组织结构与工作分析培训教材
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组织结构设计与工作分析PPT课件
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组织结构变化的动力
——专业化（分工） ——部门化（功能，产品类型，地域，客户） ——命令链 ——控制跨度 ——集权和分权 ——正规化
湖北九州通集团的组织结构
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三、企业组织发展的趋势
（一）扁平化
（二）小型化
（三）弹性化
（四）虚拟化
组织结构要适时而变！ 保持一定的稳定性！
企业外部：主要是坚持客户的满意度，可以通过对客户的 访问或电话征询客户来获得
组织结构设计与工作分析
职能设计 框架设计 集权分权设计
职业
工作族
职务 （工作）
职位
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任职要求 任务 职权 职责
工作要素
案例
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HR经理的迷惑
公司是一家大型制药上市企业。该公司在1997年高
薪招聘80名本科以上技术型人才，其中包括20名硕士，8
结构。
公司董事会
人事
战略
OTC事业部
人事
财务
RX事业部
人事
财务
（五）矩阵结构(matrix organization)
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适用于大型协作项目
以开发与实验项目为主的单位，
如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单 位等。
（六）委员会组织（Committee structure） PPT典藏
名博士。招聘时A公司人力资源部承诺为他们提供良好的
工作环境，优越的工作条件和具有挑战性的薪水。
然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有的人抱怨专业 不对口，技术优势无法发挥，有的人认为自己的才能远远 超过岗位工作要求，有的人反映工作条件并不能满足岗位 工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用，更有甚 者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注 明工作风险的可能性为由，推脱责任。
公司培训组织结构图(2024)
培训组织是指企业内部 专门负责员工培训与发 展的机构或部门，旨在 提升员工的专业技能、 知识水平和综合素质， 以满足企业战略发展的 需要。
2024/1/28
根据企业战略目标和员 工发展需求，制定全面 、系统的培训计划。
针对不同岗位和层级， 设计并组织实施各类培 训课程，包括技能培训 、知识传授、团队建设 等。
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06
培训组织挑战与对策
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资源不足问题及对策
问题：培训经费、人力和时 间等资源不足，难以满足日
益增长的培训需求。
对策
01
02
03
合理规划和使用培训经费， 优先投入关键领域和核心课
程。
加强内部师资队伍建设，提 高自主培训能力。
04
2024/1/28
05
利用在线学习平台等技术手 段，提高培训效率。
资源。
培训专员
协助培训经理开展培训工作， 负责具体培训课程的设计和实
施。
讲师/教练
负责培训课程的讲授和指导， 提供专业知识和技能的传授。
学员
参加培训活动，积极学习并应 用所学知识，提出改进建议。
2024/1/28
15
信息沟通与协作机制
定期会议
组织定期的培训工作会议，讨 论培训计划、进度和效果等。
2024/1/28
根据公司战略和业务发展 需求，明确培训目标，如 提升员工技能、促进团队 协作等。
2024/1/28
分析培训需求
通过调研、访谈、问卷等 方式收集员工的培训需求 ，了解员工在实际工作中 遇到的问题和挑战。
制定培训计划
根据培训目标和需求，制 定详细的培训计划，包括 培训课程、讲师、时间安 排等。
第七章 公共部门工作分析 《工作分析理论与实务》 PPT课件
然后给每一类确定一个工作岗位价值的范围,并且对同一 类的工作岗位进行排列,从而确定每个工作岗位的价值。
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
人力资源管理培训课件31
2、工作流程分析（2）
程序
建设
主要活动 1、场地平整；
2、临时水电；
3、道路排水施工；
4、管线施工；
5、绿化设计；
6、绿化施工；
7、水电报装配套；
8、竣工验收；
9、资料归档。
主要产出 熟地
招商
1、制订招商 方案；
2、组织招商 活动。
物业管理
1、制订物业管理方 案。
签定招商合同 签定物业管理合同
