第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计课件
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《企业管理创新与组织变革》讲义(精品课件)
– 业务集成化 – 工作再设计 – 工作轮换
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14
• 所有权约束强化与公司治理结构合 理化
– 管理者激励强化 – 机构投资者的作用
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15
企业的治理结构
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16
• 现代企业的财产组织形式：公司制
– 公司制企业的定义和分类 公司制企业是指按照法定出资
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20
公司制企业的特点
• 集合性 • 独立性 • 有限责任性 • 标准性 • 自由性
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21
股东利益的保护：现代企业的财 产支配及其行使
• 股东的权力
•自益权 •公益权
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22
股东大会的权力
• 现代企业在法律上的最高权力 机构
企业管理创新与组织变革
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1
企业组织的功用、构成和发展趋势
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2
组织是什么
• 为什么会出现企业组织？
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3
• “组织一个组织”
– 作为有形的组织：社会实体－－组 织机构
– 作为无形的组织：有意识地加以协 调两个或者两个以上的人的活动或 力量形成的协作系统－－组织结构
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43
现代企业制度的权力制衡机制
• 外部机制
–经理市场
–产品市场
–证券市场
• 政府监管
–监管机构
–监管法规 可修改 欢迎下载 精品 课件
44
• 激励机制 –无形资产报酬 –有形资产报酬
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14
• 所有权约束强化与公司治理结构合 理化
– 管理者激励强化 – 机构投资者的作用
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15
企业的治理结构
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16
• 现代企业的财产组织形式：公司制
– 公司制企业的定义和分类 公司制企业是指按照法定出资
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20
公司制企业的特点
• 集合性 • 独立性 • 有限责任性 • 标准性 • 自由性
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21
股东利益的保护：现代企业的财 产支配及其行使
• 股东的权力
•自益权 •公益权
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22
股东大会的权力
• 现代企业在法律上的最高权力 机构
企业管理创新与组织变革
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1
企业组织的功用、构成和发展趋势
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2
组织是什么
• 为什么会出现企业组织？
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3
• “组织一个组织”
– 作为有形的组织：社会实体－－组 织机构
– 作为无形的组织：有意识地加以协 调两个或者两个以上的人的活动或 力量形成的协作系统－－组织结构
