我所经历的工行管理体制的三次变革

我所经历的工行管理体制的三次变革1983年底，中央决定1成立工商银行，承接人民银行的经营性业务，根据组织决定，我和陈立同志以及尹志海、田同五同志一起组成了工行第一届领导班子，陈立同志任工行首任行长，我和尹志海、田同五同志任副行长。

1985年7月，我被组织任命为工行行长。

此后十多年，我一直在这个岗位上，直到1997年。

这十多年中，工行从小到大，历经诸多可圈可点的历史事件。

然而，作为“一把手”，我体会最深的还是对工行体制变革道路的艰难探索。

现在回过头来看，尽管当时的探索只是初步的，但是，这些早期的、前无古人的探索，为工行从计划经济下的专业银行向市场经济下的商业银行过渡奠定了基础。

第一阶段：搞活基层行（1984～1985年）工行的成立是和人民银行改为中央银行同时进行的。

在党中央、国务院的领导下，在人行等部门和地方政府的大力支持下，工行的组建工作进展得十分顺利。

从国务院1983年9月发文到1984年1月1日工商银行总行正式挂牌成立，我们只用了三个多月的时间。

之后，又加快了机构分设步伐。

到1985年底，基本上建成垂直管理的营运系统，成立之初，全国已有两万多个机构，28万员工。

工行的组建，其人员、机构、业务等几乎都是从原人民银行直接划转过来的，因此，在管理体制上不可避免地与原人民银行一脉相承，形成了由总行、省分行、地区中心支行、县支行、分理处、中心储蓄所、储蓄所组成的一个庞大的、按行政区划设立垂直经营管理系统。

组织体系内部实行的是大统一、“大锅饭”的管理机制，即所谓“四统一”：统收统支、统存统贷、统一核算、统负盈亏。

这实质上是一种机关或行政部门的管理体制，诸多方面都反映出政府机构或行政机关的特征。

随着国内经济改革开放的深入，这样的管理体制不适应经济改革和发展的问题日渐显露。

因此，从工行成立初期到1993年前，工行总的改革取向就是“把银行办成真正的银行”，实行“专业银行的企业化经营”，力图减弱银行当时的行政机关色彩。

工行早期改革的任务是与当时经济体制改革的需要相适应的。

1984年前后，以“联产承包责任制”为主体的农村经济体制改革取得了明显的成效，改革开放的浪潮开始向城市推进。

1984年，邓小平同志作出了“开放14个沿海城市”的英明决策，并提出了建立深圳特区的主张和“新事新办，特事特办”的政策。

正是在这种以搞活企业为主要内容的改革推动下，在城市经济体制改革大潮的促动下，金融和银行体制改革的任务被提到了眼前。

金融业真正的管理体制改革是从信贷资金管理体制的改革开始的。

过去，专业银行与人行之间以及专业银行上下级行之间的资金往来，实行先用钱后结算、先垫款后拨付的办法。

1985年，人行开始对工行等专业银行实行“实存实贷”的信贷资金管理办法。

这一改革第一次把人行的资金和专业银行的资金真正分开，形成了相互独立的中央银行资金体系和专业银行资金体系，切断了下级行对上级行以及各专业银行对人行在贷款资金上的依赖和“倒逼机制”链条，大大增强了各级行筹集存款的积极性和运用资金的责任心，开始重视节约使用资金和纵向、横向灵活调度资金。

与此同时，银行内部，特别是面对企业直接经营的基层改革的要求十分迫切。

1985年夏，时任政治局委员、国务委员兼中国人民银行行长的陈慕华同志在武汉召开了第一次金融改革工作会议。

会上，我代表工行首先提出了在工行系统实行下放“六权”、搞活基层行举措的建议。

这“六权”是：业务经营权、信贷审批权、资金拆借权、财务管理权、人事管理权、劳动工资分配权。

这一主张，得到了陈慕华行长和与会同志的肯定和赞赏。

会后，我们即开始在工行内部实行改革。

应该承认，当时的下放“六权”还只是一个笼统的概念，但它毕竟大大激发了全行的活力，对原有的“四统一”体制造成冲击。

各级行经营的积极性提高，存款大量增加，客户大量增加，银企关系改善。

特别是存款增加，使工行的资金实力大大增强，有了支持生产和流通的力量，银行的作用大大提高。

第二阶段：主攻城市行（1986～1992年）随着城市经济体制改革的推进和沿海城市的对外开放，国家在经济结构调整中，形成了以大中城市为中心，辐射和带动周边地区发展的经济结构调整思想。