2、工作流程分析（3）
情景案例小结
（3）对专业的HR来说，就意味着如下四件 事非常重要。 明确知道自己所服务团队之财务目标人力资源系统定位为战略性服务支持 系统。 要实现团队既定之财务目标，究竟需 要多少只“狮子”和多少只“兔子” 及相应的动态管理，进而实现人力资 源的优化配置。
情景案例小结
有效甄别出既有团队中有多少只“狮 子”和多少只“兔子”！狮子或兔子 多了，都要请走；相应的缺什么就要 补充什么？
人力资源管理
导入语
“非成业难，得贤难；非得 贤难，用之难；非用之难， 任之难。”
－《三国志·吴书》
第三讲 组织结构设计与工作分析
本讲目录
一、导入情景案例：兔子和狮子的故事 二、组织结构设计与工作分析 三、讨论：励耘实验班班长的工作说明书 四、拓展阅读：纸上谈兵说管理
一、导入情景案例
兔子和狮子的故事？
1）工作分析中的基本概念之一
任务：职工在某段有限时间内、为达 到某一特定目的所进行的一项活动；
职责：一个人承担的一项或多项任务 组成的活动；
职位：在一个特定组织中，一个或多 个任务落实到一个特定员工身上时出 现的工作岗位；
工作：一个或一组主要职责相似的职 位组成的事项（职务、同一组织）。
组织设计与工作分析 教学大纲
教学建议
教学目的
本课程教学的目的在于让学生系统学习组织设计与工作分析的原理和方法，理解组织设计与工作分析在工作组织中的作用、变化及发展趋势，结合案例分析和研讨，使学生掌握本课程的理论知识，提高对组织设计与工作分析的认识、预见和实践能力。
教学中对于知识的理解和能力的培养并重，理论联系实际，学以致用，领悟在管理实践中如何正确运用组织设计与工作分析技术，提升思辨能力，并具有相应的发现、分析和解决问题的能力。
前期需要掌握的知识
管理学等课程相关知识。
课时分布建议
说明：（1）在课时安排上，管理专业本科生课时安排为32个学时；非管理专业的本科生建议安排36个学时，以补充相关的专业知识。
（2）每章在最后都设计了课堂讨论、团队练习、自我测试、网络练习、应用案例等实践环节，建议以“小组互助+个人自学”的形式开展，可以利用课堂汇报交流，
所需时间已经包括在各章的教学时间内。
工作分析与组织设计
能级原则：能级是指组织结构中各个岗位的功能等级， 也即价值大小。工作分析要从岗位能级出发，分析工作 岗位的责任和权利及工作者的任职资格。
标准化原则：工作分析的程序、方法和最后的结果要统 一标准，要形成标准化的书面文件——工作说明书
最优化原则：通过工作分析，进行工作设计和组织设计， 以最低数量的岗位设置，谋求组织整体的高效率，确保 组织目标的实现。
5
第一章：工作与工作分析
请 看 下 面 案 例 ：
6
案例的实际情况是：
万家公司（浙江）是一家大型工业及家用电器
集团公司。由于近年来公司发展过于迅速，人员也 飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。比较突 出的问题是岗位职责不清，有的事情没有人管，有 的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现 在公司中使用的岗位职责说明还是几年前的版本， 可实际情况却已经发生了很大变化，根本就无法起 到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因 此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样人员的 招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公
*请举例说明他们的区别。
10
任务（狭义的工作）：为达到某一特定目的而进行 的一项活动。如：个人将物料运送到某一地点、撰 写一份课程论文等等。
工作（广义的工作）：指若干专门任务，即由在一 定时间内、一组相近相似的任务组成。
工作族：两个或两个以上性质相同的工作的集合。 如：生产工作和销售工作是两个工作族。
• 两次世界大战期间工作分析活动的普及。P18
• 二战后工作分析理论与实践的发展。两大工作分析系统的建立，
工作分析方法的多样化、系统化。逐步成为人力资源管理现代化
的标志之一，被视为人力资源管理最基本的职能。P24
23
*2、我国工作分析的理论与实践
标准化原则：工作分析的程序、方法和最后的结果要统 一标准，要形成标准化的书面文件——工作说明书
最优化原则：通过工作分析，进行工作设计和组织设计， 以最低数量的岗位设置，谋求组织整体的高效率，确保 组织目标的实现。
5
第一章：工作与工作分析
请 看 下 面 案 例 ：
6
案例的实际情况是：
万家公司（浙江）是一家大型工业及家用电器
集团公司。由于近年来公司发展过于迅速，人员也 飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。比较突 出的问题是岗位职责不清，有的事情没有人管，有 的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现 在公司中使用的岗位职责说明还是几年前的版本， 可实际情况却已经发生了很大变化，根本就无法起 到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因 此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样人员的 招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公
