并购案例报告
教育案例分析并购报告(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球教育行业的快速发展，我国教育市场也呈现出蓬勃的生机。
近年来，我国政府高度重视教育事业，不断加大投入，推动教育体制的改革与创新。
在此背景下，教育企业间的并购活动日益活跃，成为行业关注的焦点。
本报告将通过对某教育案例分析，探讨教育行业并购的现状、趋势及风险，为相关企业提供参考。
二、案例介绍案例企业：A教育集团A教育集团成立于2000年，主要从事中小学课外辅导、成人教育、国际教育等领域。
经过多年的发展，A教育集团已成为我国教育行业的领军企业之一，旗下拥有众多知名品牌和优质教育资源。
并购企业：B教育科技有限公司B教育科技有限公司成立于2015年，专注于在线教育领域，通过自主研发的在线教育平台，为用户提供个性化的学习服务。
B教育科技有限公司在短时间内积累了大量用户，成为在线教育领域的佼佼者。
并购时间：2018年2018年，A教育集团以10亿元的价格收购了B教育科技有限公司，标志着我国教育行业并购进入了一个新的阶段。
三、案例分析（一）并购原因1. 扩大市场份额：A教育集团通过收购B教育科技有限公司，可以迅速扩大在线教育市场份额，实现线上线下业务的整合，提升市场竞争力。
2. 丰富产品线：B教育科技有限公司的在线教育平台可以丰富A教育集团的产品线，满足不同用户的需求，提高客户满意度。
3. 技术创新：B教育科技有限公司拥有先进的在线教育技术，可以为A教育集团带来技术创新，提升教育服务质量。
4. 人才引进：B教育科技有限公司的团队具有丰富的行业经验和技术实力，可以为A教育集团带来人才储备。
（二）并购效果1. 市场份额提升：并购后，A教育集团在线教育市场份额得到显著提升，成为行业领导者。
2. 产品线丰富：A教育集团成功整合线上线下资源，推出了一系列创新产品，满足了不同用户的需求。
3. 技术创新：A教育集团引进了B教育科技有限公司的技术团队，推动了教育服务质量的提升。
4. 人才储备：A教育集团成功引进了B教育科技有限公司的优质人才，为公司的长期发展奠定了基础。
企业并购案例分析（五篇范例）
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
并购的法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景XX集团（以下简称“XX”）是一家成立于20世纪80年代的中国知名企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
YY公司（以下简称“YY”）成立于90年代，是一家专注于软件开发和互联网服务的公司。
随着市场竞争的加剧，XX集团为了拓宽业务范围，提高市场竞争力，决定收购YY公司。
XX集团与YY公司经过多次谈判，最终达成收购协议。
根据协议，XX集团将以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
此次并购涉及多个法律问题，包括反垄断审查、股权交易、员工安置、知识产权转移等。
二、法律问题分析1. 反垄断审查根据《中华人民共和国反垄断法》的规定，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
XX集团与YY公司的并购交易额超过50亿元人民币，属于需要申报的经营者集中。
在并购过程中，XX集团和YY公司及时向国家市场监督管理总局反垄断局提交了申报材料。
经过审查，国家市场监督管理总局认为该并购不会对市场竞争产生不利影响，批准了此次并购。
2. 股权交易（1）股权转让协议XX集团与YY公司签订了股权转让协议，约定XX集团以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
协议中应明确约定股权转让的支付方式、时间、违约责任等内容。
（2）股权转让登记根据《中华人民共和国公司法》的规定，股权转让应当办理变更登记。
XX集团在收购YY公司后，应及时向工商行政管理部门办理股权变更登记手续。
3. 员工安置（1）劳动合同XX集团在收购YY公司后，应当与YY公司的员工签订新的劳动合同，明确双方的权利和义务。
（2）员工安置方案XX集团应当制定合理的员工安置方案，包括员工安置补偿、工作安排、培训等方面。
同时，应当与YY公司协商，确保员工安置方案的顺利实施。