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43
现代企业制度的权力制衡机制
• 外部机制
–经理市场
–产品市场
–证券市场
• 政府监管
–监管机构
–监管法规 可修改 欢迎下载 精品 课件
44
• 激励机制 –无形资产报酬 –有形资产报酬
组织创新与变革ppt课件
管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革，包括结构重 组、精简机构、建立团队、控制系统和信息系统以及变更部门划分 方式等等。
有关研究表明：管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发 生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环 境要素的需要，因而变革的过程并不相同。
12
变革类型 管理结构
4) 实施（implementation）：当组织成员将新的构想、技术或做事 方法付诸实际应用时，组织变革进入到实施阶段。实施开始时， 所需的材料和设备等必须到位，员工也需要得到训练。
5) 资源（resource）：要实现变革，需要人投入精力和行动。
6
二、技术变革
1、两栖组织法（ambidextrous approach）
15
认同阶段
固化
对
变
接受阶段
革
的支持程来自度 准备阶段启动 决定 认识 察觉
初步接触
时间进程
16
图：变革获得认同的几个阶段
2、变革的阻力
•过于关注成本；
•认识不到变革的益处；
•缺乏协调与合作；
•不确定性规避倾向；
•担心利益受损。
3、变革实施技巧
•认识变革的真实需要；
•找到适合变革需要的构想；
•获得高层管理者的支持；
三、新产品和新服务
1) 新产品的成功率
8
研究表明：要取得成功，新产品开发必须经过三个阶段： 技术完善阶段，商业化阶段，市场成功阶段。
表：新产品成功的概率
技术完善（达到技术目标）
57%
商业化（全面进入市场）
31%
市场成功（获得经济回报）
12%
9
2）新产品成功的影响因素
一项名为“萨菲项目”的研究考查了17对新产品创新成败的 案例，每对案例中都有一个新产品成功而另一个产品失败的情 形，研究结论如下：
有关研究表明：管理变革具有两个特点：一个是管理变革的发 生频率低于技术变革；另一个是管理变革和技术变革是应对不同环 境要素的需要，因而变革的过程并不相同。
12
变革类型 管理结构
4) 实施（implementation）：当组织成员将新的构想、技术或做事 方法付诸实际应用时，组织变革进入到实施阶段。实施开始时， 所需的材料和设备等必须到位，员工也需要得到训练。
5) 资源（resource）：要实现变革，需要人投入精力和行动。
6
二、技术变革
1、两栖组织法（ambidextrous approach）
15
认同阶段
固化
对
变
接受阶段
革
的支持程来自度 准备阶段启动 决定 认识 察觉
初步接触
时间进程
16
图：变革获得认同的几个阶段
2、变革的阻力
•过于关注成本；
•认识不到变革的益处；
•缺乏协调与合作；
•不确定性规避倾向；
•担心利益受损。
3、变革实施技巧
•认识变革的真实需要；
•找到适合变革需要的构想；
•获得高层管理者的支持；
三、新产品和新服务
1) 新产品的成功率
8
研究表明：要取得成功，新产品开发必须经过三个阶段： 技术完善阶段，商业化阶段，市场成功阶段。
表：新产品成功的概率
技术完善（达到技术目标）
57%
商业化（全面进入市场）
31%
市场成功（获得经济回报）
12%
9
2）新产品成功的影响因素
一项名为“萨菲项目”的研究考查了17对新产品创新成败的 案例，每对案例中都有一个新产品成功而另一个产品失败的情 形，研究结论如下：
管理学原理第8讲：变革、压力与创新管理
员工拒绝变革的一般心理行为特征
1）持续性的减少产量或延长交货期； 2）不断向组织发出怒言、争吵的行为； 3）罢工、无故旷职或怠工； 4）寻找各种理由来表示变革将导致无法正常工 作，导致工作质量下降； 5）产品品质变差； 6）工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避 或脱离工作。
• 参与
Байду номын сангаас
（3）减低对组织变革抗拒的技术 对组织变革抗拒的技术 革抗拒的技
• 管理者面临着持续的变化
区 别