1986年，为解决当时城镇储蓄网点少、储户排队办理业务等问题，人行出台了新政策，允许各家银行在吸收居民存款方面实行业务交叉和竞争。

随后出现了“农行进城、中行上岸、建行突围”的局面，而工行的业务范围基本上在城镇，为“兵家必争之地”，所受冲击最大，只有加快改革，才能应对挑战。

搞活城市行是工行企业化改革的中心环节。

在城市改革的大形势下，工行内部有些城市行也开始进行改革试点，如重庆市分行在人行重庆市分行和四川省分行的支持和指导下，上收了县支行的部分权力，加大了市分行经营业务量；市分行统一设资金账户，实行了全市行范围内的资金调拨。

深圳、珠海、厦门、汕头等特区分行，将大企业集中在市行开户，行长亲自调查审批大企业和大额贷款，这些都为把城市行作为基本经营核算单位进行了必要的准备和试点。

1986年，工行成立以来第一个长远发展规划《中国工商银行七五期间业务发展和体制改革规划》出台，在管理体制改革方面，《规划》提出“既坚定不移又慎重稳妥地推进工商银行的体制改革，力争在今后5年或更长时间内，逐步实现由三级管理、一级经营向统一规划、分级经营、逐级考核的体制过渡，把工行办成在总行垂直领导下，以城市行或经济发达县行为基本经营核算单位，相对独立、自主经营、自计盈亏的经济实体”。

1987年2月，在广东佛山召开的分行行长会议上，我们正式提出以城市行为基本经营核算单位的改革思路。

会后印发了《中国工商银行关于增强城市行活力的若干规定》（试行），决定1987年先对27个试点城市行放权，广东省分行可比照本规定对试点城市行进行综合配套放权，其他省、自治区、直辖市分行可确定一至两个省辖市进行试点，取得经验后逐步推广。

根据这个文件，我们在试点范围内对城市行开始实行以综合配套放权为主要内容的经营管理体制改革，下放“六权”。

在工行历史上，这是第一次正式明确将“六权”只下放到城市行，由城市行实行“四自”（自主经营、自担风险、自负盈亏、自我发展）经营管理；明确县支行、办事处只实行内部核算，由城市行统计盈亏，实行相对独立核算（总行为独立核算单位）；明确资本金只核拨给城市行；上收县支行、城市办事处的部分权力，县支行以下不再办理固定资产贷款和国际业务，不设立稽核部门，等等。

搞活城市行的改革实际上是从两头搞起，一头从总行和省分行对其下放权力搞起，目的是把城市行真正培育成为一级经营主体，使之具有相对的独立经营权力和活力；另一头把县行及其以下机构的经营权上收到城市行，改变工行经营层次低、过于分散的格局。

在对城市行下放权力的同时，我们已意识到，给城市行下放经营权利力和在城市行内部建立健全经营责任制是不可分割的两个方面，责、权、利相结合是城市行经营活力的根本所在。

因此，在对城市行下放了经营自主权的同时，我们对城市行正式下达了实行经营责任制的文件，要求试点城市行必须同时建立起包括行长负2009 责制、贷款责任制、储蓄承包责任制等在内的各种形式的责、权、利相结合的经营责任制。

