品务成和汇 成汇汇理汇和汇成汇成成和汇汇、（部的项及 的及及财及项及的及的的项及及不包）目商 ）商商顾商目商）商））目商商融品 品品问品融品品融品品资） ））、）资））资）））中））介组个中 经融年成人小 纪资金的客型 与与与）户业 投财保财务 资富险富客产及 顾管管户品机 问理理部部构 服服部务务
国内外投行组织结构案例分析
事业部制的主要特点是 实行责权利相结合的全 面分权化决策 一般而言， 一般而言，如果企业外部 环境变化较快， 环境变化较快，内部产品 及工艺差别较大， 及工艺差别较大，宜采用 此种组织涉及形式
事业部制的利与弊
事 业 这 究 部 各事业部负责特定的金融 进 需 行 要 必 投 要 资 的 银 控 行 制 总 象 部 对 形 业 企 重 注 、 就 发 开
监督 部 法律合规 部 风险管理 部 投资运营部 信息技术部
高盛集团
国泰君安组织 结构图
股东大会 监事会 董事会 监事会办公室
董事会办公室 风险控制委员会 总裁（办公会议） 总裁（办公会议）
资
风 资 人 总 产 裁 保 办 全 公 总 室 部 资 源 总 部 事 务 总 部 审 计 总 部 室 务 制 总 办 部 公 力 律 核 财 控 法 稽 险
矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间一 产生冲突。 产生冲突。也对员工的个人综合素质提出 了更高的要 对主管的管理能力也提出了更高的要求。 求。对主管的管理能力也提出了更高的要求。
国泰君安是一个典型的事业部制组织结构 按业务的范围组成一个组织单位，每个单 位有一整套完成事业的责任公司体制
经 信 清 研 究 所 息 算 技 总 术 部 部 部 总 务 业 济
企 业 融 资 总 部
收 购 兼 并 总 部
固 定 收 益 总 部
国 际 业 务 总 部
证
产
券 投 资 总 部
委 托 管 理 总 部
构
公
公
高盛作为上市公司，此处的高盛组织结构缺少股东会
高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。 高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。矩阵式结构他否定了许 多传职员只能有一个上司原则。在矩阵式组织结 构中每一位成员实际上有多个上司。 构中每一位成员实际上有多个上司。
高盛公司组织结构分析(课堂PPT)
• 缺点
•
1、 横向协调差。高度的专业化分工以
及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，
他们往往片面强调本部门工作的重要性，
希望提高本部门在组织中的地位，十分重
视维护本部门的利益，特别致力于提高本
部门的工作效率。因此，容易产生本位主
义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使
职能部门之间的横向协调比较困难。
•
2、 适应性差。由于人们主要关心自己
3
高盛集团简介
• 高盛：美联储的大股东
• 高盛是美联储最大的股东之一。股东银行 持有的联邦储备银行股份份额由股东银行 的规模大小决定，因此目前美联储最大的 股东就是花旗银行、JP摩根大通、美国银行、 高盛、摩根士丹利等。包括高盛在内的位 于纽约市的金融机构对美国中央银行的形 成起了举足轻重的作用。2003年，美联储 亚特兰大银行在一份报告中就说，纽约市 的金融机构对美国立法的影响程度远远超
4
高盛集团组织结构图
5
高盛集团组织结构分析
• 在分权程度很高的大企业中，组织的高层 往往设有财务、人事等职能部门，这既有 利于 保持重大经营决策所需要的必要的集 权，也便于让这些部门为整个组织服务。 此外，在组织的作业管理层，也可根据具 体情况、程度不同的运用设置职能部门或 人员的做法，借以保证生产效率的稳定和 提高。
6
职能制组织结构利弊
• 优点
•
1、 由于按职能划分部门，其职责容易
明确规定。
•
2、 每一个管理人员都固定的归属于一
个职能结构，专门从事某一项职能工作，
在此基础上建立起来的部门间联系能够长
期不变，这就使整个组织系统有较高的稳分工，
有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工 7
高盛结构产品(亚洲)有限公司
發行人高盛結構產品（亞洲）有限公司（於開曼群島註冊成立之有限公司）擔保人高盛集團有限公司（於美國特拉華州註冊成立）（證券代號：9296）關於 生中國企業指數的400,000,000份二零零七年總額記名形式歐式現金結算認沽認股權證保薦人高盛（亞洲）有限責任公司香港聯合交易所有限公司（「聯交所」）及香港中央結算有限公司對本文件的內容概不負責，對其準確性或完整性亦不發表任何聲明，並明確表示概不就因本文件全部或任何部份內容而產生或因倚賴該等內容而引致的任何損失承擔任何責任。
本文件乃遵照香港聯合交易所有限公司證券上市規則（「聯交所上市規則」）的規定而提供有關發行人、認股權證及認股權證的擔保人高盛集團有限公司的資料。
發行人及擔保人對日期為二零零七年三月二日的基本上市文件及本文件所載資料的準確性負全責，並經作出一切合理查詢後確認，就發行人及擔保人所知及所信，並無遺漏任何其他事實致使基本上市文件及本文件所載任何內容產生誤導。
本公司（即本公司認股權證之發行人）乃為取得本公司的認股權證在聯交所的上市地位而刊發本補充上市文件。
本補充上市文件連同日期為二零零七年三月二日的基本上市文件構成本公司認股權證的上市文件。
閣下在決定購買本公司的認股權證前，應閱讀本補充上市文件及本公司的基本上市文件以了解本公司認股權證的詳情。
投資者需注意，認股權證的價值可急升亦可急跌，持有人的投資可能會蒙受全盤損失。
有意購買人因此在投資於認股權證前，應確保本身了解認股權證的性質，仔細研究本文件所載的風險因素，並（如有需要）尋求專業意見。
認股權證構成發行人（而非任何其他人士）的一般性無抵押合約責任。
倘閣下購買認股權證，即表示信賴發行人及擔保人的信譽，而無權根據認股權證向組成指數的公司（定義見內文）、 指服務有限公司或 生資訊服務有限公司索償。
發行人及擔保人為一間全球性大型財務機構的一部份，於任何時間均有眾多已發行財務產品及合約。
在購買認股權證時，閣下將依賴發行人及擔保人而非其他人士的信譽。
高盛结构产品(亚洲)有限公司
(FDIC) FDIC
本公司的牛熊證並 未及將不會根據一九三三年美國證券法 （以經修訂者為準） （證券法）登記，而本公司的牛熊證在任何時候均不可在美 國境內提呈或出售，或向美國人士 （定義見證券法S規則） 或為其利益提呈或出售。
重要提示
2 68 Copies of the base listing document, the first addendum, the second addendum, the third addendum, the fourth addendum and this supplemental listing document (together with a Chinese translation of each of these documents) and other documents listed under the section “Where can I read copies of the Issuer’s documentation?” in this supplemental listing document may be inspected at the offices of Goldman Sachs (Asia) L.L.C. at 68/F, Cheung Kong Center, 2 Queen’s Road Central, Hong Kong.
4 our-firm/investors/ creditor-information/index.html
本人可從何處獲得有關發行人、擔保人及 牛熊證的更多資料？
(a)
(b) •
(c)
• • •
發行人或擔保人是否受香港金融管理局、 海外監管機構或香港證券及期貨事務監察 委員會（證監會）規管？
高盛PPT模板PPT课件
IPIECA/API Energy industry sustainability reporting guidelines • GS hosted investor conferences and road shows for Energy and Media companies on ESG