• “静水行船 观（“Calm 静水行船”观 静水行船 waters”metaphor） • 前提假设：环境的稳定 前提假设： 性与可预见性 • 平和环境中的偶然干扰 • 汽车制造、石油勘探、 银行、出版、电信、航 空（曾经） （曾经） • “激流泛舟 观（“White激流泛舟”观 激流泛舟 water rapids” metaphor） • 前提假设 前提假设：环境的不确 定性和不可预见性 • 管理者面临不断的变 化，剧烈的组织变革。 • 妇女时装、计算机软件 行业（一直） （一直）
组织方面 角色模糊、角色冲突 工作超负荷 技术进步 流程再造、紧缩、重构
如何减轻压力： 如何减轻压力：压力管理
• 压力一般会通过三种基本途径表现：生理、心理和行为。 压力一般会通过三种基本途径表现：生理、心理和行为
• 普通人如何减轻压力： 普通人如何减轻压力：
• 生活中注意一张一弛。 生活中注意一张一弛。 • 人力资源筹划要科学地选择职业。要做自己有兴趣做，有能 力做，愿意做的事，这样，苦亦甜，累亦甘。 • 自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。 自我良性暗示，多回忆一些过去成功的经历。 • 多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游。 多参加自己喜欢的体育活动，或是旅游。 • 多与朋友家人导师交流、倾诉。 多与朋友家人导师交流、倾诉。
第1章--组织与组织-广州大学工商管理专业组织设计-(2)ppt课件
第1章 组织与组织理 论
IBM的案例
IBM公司
▪ IBM曾经称为蓝色巨人，是世界股票市场价 值最大的公司，提供了大量工作机会，雇员多达 407000人。
▪ 许多人投资于IBM,认为公司不会失败。但盛 极而衰，仅仅两年，IBM从赢利60亿美元变成亏 损50亿美元，股票价值损失750亿美元。
▪ 超过140000员工失业，股票价格从176美元 下跌到40美元。
▪ 官僚主义走向极端
▪ 1963-1967，IBM人员增长了130%，销 售只增长了97%。
▪ 管理人员造成的许多错误是因为有太多 的人员和会议。对计算机市场的变化应该 做出迅速反应的各项决策，大都延误。每 件事都要按照IBM的方式处理，一件事要 求会议必须一致通过，有人反对，决议就 被推迟。
▪ 他们随时代而变
▪ 组织理论能帮助管理者分析、诊断公司正发 生的变化和需要进行的变化；组织理论也提供解 释IBM发生什么变化的工具；也帮助我们了解未 来会发生什么，以便更有效的管理我们的组织。
第1节 组织理论的应用
▪ 一、主题
▪
每个组织及其管理者都会涉及组织理
论（不是仅限于IBM，机构改革，高校
合并，公司并购);
▪ 二、后现代范式
▪
范式是反映基本的思维、观点及认识
世界的思维集
▪
1、迅速变化的环境产生了一系列的挑战.
▪
2、组织发生重大变化以对之做出反映.
▪
后现代社会环境不稳定,世界混乱和不
可预测,组织需要一个更新的模式,注意社
会资本形式、服务管理、非正式领导等
方面对组织提出的新要求.
第五节什么是组织理论
▪ 三、权变理论 ▪ 组织结构与外部环境存在最适状态,应
IBM的案例
IBM公司
▪ IBM曾经称为蓝色巨人，是世界股票市场价 值最大的公司，提供了大量工作机会，雇员多达 407000人。
▪ 许多人投资于IBM,认为公司不会失败。但盛 极而衰，仅仅两年，IBM从赢利60亿美元变成亏 损50亿美元，股票价值损失750亿美元。
▪ 超过140000员工失业，股票价格从176美元 下跌到40美元。
▪ 官僚主义走向极端
▪ 1963-1967，IBM人员增长了130%，销 售只增长了97%。
▪ 管理人员造成的许多错误是因为有太多 的人员和会议。对计算机市场的变化应该 做出迅速反应的各项决策，大都延误。每 件事都要按照IBM的方式处理，一件事要 求会议必须一致通过，有人反对，决议就 被推迟。
▪ 他们随时代而变
▪ 组织理论能帮助管理者分析、诊断公司正发 生的变化和需要进行的变化；组织理论也提供解 释IBM发生什么变化的工具；也帮助我们了解未 来会发生什么，以便更有效的管理我们的组织。
第1节 组织理论的应用
▪ 一、主题
▪
每个组织及其管理者都会涉及组织理
论（不是仅限于IBM，机构改革，高校
合并，公司并购);
▪ 二、后现代范式
▪
范式是反映基本的思维、观点及认识
世界的思维集
▪
1、迅速变化的环境产生了一系列的挑战.
▪
2、组织发生重大变化以对之做出反映.
▪
后现代社会环境不稳定,世界混乱和不
可预测,组织需要一个更新的模式,注意社
会资本形式、服务管理、非正式领导等
方面对组织提出的新要求.
