第十二章服务人员服务营销课件

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3、管理人员对员工的管理
当员工的工作出现差错时，管理人员应做到： （l）考虑员工的感受。（2）在私下里批评员工。 （3）冷静地分析每一种可能的情况。 （4）表现出相信员工有作必要改变的能力。 （5）仔细向员工解释所犯错误的本质及管理人员 期望的改正效果。 （6）向员工描述未来可能发生的错误带来的后果， 并坚持不断地做这样的描述。 （7）公平地对待每一个员工。 （8）当错误发生后，迅速给予关注。 （9）告知员工惩罚措施的目的。 （l0）迅速对所有违反规则的行为做出处理。
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（3）服务的技术性质量与功能性质量
在处理功能性质量的问题时，应该注意以下几 点： A、认真挑选并训练服务人员； B、内部营销； C、确保服务行为的一致。 D、确保一致化的外观 E、降低个人化接触的重要性 F、加强服务人员的考核控制
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（1）内部营销的概念 内部营销是指服务公司必须有效地培训和激励 直接与顾客接触的职员和所有辅助服务人员，使 其通力合作，并为顾客提供满意的服务。内部营 销的主要目的在于鼓励高效的市场营销行为，建 立这样一个营销组织，通过恰当的营销，使内部 人员了解、支持外部营销活动，使其成员能够而 且愿意为公司创造“真正的顾客”。内部营销是 一项管理战略，其核心是发展对员工的顾客意识。 在把产品和服务通过营销活动推向外部市场之前， 应先对内部员工进行营销。
第十二章 服务人员
（一）服务人员及内部营销 1、服务人员 （1）服务人员的地位及服务利润链 一个高素质的员工能够弥补由于物质条件的 不足可能使消费者产生的缺憾感，而素质较差的 员工则不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上 的优势，还可能成为顾客拒绝再消费企业服务的 主要缘由。考虑到人的因素在服务营销中的重要 性，克里斯蒂安· 格隆罗斯（Christian Gronroos） 提出，服务业的营销实际上由三个部分组成。见 图 1。
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（1）服务人员的地位及服务利润链
图1
其中，外部营销包括企业服务提供的服务准 备、服务定价、促销、分销等内容；内部营销则 指企业培训员工及为促使员工更好地向顾客提供 服务所进行的其他各项工作；互动营销则主要强 调员工向顾客提供服务的技能。
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在服务营销组合中，处理好人的因素，就要求 企业必须根据服务的特点和服务过程的需要，合 理进行企业内部人力资源组合，合理调配好一线 队伍和后勤工作人员。以一线员工为“顾客”， 以向顾客提供一流的服务为目的，开展好企业内 部营销工作。服务利润链（Service-Profit Chain） 对这一思路做出了很好的说明。见图2。
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（2）内部营销的两个层次
（3）内部营销的管理过程
内部营销意味着两种类型的管理过程:态度管 理和沟通管理。首先，员工对顾客意识和服务观 念的态度和动机需要进行管理。其次，经理、接 待员和支持人员需要大量的信息，以使其能执行 作为领导或经理或是内部和外部顾客的服务提供 者的任务。即内部营销的沟通管理。 “你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员 工。” “如果你不直接为顾客服务，那么，你最 好为那些直接为顾客提供服务的人提供优质服务”
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（二）服务人员的内部管理
1、服务人员在服务营销中的作用 服务组织通常是“劳动密集”的组织。“公 司——员工——顾客”之间的链式关系说明了员工 在服务营销中的地位和作用。在服务组织内部的人 力资源管理比一般的人力资源管理起着更为重要的 作用，这一重要性主要体现在如下关系上： （1） 员工的满意程度与企业内部质量相关； （2） 员工的忠诚度与员工的满意度相关； （3） 员工的生产效率与忠诚度相关； （4） 服务的价值与员工的生产效率相关。
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2、内部营销
从策略层次上看，其目标是：通过制定科学 的管理方法、升降有序的人事政策、企业文化的 方针指向、明确的规划程序，创造一种内部环境， 来激发员工主动为顾客提供服务的意识。 从战术层次上看，其目标是：向员工推销服 务、支援服务、宣传并激励营销工作。 在实务上，营销措施就变成广告活动，不但是 为了影响顾客，同时也为了要影响员工。它侧重 于技能与细节，主要包括定期或不定期地举办培 训班、内部相互沟通，召开情况介绍会、座谈会、 茶话会；内部全员沟通，如定期出版报纸或快报； 情况调查，确认员工需求等。
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3、“由上而下的培训”