4. 知识产权转移（1）知识产权评估在并购过程中，XX集团需要对YY公司的知识产权进行评估，确定其价值。
（2）知识产权转让协议XX集团与YY公司签订知识产权转让协议，约定XX集团取得YY公司拥有的全部知识产权。
并购案例及分析报告
并购案例及分析报告在当今的商业世界中，并购已成为企业实现快速扩张、资源整合和提升竞争力的重要手段。
以下将为您呈现几个具有代表性的并购案例，并对其进行深入分析。
一、案例一：＿____公司收购_____公司（一）背景介绍＿____公司是行业内的领军企业，在技术研发和市场份额方面具有显著优势。
然而，随着市场竞争的加剧，其产品线的单一性逐渐成为发展的瓶颈。
＿____公司虽然规模较小，但在某一特定领域拥有独特的技术和专利，具有很大的发展潜力。
（二）并购过程经过一系列的谈判和尽职调查，＿____公司以_____亿元的价格成功收购了_____公司。
在并购过程中，双方就股权结构、知识产权转移、员工安置等关键问题达成了一致。
（三）并购后的整合收购完成后，＿____公司迅速对_____公司进行了整合。
在技术方面，将其独特技术融入自身产品线，提升了产品的竞争力；在市场方面，借助自身的销售渠道，将_____公司的产品推向更广阔的市场；在人员方面，保留了_____公司的核心研发团队，并进行了培训和融合。
（四）效果评估通过这次并购，＿____公司成功拓展了产品线，实现了技术的互补和升级，市场份额大幅提升，营业收入和利润在并购后的_____年内实现了持续增长。
二、案例二：＿____集团并购_____企业（一）背景介绍＿____集团是一家多元化经营的大型企业，为了进一步拓展业务领域，瞄准了_____行业具有潜力的_____企业。
＿____企业在该行业中具有一定的品牌知名度和客户资源，但面临资金短缺和管理不善的问题。
（二）并购过程＿____集团通过股权收购的方式，以_____亿元的高价获得了_____企业的控制权。
在并购过程中，遭遇了来自竞争对手的干扰和被收购企业内部的阻力。
（三）并购后的整合＿____集团为_____企业引入了先进的管理理念和运营模式，对其生产线进行了升级改造，同时加强了市场营销和品牌推广。
（四）效果评估经过一段时间的整合，＿____企业逐渐走出困境，实现了扭亏为盈。
并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的加快，跨国并购成为企业扩张的重要手段。
近年来，我国政府也出台了一系列政策鼓励和支持国内企业进行海外并购。
本案例以某跨国公司收购国内企业为例，分析并购过程中的法律风险及应对措施。
（一）并购双方基本情况1. 跨国公司：某跨国公司（以下简称“跨国公司”）成立于20世纪90年代，总部位于美国，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
跨国公司在全球范围内拥有众多子公司和分支机构，业务范围涉及电子信息、生物制药、新材料等多个领域。
2. 国内企业：国内企业（以下简称“国内企业”）成立于2000年，位于我国某沿海城市，主要从事电子信息产品的研发、生产和销售。
国内企业在国内市场具有较高的知名度和市场份额。
（二）并购原因1. 跨国公司：跨国公司希望通过并购国内企业，拓展我国市场，提高其在电子信息领域的市场份额，并获取国内企业的技术、人才和品牌优势。
2. 国内企业：国内企业希望通过并购，提升自身竞争力，实现跨越式发展，并借助跨国公司的全球资源，拓展国际市场。
二、并购法律风险及应对措施（一）反垄断审查风险1. 法律风险：根据我国《反垄断法》，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
若跨国公司收购国内企业未履行申报义务，可能面临反垄断执法机构的处罚。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行充分的尽职调查，了解国内企业的市场份额、业务范围、竞争优势等，确保并购行为符合反垄断法的规定。
同时，在并购过程中，跨国公司应积极配合反垄断执法机构的审查，提供必要的文件和资料。
（二）知识产权风险1. 法律风险：并购过程中，若国内企业存在知识产权侵权、技术泄密等问题，可能导致跨国公司遭受经济损失。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行全面的知识产权尽职调查，包括专利、商标、著作权等，确保国内企业的知识产权状况合法合规。