第五节什么是组织理论
▪ 三、权变理论 ▪ 组织结构与外部环境存在最适状态,应
管理创新与组织变革(PPT 56页)
缩短供应链流程时间
功
节省库存成本
物流通路信息透明化
能
整 合 物 流、 资 讯 流 和 现 金 流
，达到效率极大化
提高顾客顾客品质
顾 客 关 系 管 理 〔CRM〕
通 过 导 入 资 讯 系 统， 以 规 范 企 业 与 顾 客 来 往 的 一 切 互 动 行 为 和 资 讯， 有 效 管 理 企 业 的 顾 客 关 系， 解 决 企 业 面 对 顾 客 的 复 杂 繁 琐 事 务， 为 企 业 提 供 迅 速 反 应 顾 客 需 求、 弹 性 回 应 市 场 变 化、 缩 短 顾 客 服 务 时 间 与 流程以及增加顾客满意度等实际效 益。
必须首先树立新观念。 必须以企业家为主体。 必须坚持实事求是。 必须循序渐进。 是个不断持续的过程。
变革的目的 提高组织适应环境变化的能力， 改变职工的行为，使组织基业长青。
管理创新的模式
管理创新的五种情况： 提出一种新经营思路并加以实施。 创设一种新组织结构并使之有效运转。 采用一种新的管理方式、方法。 设计一种新的综合管理模式。 实行一项新制度。
John. P. Kotter
十种成功的创新 式 经营方式
创新的想法并非越多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性 组织再造不是为了裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的效率 全方位的配套改革是 创新或变革实施的基 础
以全球眼光策划和布局
地球真的 变小了, 国际化是 必由之路
从全球角度分析市 场、 竞 争 对 手
迅速地适应变化
你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪
改变自己
跟着乳酪移动
享受自己的改变
品位冒险并享用新乳酪的美味
随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪
现代管理的变革与创新ppt课件
9
企业再造理论的先驱： 美国福特汽车公司
10
采购部
订单
供应商
送货
仓库
订 单
支 票
发 票
副
本
财务部
验 货 单
11
采购部
供应商
仓库
发 数据库 支
票
票
财务部
12
成功企业：
柯达新产品开发流程 时间缩短50% 38周 19周 费用降低25%
波音公司737飞机 生产周期13个月 6个月 成本降低20%—30%
企业管理的变革与创新
1
一、影响企业管理变革的主导力量 二、企业管理变革的趋势 三、当代企业管理的新模式
2
一、影响企业管理变革的主导力量
(一)经济全球化使企业的市场环境发生了变化 (二)知识经济导致企业管理的变革 （三）企业自身发展的需要
3
企业
基础管理
（止动力）
管理创新
（新动力）
4
二、企业管理变革的趋势
23
管理模式 鲨鱼式——霸道模式 戛裨鱼式——王道模式 海豚式——杂道模式
24
对员工 管理组织
对决策 对竞争
对错误
鲨 缺乏同情心 等级分明 鱼 过于苛刻 唯我独尊 式 要求忠诚 追求权力
疏远下属 极少授权
关心业绩 甚滥用权
成果至上 居高临下
过于自信 缺乏民主
强调竞争 优胜劣汰
从不认错
个人英雄
25
自信适度 重视共识 民主集中
强调合作 注重团队
精神 讲究内和
外争
实事求是 接受批评 吸取教训
26
再见！
27
18
卟啉铁生血剂
1930年 德国科学家 费舍尔教授 武汉大学生命科学院 张廷璧教授
企业再造理论的先驱： 美国福特汽车公司
10
采购部
订单
供应商
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仓库
订 单
支 票
发 票
副
本
财务部
验 货 单
11
采购部
供应商
仓库
发 数据库 支
票
票
财务部
12
成功企业：
柯达新产品开发流程 时间缩短50% 38周 19周 费用降低25%
波音公司737飞机 生产周期13个月 6个月 成本降低20%—30%
企业管理的变革与创新
1
一、影响企业管理变革的主导力量 二、企业管理变革的趋势 三、当代企业管理的新模式
2
一、影响企业管理变革的主导力量
(一)经济全球化使企业的市场环境发生了变化 (二)知识经济导致企业管理的变革 （三）企业自身发展的需要
3
企业
基础管理
（止动力）
管理创新
（新动力）
4
二、企业管理变革的趋势
23
管理模式 鲨鱼式——霸道模式 戛裨鱼式——王道模式 海豚式——杂道模式
24
对员工 管理组织
对决策 对竞争
对错误
鲨 缺乏同情心 等级分明 鱼 过于苛刻 唯我独尊 式 要求忠诚 追求权力
疏远下属 极少授权
关心业绩 甚滥用权
成果至上 居高临下
过于自信 缺乏民主
强调竞争 优胜劣汰
从不认错
个人英雄
25
自信适度 重视共识 民主集中
强调合作 注重团队
精神 讲究内和
外争
实事求是 接受批评 吸取教训
26
再见！
27
18
卟啉铁生血剂
1930年 德国科学家 费舍尔教授 武汉大学生命科学院 张廷璧教授
创新与变革管理ppt课件
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业 模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。通俗地说，商业 模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