3、“由上而下的培训”
（3）前线与顾客接触的员工 前线员工在培训中应学会有关帮助顾客，为顾 客做出安排，把顾客需要放在第一位的看法、战 略和技巧。前线员工最常犯的错误就是对顾客的 “打扰”（事实上接待顾客的“打扰”正是前线 员工的工作）感到厌烦，而当这种感觉反映到态 度和行为中时就会把顾客吓跑。 （4）公司里的其他员工 培训计划应使这些员工知道优质服务给公司、 给他们自己的事业所带来的好处，并使他们意识 到自己在服务提供过程中的重要性，同时帮助他 们理解“内部顾客”的含义，最重要的在于使这 些员工学会如何在工作中支持、帮助前线员工。
（1）服务人员的地位及服务利润链
图2
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A、服务人员 对服务企业的人员可分为两类：必须与顾客接 触的员工与不需与顾客接触的员工。他们的态度 对服务质量的影响程度和正式顾客业务代表态度 的影响程度可说是一样。 B、顾客 对服务公司的营销活动产生影响的另一种因素 是顾客们之间的关系。一位顾客对某项服务量的 感受，很可能会受其他顾客意见和服务业公司员 工的影响。与制造业公司的一大区别是，顾客所 接触的服务业人员的主要任务是实现服务，而不 是营销服务。
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“组织一员工一顾客”给我们的另一重要启示是 “顾客／员工关系反映”，即对于服务组织来说， 顾客关系反映了员工关系，即组织（尤其是管理 人员）如何对待员工，员工就将怎样去对待顾客。 （1）关心员工遇到的问题并帮助解决 （2）使员工了解组织内部发生的事 （3）树立组织的整体观念，增强员工责任感 （4）尊重员工 （5）给予员工决定的权力并支持员工做决定
2、“顾客／员工关系反映”分析
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“把员工作为自己的顾客”和“顾客和员工关 系反映”给我们指出了管理人员如何在平时的工 作交往中加强对员工的管理。 对员工在工作中取得的成绩，管理人员应及 时给予表扬，但也不能滥用表扬，应把对员工的 表扬用在较为关键的方面： （ 1 ）当员工的行为超过企业要求的行为标准 时。 （2）当员工的行为一直都符合标准时。 （ 3 ）当员工取得进步时（无论进步的大小）。 （4）当员工面对挑剔的顾客保持冷静时。 （5）当员工采取灵活措施帮助顾客时。
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（三）服务人员的培训
2、员工培训 （1）对员工进行技能培训（针对某些特定的 事务）。 （2）对员工进行交往培训。 （3）有关企业文化的培训，向员工灌输企业 的价值观，并使员工对一些与企业发展有 关的事给予更多的关注。
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（1）最高管理层 对最高管理层的培训以宏观的管理为特色内容， 主要在于如何制定、实施以顾客为导向的管理战 略。高层管理人员还应学会如何加强管理并以身 作则，以建立以服务为导向的企业文化。 （2）经理和主管 一般的管理人员需要在下放权力、团队建设， 做手下员工的顾问等方面学习如何扮演好自己的 角色。管理人员还应掌握必要的技巧使整个组织 的计划相互协调以形成整体。这样的培训在许多 组织中几乎是强制性措施，是每一位管理人员必 须学会的。
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（2） 服务人员与顾客
（3）服务的技术性质量与功能性质量
技术性质量是指顾客在他与服务业公司之间交 易后所得到的实质内容，可以通过客观方式评估， 并成为任何顾客对某项服务评价的重要依据。 功能性质量是指服务的技术性要素是如何被移 交的。服务的功能性要素由服务过程和服务体系 中的人构成，虽不易于进行客观的评估，但也是 顾客对服务评价的重点。功能性质量包括以下要 素：员工的态度、员工的行为、员工间的关系、 与顾客有接触经验员工的重要性、服务人员的外 观、服务对于顾客的可及性、服务人员对于服务 的态度。
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3、管理人员对员工的管理
1、人员招聘 在选择前线员工时，不能像招聘普通员工那 样只看重经验和技能，而更应考察态度，资质和 个性等能为服务人员带来成功的因素。具体步骤 如下： （ 1 ）研究人员决定一个合格的前线员工所应 有的素质。 （ 2 ）从中选出对企业成功有重大影响的行为， 针对这些行为制定标准化的测试内容。 （3）在企业内选几个工作出色的员工进行测试， 对测试结果进行分析，选出得分高的条款综合而 成最终的测试内容。
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3、管理人员对员工的管理
管理人员应该避免的是： （l）讽刺犯错误的员工。 （2）发脾气。 （3）由此而轻视犯错误的员工。 （4）用带有侮辱性的语气说话。 （5）在其他员工面前批评犯错误的员工。 （6）对员工进行欺骗或威胁。 （7）表现出个人喜好。 （8）对员工所犯错误迟迟不进行处理。 （9）采取过分严厉的惩罚措施。 （10）改正错误的措施执行不够有连续性。
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