并购完成后，跨国公司应加强对国内企业知识产权的管理，防止侵权行为的发生。
法律意义的并购案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化的推进，跨国并购成为企业扩张和提升竞争力的重要手段。
近年来，我国企业积极参与国际并购，取得了显著的成果。
本文将以中国XX集团收购美国YY公司为例，分析法律意义下的并购案例。
二、并购双方基本情况1. XX集团XX集团成立于1990年，总部位于中国，是一家集科研、生产、销售、服务于一体的综合性企业集团。
公司主要从事新能源、新材料、生物医药等领域的研究与开发，拥有多项自主知识产权。
经过多年的发展，XX集团已成为国内同行业领军企业之一。
2. YY公司YY公司成立于1950年，总部位于美国，是一家全球知名的科技企业。
公司主要从事计算机、通信、半导体等领域的研发、生产和销售，拥有众多专利技术。
YY公司在全球范围内设有分支机构，市场占有率较高。
三、并购过程及法律问题1. 并购过程2018年，XX集团宣布收购YY公司，成为YY公司的大股东。
此次并购涉及金额约100亿美元，是当时我国企业在美国的最大一笔并购案例。
并购过程中，XX集团面临以下法律问题：（1）反垄断审查根据美国相关法律规定，并购双方达到一定规模后，必须接受美国联邦贸易委员会（FTC）和司法部反垄断局的审查。
XX集团与YY公司的并购案涉及全球市场份额，因此必须接受反垄断审查。
（2）知识产权保护YY公司拥有众多专利技术，并购过程中，XX集团需要确保这些知识产权在并购后得到有效保护。
（3）员工安置YY公司在美国拥有大量员工，并购过程中，XX集团需要妥善处理员工安置问题。
2. 法律问题及解决方案（1）反垄断审查XX集团与YY公司在并购过程中，积极与美国相关部门沟通，说明并购的合理性和必要性。
在反垄断审查过程中，XX集团承诺在并购后保持YY公司的独立运营，并同意剥离部分业务，以确保市场竞争不会受到不利影响。
最终，美国相关部门批准了此次并购。
（2）知识产权保护并购协议中，XX集团与YY公司约定，YY公司的知识产权在并购后归XX集团所有，但XX集团需遵守相关知识产权法律法规，保护YY公司的知识产权。
法律_并购案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍A公司是一家专注于高端制造业的上市公司，拥有较强的市场影响力和品牌知名度。
B公司则是一家处于成长期的中小企业，专注于某项高新技术产品的研发与生产。
由于市场竞争加剧，A公司希望通过并购B公司，拓展其业务范围，提升技术实力，增强市场竞争力。
经过多轮谈判，双方最终达成并购协议，A公司以每股10元的价格收购B公司全部股份，并购总价为1亿元。
二、案例分析（一）并购过程中的法律问题1. 尽职调查在并购过程中，A公司对B公司进行了尽职调查，包括但不限于财务审计、法律审查、业务尽职调查等。
以下是尽职调查过程中发现的主要法律问题：（1）B公司存在一定程度的财务风险。
经审计发现，B公司在过去一年内存在一些财务不规范行为，如虚列成本、隐瞒费用等。
这些行为可能导致B公司财务状况不佳，影响A公司的并购决策。
（2）B公司存在一定的法律风险。
经法律审查发现，B公司存在一些知识产权纠纷、劳动合同纠纷等法律问题，这些纠纷可能对A公司的并购产生不利影响。
2. 并购协议A公司与B公司签订了并购协议，以下是协议中涉及的主要法律问题：（1）并购价格。
协议中约定的并购价格为每股10元，总价为1亿元。
该价格是否合理，需要根据B公司的财务状况、市场价值等因素进行评估。
（2）交割条件。
协议中约定了交割条件，包括B公司财务状况、法律纠纷解决等。
这些条件是否合理，需要结合实际情况进行判断。
（3）违约责任。
协议中约定了违约责任，包括违约金、赔偿金等。
这些条款是否合理，需要根据法律规定和双方协商结果进行确定。
3. 并购审批A公司并购B公司需要经过中国证监会等监管机构的审批。
以下是并购审批过程中可能遇到的法律问题：（1）反垄断审查。
由于A公司和B公司分别属于不同行业，并购后不会产生垄断，因此反垄断审查风险较低。
（2）国有资产审批。
若B公司属于国有资产，其并购需要经过国有资产监督管理部门的审批。
（二）并购后的法律问题1. 知识产权转移A公司并购B公司后，需要将B公司的知识产权转移到A公司名下。