商业模式创新的构成条件
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的， 因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考 察，看出商业模式创新的三个构成条件。 商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件： 1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品 或服务。 2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。 3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。
2004年6月，该公司在纽约证券交易所成功 上市，2004年的收入达到1.75亿美元。
截至2010年4月30日为止， 已经拥有92,300名客户，遍布包括金融服务、 传播传媒、能源、医疗健康和零售在内的多“云计算”的概念下，企业用户想 的是最好的不花钱购买设备，不想花钱购置一个数据中心，也不想购买非常昂贵的服务器 来存储数据……在这些方面，企业不想花费任何的投资，也不想花费任何的资金去支持或 者是维护所购买的硬件设备。
一、围绕提高产品质量等级品率的工艺创新
二、围绕减少质量损失率的工艺创新
三、围绕提高工业产品销售率的工艺创新
四、围绕提高新产品产值率的工艺创新
五、围绕节约资源、降低成本的工艺创新
六、围绕有益于环境的工艺创新
工艺创新的策略
一、工艺创新的策略根据不同目标与标准可分为以下几种：
1、市场导向策略
2、技术导向策略
Salesforce通过平台把多租户架构的优点扩大到其他软件开发人员；该平台让 第三方公司可以使用其软件的原始构建模块和高级应用程序组件，开发自己的多租户应用程 序。这种模式被称为“平台即服务”（Platform-as-a-Service）。
商业模式创新的构成条件
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的， 因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考 察，看出商业模式创新的三个构成条件。 商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件： 1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品 或服务。 2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。 3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。
2004年6月，该公司在纽约证券交易所成功 上市，2004年的收入达到1.75亿美元。
截至2010年4月30日为止， 已经拥有92,300名客户，遍布包括金融服务、 传播传媒、能源、医疗健康和零售在内的多“云计算”的概念下，企业用户想 的是最好的不花钱购买设备，不想花钱购置一个数据中心，也不想购买非常昂贵的服务器 来存储数据……在这些方面，企业不想花费任何的投资，也不想花费任何的资金去支持或 者是维护所购买的硬件设备。
一、围绕提高产品质量等级品率的工艺创新
二、围绕减少质量损失率的工艺创新
三、围绕提高工业产品销售率的工艺创新
四、围绕提高新产品产值率的工艺创新
五、围绕节约资源、降低成本的工艺创新
六、围绕有益于环境的工艺创新
工艺创新的策略
一、工艺创新的策略根据不同目标与标准可分为以下几种：
1、市场导向策略
2、技术导向策略
Salesforce通过平台把多租户架构的优点扩大到其他软件开发人员；该平台让 第三方公司可以使用其软件的原始构建模块和高级应用程序组件，开发自己的多租户应用程 序。这种模式被称为“平台即服务”（Platform-as-a-Service）。
管理学变革与创新管理PPT课件
– 与日益由信息、思想和知识主导的新时 代的动态环境相适应
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
13-8
第8页/共66页
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
第19页/共66页
13-19
变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
13-2
第2页/共66页
什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
13-3
第3页/共66页
变革的力量
• 外部力量
第18页/共66页
13-18
变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
13-8
第8页/共66页
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
第19页/共66页
13-19
变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
13-2
第2页/共66页