Goldman Sachs Global Investment Research
II. Social III. Leadership – Accountability, Reporting, Development IV. Employees – Diversity, Training, Labour relations V. Customers – Product safety, Responsible marketing VI. Communities – Human rights, Social investments, Transparency
高盛ppt模板ppt课件 goldmansachs esg: integrating esg investmentresearch global investment research ahc group june 2006 shareholder value workshop sarah forrest 44-20-7552-9368 sarah.forrest@ goldman sachs global investment research goldmansachs esg research overview srimarket goldmansachs esg–why? globalenergy integratingesg 10reasons esgandfinance goldman sachs global investment research goldmansachs esg research vision objectivesvision integrateenvironmental, social governanceissues industrialanalysis sector-by-sectorbasis, identifyinvestment opportunities related carbonfinance, alternative energy, otheremerging esg issues. long termobjectives transferexpertise esgissues researchmethodology allsector teams maintainesg 'normal'research globalesg coverage gsuniverse (2000 stocks years)goldman sachs global investment research goldmansachs esg research what energy,water climatechange, emissions, waste ii. social iii. leadership accountability,reporting, development iv. employees diversity,training, labour relat
Goldman Sachs Global Investment Research
II. Social III. Leadership – Accountability, Reporting, Development IV. Employees – Diversity, Training, Labour relations V. Customers – Product safety, Responsible marketing VI. Communities – Human rights, Social investments, Transparency
高盛ppt模板ppt课件 goldmansachs esg: integrating esg investmentresearch global investment research ahc group june 2006 shareholder value workshop sarah forrest 44-20-7552-9368 sarah.forrest@ goldman sachs global investment research goldmansachs esg research overview srimarket goldmansachs esg–why? globalenergy integratingesg 10reasons esgandfinance goldman sachs global investment research goldmansachs esg research vision objectivesvision integrateenvironmental, social governanceissues industrialanalysis sector-by-sectorbasis, identifyinvestment opportunities related carbonfinance, alternative energy, otheremerging esg issues. long termobjectives transferexpertise esgissues researchmethodology allsector teams maintainesg 'normal'research globalesg coverage gsuniverse (2000 stocks years)goldman sachs global investment research goldmansachs esg research what energy,water climatechange, emissions, waste ii. social iii. leadership accountability,reporting, development iv. employees diversity,training, labour relat
高盛集团培训体系ppt课件
机制一：直接上级导师制 机制二：跨部门导师制 机制三：外部导师制 机制四：公司高管导师制
15
Goldman Sachs Training Research 评价系统
对于员工的年度评价，高盛采用了360度打分系统，每 年每个员工都要找出和自己有过工作接触的人，就员工 参与的多个项目业绩、工作技能、团队合作、专业知识 等进行打分并写评语，最后由专人进行汇总。很多咨询 公司都会采用这个评价系统，它给了项目经理充分的话 语权，员工最终的评定成绩由高层主管最后确定，对于 个别有争议的员工，高层会进行讨论，包括再征求项目 经理的意见。年度评价分为4级，如果评价成绩特别不 好的，基本上就要末位淘汰了。
8
Goldman Sachs Training Research
高盛大学 负责中基曾和员工的管理 技能和通用技能 教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，
如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业 的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典 电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组 织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的 “培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。 初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、 文化历史 后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随 着责任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使 整个培训和真实世界紧密结合。
这种考核不是流于形式的评价，所有给出评价的人都需 要对员工的业绩评语和分数充分负责，如果一个评价人 给出的所有评价都是高分，他的上级就会质疑其管理能 力，从而很大程度上影响自己的晋升。