并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景XX公司（以下简称“收购方”）是一家专注于某领域的高新技术企业，拥有较强的研发能力和市场竞争力。
YY公司（以下简称“被收购方”）是一家同行业的竞争对手，拥有一定的市场份额和品牌影响力。
由于市场竞争加剧，收购方希望通过收购YY公司来扩大市场份额，提高行业地位。
经过双方多次谈判，最终达成一致意见，收购方以一定的价格收购YY公司。
二、案件分析1. 并购双方基本情况（1）收购方XX公司XX公司成立于2005年，注册资本1000万元，主要从事某领域的技术研发、生产和销售。
公司拥有一支高素质的研发团队，在行业内具有较高的技术水平和市场竞争力。
（2）被收购方YY公司YY公司成立于2007年，注册资本500万元，主要从事同行业的研发、生产和销售。
公司拥有一定的市场份额和品牌影响力，但在市场竞争中逐渐处于劣势。
2. 并购目的收购方XX公司希望通过收购YY公司，实现以下目的：（1）扩大市场份额，提高行业地位；（2）获取YY公司的技术、人才和市场资源；（3）降低行业竞争压力，提高盈利能力。
3. 并购方式本次并购采用现金收购方式，收购方XX公司以每股10元的价格收购YY公司全部股份，总收购金额为1000万元。
4. 法律问题分析（1）股权转让审批根据《公司法》和《证券法》的相关规定，股权转让需要经过股东大会审议通过。
在本案中，收购方XX公司和被收购方YY公司均召开了股东大会，审议通过了股权转让事项，并获得了股东的同意。
（2）反垄断审查根据《反垄断法》的规定，并购涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，应向国务院反垄断执法机构申报。
在本案中，收购方XX公司和被收购方YY公司的合并市场份额未达到申报标准，因此无需进行反垄断审查。
（3）职工安置根据《劳动合同法》的规定，用人单位合并、分立、转让全部或者部分产权的，应当依法变更劳动合同，对职工进行安置。
在本案中，收购方XX公司和被收购方YY 公司已就职工安置问题达成一致意见，为被收购方YY公司职工提供了合理的补偿和安置方案。
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上海立信会计金融学院《投资银行学》
案例分析报告
课题名称:探究奔驰并购迈巴赫
小组成员:杨雨蒙（1316000517）
邓奕佳（1316000317）
指导老师:孙力军
完成日期:2016年10月31日
案例分析
公司简介
梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）是世界著名的德国汽车品牌。
1886年1月，卡尔·本茨发明了世界上第一辆三轮汽车，获得专利（专利号：DRP 37435 ），被誉为“汽车的发明者”。
与此同时，奔驰的另一位创始人戈特利布·戴姆勒发明了世界上第一辆四轮汽车。
从此，世界发生了改变。
1926年6月，戴姆勒公司与奔驰公司合并成立了戴姆勒-奔驰汽车公司，以梅赛德斯-奔驰命名的汽车，以高质量、高性能的汽车产品闻名于世。
除了高档豪华轿车外，奔驰公司还是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的生产厂家。
梅赛德斯-奔驰为戴姆勒集团（Daimler AG）旗下公司。
迈巴赫（MAYBACH）品牌首创于二十世纪二十年代。
被誉为“设计之王”的威廉·迈巴赫(wilhelmmaybach）不但是戴姆勒·奔驰公司的三位主要创始人之一，更是世界首辆梅赛德斯-奔驰汽车的发明者之一。
1919年，难舍汽车梦想的威廉·迈巴赫与其子卡尔·迈巴赫(carl maybach）共同缔造了“迈巴赫”这一传奇品牌——一个象征着完美和昂贵的轿车。
具有传奇色彩的品牌标志由2个交叉的M，围绕在一个球面三角形里组成。
品牌创建伊始的2个M代表的是maybachmotorenbau的缩写，而2个M代表的是maybachmanufaktur 的缩写。
要了解迈巴赫的历史，首先就得从威廉.迈巴赫父子的汽车人生谈起。
1919年，难舍汽车梦想的威廉.迈巴赫与其子卡尔.迈巴赫（Carl Maybach）共同缔造了“迈巴赫”这一传奇品牌——一个象征着完美和昂贵的轿车。