什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
13-3
第3页/共66页
变革的力量
• 外部力量
第18页/共66页
13-18
变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
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第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
第3节新产品与服务
• 一、新产品的成功率 • 新产品经历3个开发阶段:技术成熟、商业化、在市场获得成功 • 技术过关 0.57 • 商业化 0.31 • 市场成功 0.12
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 二、新产品成功的原因 • 技术上可行且按顾客需求精心制造 • 模式:针对顾客需求开发创新、有效利用技术、有影响的高层
和实施一项新创意。员工需要付出精力去发现需求和创意来满足 需求，一些人需要提出建议并付出时间、努力去实施它。
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
第2节技术变革
• 一、创新和效率:双管齐下的策略
•
创新产生需要有机组织结构；创新应用需要机械组织结构。
一个创新型组织的特征：灵活性、向员工授权、没有严格的
第8章创新与变革-广州大学工商管理专• 1.构思(创意)——创意 是做事情的新方式。变革是新创意的外在
表达。创意可能是新产品或者服务、新的管理概念、或者是组织 内共同或者的新过程。创意可能来自公司的内外部。 • 2.需求 —— 实际绩效与期望绩效存在差距时产生变革需求。有 时创意是为了满足一种有意识的需求而产生；其他情况下，是先 产生新创意，这种创意又刺激对于问题解决和对所提供机会的思 考。
工作规则。有机的组织往往和创新相互联系。机械结构强调
规章制度而遏制创新。组织的挑战是同时在组织内创造有机
的和机械的条件，同时实现创新和效率。
•
双管齐下的策略就是合并成既利于创新产生又适用于创新
应用的组组结构和管理流程.当条件要求组织产生新构思时,组
织以有机模式运作,而执行应用这些构思时以机械方式运作 。
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 四、成功变革的要素(步骤) • 3.采纳 —— 决策制定者决定执行一项提出的构思（创意）是发生。
关键管理者和员工需要达成一致以支持变革。 • 4.实施—— 实际采用一个新构思、新技术或新行为。 • 5.资源——变革需要人们的精力和活力，需要时间、资源来生成
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 三、变革的战略类型 • 3.战略与结构变革——关于公司行政管理（包括组织的监督、管
理），涉及组织机构、战略管理、政策、报酬系统、劳资关系、 合作机制、信息管理、控制系统、会计和预算系统）。变革通常 是自上而下由最高管理者推动的。产品或者技术变革是自下而上 的。 • 4.人员与文化变革——员工的价值观、态度、期望、信仰、行为 等方面的变革。网络沟通和促进员工解决问题与计划能力等方面 的变革是人员变革；在改制中，整个组织文化在接受改造。
• 二、鼓励技术变革的技巧(维持双管齐下策略的技巧)
• 3.风险团队——往往被配予一个独立的地区和设备，他们不受组 织过程的约束。
• 4.公司创业精神——开发公司内部的创业精神、哲学和结构，在 此基础上产生的创新数量高于一般的创新。创业精神包括应用创 造性部门和新的风险团队。公司通过提供给有创造力的人员自由 宽松的时间鼓励创意倡导者。
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 二、鼓励技术变革的技巧(维持双管齐下策略的技巧)
• 1.转换结构——需要一种结构产生新创意时， 组织创造一个这样的有机结构。如菲利普公 司每年创建一些由来自于不同部门的5名员工 组成的团队，这些人在一起工作5天改进菲利 普的产品。之后再转回基于机械性的运作方 式。
• 3.横向联系——技术、营销、生产部门的人员共同分享创意和信息。使 用跨职能团队开发新产品。
• 四、通过产品创新获得竞争优势
•
快速——速度是重要的竞争要素，需要采用跨职能团队和横向联系
模型。
•
设计有竞争力的产品并成功营销
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
第4节战略与结构变革
• 二元核心方法 • 组织的两个核心:技术核心、管理核心. • 管理核心在层级上高于技术核心,其责任包括组织本身的结构、
第8章创新与变革
本章目的:探讨组织如何变革及管理者如何指导创新、变 革的过程
1.激进式与渐进式变革 2.技术、产品、结构与人员变革 3.成功管理变革 4.促进变革的组织结构和管理方式
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
第1节变革的战略角色
一、驱使组织变革的重要力量1.技术变 革 2.国际经济一体化 3.发达国家市场的成熟
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 上述导致全球性变革、竞争、市场
• 引起了更多竞争;更多机会.
