华为管理学案例分析题

华为管理学案例分析题

华为绩效管理案例分析(华为管理学案例分析)

2016年度决算整理大练兵直击填写项目实务疑难解答

子公司KPI管理是一项系统工程，实际运行面临诸多问题，理论上难以解决。本世纪初，华为践行平衡计分卡理念，在子公司(地区部)的KPI管理工作中有较成功的经验。本文抽象出关键绩效指标选择、加权设置、目标制定、绩效考核四个环节的典型问题，借鉴华为经验，提出针对性的解决建议。

基于信息不对称，母公司对子公司KPI的设计和审核是一个比较复杂的问题，复杂的原因是：首先，选择哪个KPI；第二，如何设定KPI 的权重；第三，KPI目标的确定第四，KPI绩效评价。

KPI的选择和权重设置反映了上层特定时期对特定目标的偏好，“艺术因素”和强压原则随处可见。在实际工作中，好的想法有时受客观条件的束缚，不能落地；一些思路是定性的，一些难以量化的思路即使落地，能否经得起检验还有很多未知。如果有这么多主观客观的制约，当然就不存在完全科学的KPI评价体系。本文旨在抽象出子公司在关键绩效指标的选取、权重的设定、目标的制定、绩效评估中出现的典型问题，并结合华为的实践，提出相应的建议和对策。

一. KPI的选择

1 .根据平衡计分卡选择KPI

平衡计分卡理念于本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得到实践。华为使用平衡计分卡，华为在为下属子公司、地区设计关键绩效指标时运用平衡计分卡理念，追求平衡、综合评价。

2 .根据财务金三角选择财务KPI

财务指标只是子公司KPI的一部分。我们要过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。选择财务关键绩效指标的依据是什么？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康表现为成长性、盈利性、流动性三者(俗称财务金三角)的平衡。

财务KPI选择以财务金三角为中心，各角度选择符合子公司实际的指标，不得偏向一面。另外，“三角”本身的构成要尽量多元化、细分。成长性、盈利性、流动性指标的选择必须具有代表性、包容性、典型性，体现公司价值增长点和管理改善方向。以华为为例，某地区部选定的财务KPI如下。

另外，华为的地区部KPI的选定并不一定，根据董事会的战略意图，总部每年都会重新审视KPI，进行增减。2005年地区部要求由销售机构向利润中心转型时，KPI增加了“净利润”；2006年加强应收账款管理，KPI增加“DSO”；2008年为了加强库存管理，KPI增加了“ITO”。KPI的选择对改善华为管理的作用十分明显，如CN地区2006年DSO减少62天，2008年ITO减少97天，资产周转效率明显提高，节约了较大的资金成本。

二. KPI指标权重的设定

1 .财务金三角权重设置

选择KPI后，必须对KPI进行加权。KPI权重设置需要考虑子公司发展的弱点和母公司业绩预期两个因素。例如，由于华为近年来发展迅速，对现金流的需求越来越迫切，近年来华为总部不断增加DSO、ITO等KPI，加大流动性评估权重。从表1可以看出，华为地区部KPI 框架中成长性、盈利性、流动性权重比为 3.5:3:3.5。这种加权结构很容易解读华为的审查牵引意图。实现利润、现金流支撑的规模增长。

根据子公司的发展阶段，KPI的权重设定建议如下。(成长性、盈利性、流动性别)。

新成立的公司：5:3:2

稳定发展的公司：4:3:3；

现金流紧张的公司：4:2:4；

或微利企业：4:4:2。

KPI的选择、权重的设定是母公司绩效评价的基础。KPI选择体现母公司的引领意图，权重设置反映母公司力量的重点。两者比形式更有本质意义，权重的设定尤其不能疏忽。否则，同样的业绩有可能得到相差甚远的评价结果。

2 .总额指标和比例指标权重设定

从数学上看，KPI大致可以分为总额指标(绝对数)、比率指标(相对数)。收益、返还金、总收益等总额指标，销售额总利润率、纯利润率、销售费用率等比率指标。一般来说，总额指标评价幅度小，具有刚性；在比率评估幅度较大、销售费用率指标较低的情况下，同时费用绝对额下降，销售规模有可能上升。

典型的例子是“为了获利而不收入”。一家子公司的收入比较好，为了不拖累利润率，抵制低毛利产品的销售。从经济人的角度看，子公司的做法无可厚非，但这种做法会损害集团的利益。问题是在比例指标的设定上，完全用比例指标来衡量利润是片面的，与利润额等总额指标相结合可以避免这个问题。一般来说，收入、返还金、利润等结果类指标采用总额指标作为KPI，成本费用、资产流动等过程类指标采用比例指标比较合适。建议KPI权重设置以总额指标为主，比例指标为辅。指标的评价权重控制在25%~35%，尽量不突破40%。

三、KPI目标制定时常见问题

KPI选定和加权设定后，母公司必须制定目标并发送给子公司。母公司是绩效评价的主体，子公司是客体，客体对信息的占有比主体更充分。目标必须充分努力才能实现。目标是“跳起来够得着”，但要把目标降低到“天花板”的位置并不容易。一方面信息不对称，另一方面在于双方在目标博弈中谈判能力强。KPI目标实现时，常见的四个问题：

1 .爱哭的孩子有奶。母公司目标的标准是扩大自己承担的目标(

成20％)，按子公司上年绩效扩张性分派，特殊情况个别调整。但每

次目标博弈，总有子公司能找出种种理由把目标再压低点。

2．鞭打快牛。对上年绩效好的子公司，目标层层加码。曾有子公司高管戏言：三季度ITO76天，四季度目标成了70天，为了避免来年目标更“苛刻”，只有四季度认栽，把ITO做到90天了。

3．同情“激动的纸飞机”。某些子公司上年考核较差，未见经营管理有显著改进，本年绩效却明显好转。虽非绝对但不可否认，上级会尽量不让同一子公司连续完不成目标。

4．打埋伏。吃不透子公司的“家底”，目标未能锁定子公司实际能力。年末留“hpdzt”多，来年自然能轻松斩获“战果”。

给子公司下目标要客观，同时做到子公司之间公正，一方面需要目标制定者有开放的心态，另一方面需要母公司加强子公司监控，力求减轻信息不对称。

四、子公司KPI的考核

1．考核标的应相对细化

很多人碰到过这类问题，某子公司各产品毛利率都据前列，但整体销售毛利率却是后进水平。原因出在销售结构，低毛利产品销售权重过