被誉为“设计之王”的威廉.迈巴赫（Wilhelm Maybach）不但是戴姆勒-奔驰公司（梅赛德斯-奔驰公司前身）的三位主要创始人之一，更是世界首辆梅赛德斯-奔驰汽车的发明者之一。
并购背景
20世纪30年代，正当迈巴赫蒸蒸日上之时，第二次世界大战爆发了。
在那段兵荒马乱的岁月里，像迈巴赫这样的豪华轿车没有了主顾。
1941年，生产1800辆迈巴赫汽车的工厂被迫停产了。
迈巴赫这个曾一度辉煌的品牌也折断了与劳斯莱斯、宾利等品牌竞飞的翅膀，并于1961年被戴姆勒奔驰公司吞并。
发展过程
戴姆勒-奔驰汽车公司在1960年出手收购了尚处在停产阶段的迈巴赫，直到2002年才发布收购后首款迈巴赫品牌车型，但是销量却一直不甚理想，只相当于劳斯莱斯、宾利等同级别品牌销量的零头。
所以迈巴赫很快便成了戴姆勒集团中拖后腿的品牌。
而此时奔驰也在于宝马、奥迪竞争中落入下风，迫切需要资金重整旗鼓。
作为全球知名的顶级奢华品牌，迈巴赫倚靠着戴姆勒这个强大后盾，依旧难以摆脱困境，销量成绩表现不佳。
2010年，迈巴赫的年度销量已降到大约200辆，远低于2002年戴姆勒重新推出该品牌时所设定的每年1000辆的目标。
戴姆勒集团公司董事长兼首席执行官蔡澈曾表示，鉴于目前迈巴赫品牌轿车一直处于市场亏损状态，继续跟进研发其系列车型是不明智的。
面对未来更加细分的顶级豪华车市场竞争，戴姆勒集团公司将把未来研发的注意力完全集中在梅塞德斯－奔驰品牌上。
在此之前，豪华品牌车型被停产比比皆是，通用关闭了高端SUV品牌悍马；福特为了瘦身自保，将长期亏损的捷豹路虎品牌过继给印度塔塔集团，并于去年把沃尔沃品牌出售给中国吉利集团；由于总统和西玛的销量大减，日产2010年将其停产，而福特汽车也停产了水星品牌及该品牌旗下4款车型。
终于，在2013年，戴姆勒集团宣布停止生产旗下豪华车品牌迈巴赫车型，关闭迈巴赫品牌释放出来的资金将被用于奔驰S级的业务。
之后全新一代奔驰S级不辱使命，重新设立级别标准，全球销量节节攀升。
但是戴姆勒集团旗下已经没有了和劳斯莱斯、宾利所相提并论的豪华轿车。
很显然，这对于奔驰是无法接受的。
两年多时间过去后，如今，这一超豪华品牌再一次重启，梅赛德斯-奔驰选择了中国市场作为全球首发之地。
11月底的广州车展上，该子品牌首款车型梅赛德斯-迈巴赫S级轿车将举行全球首发。
在戴姆勒集团的官方声明中，称这体现了中国市场在戴姆勒全球体系的重要地位，自2009年至今，中国一直是S级轿车全球最大的市场。
声明称，梅赛德斯-迈巴赫S级轿车的推出，将进一步扩充S级车型系列的阵容，开创出一个全新的细分市场。
而这也将梅赛德斯-奔驰品牌体系扩充为三个，核心品牌梅赛德斯-奔驰、高性能车品牌梅赛德斯-AMG以及顶级专属品牌梅赛德斯-迈巴赫。
并购分析与启示
从该并购案例的发展过程看来，我们可以看出，成功的并购并不意味着成功的驾驭，如果说把“并购的成功”这件事情比喻为飘在海面的冰山的话，那前期完成成功并购的手续仅是露在海面上的那1/8，真正促成并购成功的是海面下的那7/8，能左右并购成功与否的恰恰是并购后的那些事儿。
企业完成并购后的专业整合、文化重构、人力整合、组织调整及资产债务整合是企业并购成功的重要因素，是对企业并购起到“四两拨千斤”作用的那颗“砣”。
迈巴赫因为二战原因，国家经济因素无法支持人们对豪华品牌车系的需求，因而停产。
为了不让品牌消失殆尽，只得寻求强力后盾，被奔驰公司吞并。
当然，奔驰公司也不傻，为了提高自身品牌的豪华度，在汽车市场销量上占据更多份额，看上了迈巴赫这颗强有力的棋子。
然而，结局并不美好，迈巴赫的加入，并未给奔驰带来甜头。
所以，并购仅仅是开始，关键还在于之后的公司运作与发展规划。
这才是真正意义上的并购成功。
对于该类普通人无法消费的产品，并购与否的选择还应考虑当前经济形势。
迈巴赫等豪华品牌遭到遗弃的主要原因，高端豪华品牌曲高和寡，目标受众群体十分小众，在市场上走个性化定制的路线，追求手工打造的奢华感，以及追求极致的驾驶乐趣，这便意味着这些品牌的市场与经济运行环境关联度十分大。
特别是在金融危机的影响下，全球豪华品牌销量出现了大幅下滑，恶化的经济环境严重打击这些品牌的生存。
除了迈巴赫销量不畅，另外一家奢华品牌宾利也处于亏损状态。
据悉，2007年，宾利年销量曾达到10014辆，其中美国市场销量占40%。
由于金融危机影响，2009年美国销量大幅下滑至1367辆，2010年销量也仅为1430辆。
综上，顺利的并购能够给企业带来很大的发展，但是如果并购遭到阻碍，也会给企业带来不小的损失。