• 导致组织内更大规模变革—组织再造
• 二、渐进式与激进式变革
• 持续进步
打破框架
• 保持平衡
达到新平衡
• 影响局部
转变整个组织
• 正常结构管理过程 新的结构管理
• 新技术
突破性技术
• 产品改进
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 二、鼓励技术变革的技巧(维持双管齐下策略的技巧)
• 2.独立的创新部门——如研究开发、工程、设 计、系统分析部门，会提出一些创意从而被 其他部门所采纳。最初提出变革的部门按照 有机的结构进行组织设计，使用这些创意的 部门倾向于采用机械式结构。
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
管理者支持该项目 • 表明了:有效设计的新产品创新与跨职能部门的横向联系紧密
相联.
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 三、横向联系模型
• 1.专业化——新产品开发的关键部门是研发部、营销部、生产部，这3 个部门的人员能够胜任本职工作。
• 2.跨越边界——新产品设计的每个部门都与外部环境的相关部分保持极 好的联系。如营销人员与顾客保持密切联系、听取顾客意见、分析竞争 对手产品和分销商的建议。
新产品新市场
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 三、变革的战略类型 • 1.技术变革 ——组织生产流程的变革，包括知识和技能基础，
使公司具有独特的竞争力。这些变革是为了使生产更有效 （产量更大）。它 包括制造产品提供服务的技术。 • 2.产品与服务变革——关于组织的产品、服务的产出。新产品 包括对现有产品或者整条产品线的微小调整。设计新产品是 为了扩大市场份额或者开发新市场、新顾客。
第3节新产品与服务
• 一、新产品的成功率 • 新产品经历3个开发阶段:技术成熟、商业化、在市场获得成功 • 技术过关 0.57 • 商业化 0.31 • 市场成功 0.12
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 二、新产品成功的原因 • 技术上可行且按顾客需求精心制造 • 模式:针对顾客需求开发创新、有效利用技术、有影响的高层
和实施一项新创意。员工需要付出精力去发现需求和创意来满足 需求，一些人需要提出建议并付出时间、努力去实施它。
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
第2节技术变革
• 一、创新和效率:双管齐下的策略
•
创新产生需要有机组织结构；创新应用需要机械组织结构。
一个创新型组织的特征：灵活性、向员工授权、没有严格的
第8章创新与变革-广州大学工商管理专• 1.构思(创意)——创意 是做事情的新方式。变革是新创意的外在
表达。创意可能是新产品或者服务、新的管理概念、或者是组织 内共同或者的新过程。创意可能来自公司的内外部。 • 2.需求 —— 实际绩效与期望绩效存在差距时产生变革需求。有 时创意是为了满足一种有意识的需求而产生；其他情况下，是先 产生新创意，这种创意又刺激对于问题解决和对所提供机会的思 考。
工作规则。有机的组织往往和创新相互联系。机械结构强调
规章制度而遏制创新。组织的挑战是同时在组织内创造有机
的和机械的条件，同时实现创新和效率。
•
双管齐下的策略就是合并成既利于创新产生又适用于创新
应用的组组结构和管理流程.当条件要求组织产生新构思时,组
织以有机模式运作,而执行应用这些构思时以机械方式运作 。
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 四、成功变革的要素(步骤) • 3.采纳 —— 决策制定者决定执行一项提出的构思（创意）是发生。
关键管理者和员工需要达成一致以支持变革。 • 4.实施—— 实际采用一个新构思、新技术或新行为。 • 5.资源——变革需要人们的精力和活力，需要时间、资源来生成
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 三、变革的战略类型 • 3.战略与结构变革——关于公司行政管理（包括组织的监督、管