实行以城市行为基本经营核算单位的改革，是一个艰苦而困难的过程，从提出到上下思想统一和格局形成，大体用了5～6年时间。

回过头来看，这一改革取得了明显的效果。

一是由于总、省行将经营自主权适当下放，又将县行及其以下机构历史形成的经营自主权适当上收，集中在一个合适的层次，即城市分行，使工行这些地处各省经济中心、经营规模合理、干部年富力强的500～600个城市行，能够直接面对企业客户和市场，很快形成和培育了一大批业务发展快、经济效益好、职工精神面貌好、有竞争力的城市行，成为工行经营发展和盈利的骨干力量与鲜活的细胞，从而奠定了工行发展成为国内第一大行的基础。

二是提高了工商银行的竞争能力，促进了各项业务发展。

到1992年底，中国工商银行的存款已发展到7962 亿元，比1984年末增加了6300多亿元；贷款9337亿元，比1984年末增加了近7000 亿元；机构31495个，人员52万多人；利润161 亿元，比1984年增加了90亿元。

三是促成行长负责制的初步建立。

以城市行为基本经营核算单位，建立系统调控体系的改革，在总、省、市三级行形成了以行长为核心的领导集体，在行长的统一指挥下，各专业部门各负其责，相互配合的管理体制（类似于企业实行的厂长负责制），造就了一批思想品行端正、有经营领导能力、善于团结群众、能开拓进取的城市行行长群体。

四是总行、省分行、城市行的职能都有所转变。

城市行实现了直接经营，直接办理业务，改变了以往城市行只搞管理不经营的局面；总、省两级行从过去单纯的指标管理和行政管理逐步转移到与城市行市场化经营相对应的系统调控上来，加强了对系统经营的规划、调控、考核、稽核等方面工作，如建立起城市行经营核算考核指标体系，对城市行的存、贷款，不良资产，利润、亏损，案件进行考核，每半年进行评比。

以市分行为基础建立稽核队伍，建立了总、省、市行三级稽核、下管一级的稽核工作体系。

由于认识和条件的局限，这场改革也存在一些的问题：一是总、省行仍然没有根本改变单纯管理的格局。

在向市分行放权、市分行变成实体后，整个体系中，上有总行的集中统一领导，人、财、资金大权集中在总行，下有城市行相对独立经营，省分行的职能地位不明确，作用难以发挥。

二是总行没有建立起强有力的系统调控机制，对作为基本经营核算单位后的城市行的管理，缺乏有效的机制和手段，资金的使用和管理比较松散和分散。

第三阶段：统一法人（1993～1996年）1992年初，邓小平同志视察南方的谈话翻开了改革开放的新篇章，改革和发展进入一个新阶段。

在党的十四大以后，适应我国建立社会主义市场经济体制的需要，积极稳步地实施向商业银行转变，是工行管理体制改革面临的新形势和新任务。

同时，我们自己也从近10年的改革发展实践中体会到国有银行加快向商业银行转变的必要性。

1993年1月召开的分行长会议提出，要按照市场经济要求和商业银行经营的方向，进一步深化内部经营机制改革，把工行逐步办成自主经营、自担风险、自我约束、自负盈亏、自我发展的国有商业银行。

这是工行首次正式提出要由专业银行向国有商业银行转变的要求。

当然，国家专业银行向国有商业银行的转变是一项十分复杂而艰巨的工作，需要有一个渐进的转轨变制过程。

对于像工行这样受计划经济影响较大、历史包袱较重的大行来说，这一战略转变尤为艰巨。

它既取决于外部环境，即整个计划管理体制的改革进度，特别是现代企业制度的确立，也取决于内部经营机制的完善程度。

1994年1月召开的分行长会议上，我们提出“全行同志必须审时度势，统一认识，积极探索，稳步推进，要树立社会主义市场经济和现代商业银行经营的新观念，要认真学习现代商业银行理论、业务、技能等新知识，按照国务院和人民银行关于金融体制改革的决定和部署，结合我行实际情况，首先建立风险责任和内部控制机制，做好向国有商业银行转变的基础工作”，并具体布置了抓好五项改革，即实行资产负债比例管理，建立现代银行资金运作机制；实行资产风险管理，建立风险防范机制；划分政策性贷款，建立政商业务分离机制；统一资金管理，建立系统调度机制；实行本外币业务结合，建立新的外汇营运机制。