“与其他世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题,对公 司现状进行细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库 的采访,深入了解企业大学以及高管团队建设的先进经验。
15
Goldman Sachs Training Research 评价系统
对于员工的年度评价，高盛采用了360度打分系统，每 年每个员工都要找出和自己有过工作接触的人，就员工 参与的多个项目业绩、工作技能、团队合作、专业知识 等进行打分并写评语，最后由专人进行汇总。很多咨询 公司都会采用这个评价系统，它给了项目经理充分的话 语权，员工最终的评定成绩由高层主管最后确定，对于 个别有争议的员工，高层会进行讨论，包括再征求项目 经理的意见。年度评价分为4级，如果评价成绩特别不 好的，基本上就要末位淘汰了。
8
Goldman Sachs Training Research
高盛大学 负责中基曾和员工的管理 技能和通用技能 教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，
如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业 的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典 电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组 织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的 “培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。 初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、 文化历史 后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随 着责任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使 整个培训和真实世界紧密结合。
这种考核不是流于形式的评价，所有给出评价的人都需 要对员工的业绩评语和分数充分负责，如果一个评价人 给出的所有评价都是高分，他的上级就会质疑其管理能 力，从而很大程度上影响自己的晋升。
“与其他世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题,对公 司现状进行细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库 的采访,深入了解企业大学以及高管团队建设的先进经验。
高盛摩根士丹利组织结构图PPT课件
3
1
高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
1
高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工
作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合
担任对企业全面负责的高层领导工作。
优选文档
8
谢谢
优选文档
9
分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调
比较困难。
•
2、 适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，
这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息
沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲
解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就
不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
高盛集团组织结构分析
优选文档
1
1.高盛集团简介 2.高盛集团职能制组织结构 3.高盛集团组织结构分析 4.职能制组织结构利弊
优选文档
2
高盛集团简介
• 一家国际领先的投资银行和证券公司，向全球 提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量 的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政 府机构以及个人，和香港设有分部，在23个国 家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密 一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供 服务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识 和国际运作能力。随着全球经济的发展，公司 亦持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界 何地都能敏锐地发现和抓住投资的机会。
•
3、 企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的
横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中
在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行
政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
•
4、 不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人
才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制
优选文档
6
职能制组织结构利弊
• 优点
•
1、 由于按职能划分部门，其职责容易明确规
定。
•
2、 每一个管理人员都固定的归属于一个职能
结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立
起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织
系统有较高的稳定性。
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、 各部门和各类人员实行专业化分工，有利
于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有
利于强化专业管理，提高工作效率。
•
4、 管理权力高度集中，便于最高领导层对整
个企业实施严格的控制。
优选文档
7
• 缺点
•
1、 横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能
部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，
希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，
特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、
优选文档
4
高盛集团组织结构图
优选文档
5
高盛集团组织结构分析
• 在分权程度很高的大企业中，组织的高层 往往设有财务、人事等职能部门，这既有 利于 保持重大经营决策所需要的必要的集 权，也便于让这些部门为整个组织服务。 此外，在组织的作业管理层，也可根据具 体情况、程度不同的运用设置职能部门或 人员的做法，借以保证生产效率的稳定和 提高。
优选文档
3
高盛集团简介
• 高盛：美联储的大股东
• 高盛是美联储最大的股东之一。股东银行持有 的联邦储备银行股份份额由股东银行的规模大 小决定，因此目前美联储最大的股东就是花旗 银行、JP摩根大通、美国银行、高盛、摩根士 丹利等。包括高盛在内的位于纽约市的金融机 构对美国中央银行的形成起了举足轻重的作用。 2003年，美联储亚特兰大银行在一份报告中就 说，纽约市的金融机构对美国立法的影响程度 远远超过了它们在美国银行业中所占的比重。