理），涉及组织机构、战略管理、政策、报酬系统、劳资关系、 合作机制、信息管理、控制系统、会计和预算系统）。变革通常 是自上而下由最高管理者推动的。产品或者技术变革是自下而上 的。 • 4.人员与文化变革——员工的价值观、态度、期望、信仰、行为 等方面的变革。网络沟通和促进员工解决问题与计划能力等方面 的变革是人员变革；在改制中，整个组织文化在接受改造。
• 二、鼓励技术变革的技巧(维持双管齐下策略的技巧)
• 3.风险团队——往往被配予一个独立的地区和设备，他们不受组 织过程的约束。
• 4.公司创业精神——开发公司内部的创业精神、哲学和结构，在 此基础上产生的创新数量高于一般的创新。创业精神包括应用创 造性部门和新的风险团队。公司通过提供给有创造力的人员自由 宽松的时间鼓励创意倡导者。
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 二、鼓励技术变革的技巧(维持双管齐下策略的技巧)
• 1.转换结构——需要一种结构产生新创意时， 组织创造一个这样的有机结构。如菲利普公 司每年创建一些由来自于不同部门的5名员工 组成的团队，这些人在一起工作5天改进菲利 普的产品。之后再转回基于机械性的运作方 式。
• 3.横向联系——技术、营销、生产部门的人员共同分享创意和信息。使 用跨职能团队开发新产品。
• 四、通过产品创新获得竞争优势
•
快速——速度是重要的竞争要素，需要采用跨职能团队和横向联系
模型。
•
设计有竞争力的产品并成功营销
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
第4节战略与结构变革
• 二元核心方法 • 组织的两个核心:技术核心、管理核心. • 管理核心在层级上高于技术核心,其责任包括组织本身的结构、
第8章创新与变革
本章目的:探讨组织如何变革及管理者如何指导创新、变 革的过程
1.激进式与渐进式变革 2.技术、产品、结构与人员变革 3.成功管理变革 4.促进变革的组织结构和管理方式
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
第1节变革的战略角色
一、驱使组织变革的重要力量1.技术变 革 2.国际经济一体化 3.发达国家市场的成熟
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 上述导致全球性变革、竞争、市场
• 引起了更多竞争;更多机会.
• 导致组织内更大规模变革—组织再造
• 二、渐进式与激进式变革
• 持续进步
打破框架
• 保持平衡
达到新平衡
• 影响局部
转变整个组织
• 正常结构管理过程 新的结构管理
• 新技术
突破性技术
• 产品改进
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 二、鼓励技术变革的技巧(维持双管齐下策略的技巧)
• 2.独立的创新部门——如研究开发、工程、设 计、系统分析部门，会提出一些创意从而被 其他部门所采纳。最初提出变革的部门按照 有机的结构进行组织设计，使用这些创意的 部门倾向于采用机械式结构。
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
管理者支持该项目 • 表明了:有效设计的新产品创新与跨职能部门的横向联系紧密
相联.
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 三、横向联系模型
• 1.专业化——新产品开发的关键部门是研发部、营销部、生产部，这3 个部门的人员能够胜任本职工作。
• 2.跨越边界——新产品设计的每个部门都与外部环境的相关部分保持极 好的联系。如营销人员与顾客保持密切联系、听取顾客意见、分析竞争 对手产品和分销商的建议。
新产品新市场
第8章创新与变革-广州大学工商管理专业组织设计
• 三、变革的战略类型 • 1.技术变革 ——组织生产流程的变革，包括知识和技能基础，
使公司具有独特的竞争力。这些变革是为了使生产更有效 （产量更大）。它 包括制造产品提供服务的技术。 • 2.产品与服务变革——关于组织的产品、服务的产出。新产品 包括对现有产品或者整条产品线的微小调整。设计新产品是 为了扩大市场份额或者开发新市场、新顾客。