*请举例说明他们的区别。
10
任务（狭义的工作）：为达到某一特定目的而进行 的一项活动。如：个人将物料运送到某一地点、撰 写一份课程论文等等。
工作（广义的工作）：指若干专门任务，即由在一 定时间内、一组相近相似的任务组成。
工作族：两个或两个以上性质相同的工作的集合。 如：生产工作和销售工作是两个工作族。
• 两次世界大战期间工作分析活动的普及。P18
• 二战后工作分析理论与实践的发展。两大工作分析系统的建立，
工作分析方法的多样化、系统化。逐步成为人力资源管理现代化
的标志之一，被视为人力资源管理最基本的职能。P24
23
*2、我国工作分析的理论与实践
某集团股份有限公司组织架构分析教材
J集团股份组织架构分析一、J集团股份概况〔一〕J集团概况J集团股份，成立于国家准许民营资本进进医药流通领域的1999年，2021年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值效劳为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。
J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，进围“中国企业500强〞。
截至2021年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2021年实现销售收进亿元，税费总额亿元。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司〔大型医药物流中心〕、25家地级分销公司〔地区配送中心〕及300多个业务办事处〔配送站〕，初步形成了覆盖全国大局部县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。
J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业〞、“2006年CCTV中国〔武汉〕年度最正确雇主〞、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业〞、“中国物流改革开放30年旗帜企业〞、“湖北省最具碍事力民营企业〞、“中国第九届‘今后之星——最具成长性的新兴企业’〞、“全国就业与社会保障先进民营企业〞、“5A级物流企业〞等多项荣誉[1]。
〔二〕J集团开展历程及市场现状1.J集团开展历程J集团股份发轫于改革开放之初的1985年；2000年1月，J集团第一家经营性子公司--湖北J集团正式创立；2003年底，J集团正式成立，开始建立标准的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销〔批发〕为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为要紧经营模式。
航空公司生产组织与计划培训教材(PPT 60页)
内完成检修排故工作，有助于公司可用运力 稳定。
航空公司生产组织计划
销售计划： 目的：制定航班超售计划和收益管理。
航空公司生产组织计划
机组排班计划： 目的：选择具有资质的机组、乘务 高高原：双机长
机组飞行执行休息时间
每天不超过8小时 任何连续7天不超过30小时 每年不超过1000小时 值勤14小时休息10小时 第一个航班前1小时，最后一个航班15-20分
2.通过优化配置各生产要素，控制运行成本， 增加运行收益。
3.生产计划工作的质量和效率从根本上决定 了企业的竞争能力。
航空公司生产组织计划
班航计划： 目的：在于提供更好的社会服务、并保障航
空拥有良好的经济效益。
航空公司生产组织计划
飞机维修计划： 目的：确保每架飞机在适航条例规定的期限
航空器的适航管理
1.适航证-法定文件，产品合格证 2.持续适航。定检以确定具有适航性 3.MEL-各系统的物理完整性。MEL构型偏差
清单，（最低设备放行清单）
MEL/CDL
MEL:内部部件 CDL：外部部件
定义：局方对飞机型号设计更改的批准文件 规定：带有MEL规定范围内的故障设备的飞机只要
航空公司生产 组织与计划
朱峰
航空公司生产计划概述
航空公司生产组织结构 适航管理与飞机调度 飞行组织与实施
航空公司的生产计划的组成
六个组成部分：
航班计划、机队维修计划、客货销售计划、 机组排班计划、飞行排班计划和航班运营飞行
计划。
航空公司生产计划工作的意义
1.通过对生产过程的周密计划和组织，确保 运行的安全，合法。
况下民航客机到达跑到入口的速度为VREF
航空公司生产组织计划
销售计划： 目的：制定航班超售计划和收益管理。
航空公司生产组织计划
机组排班计划： 目的：选择具有资质的机组、乘务 高高原：双机长
机组飞行执行休息时间
每天不超过8小时 任何连续7天不超过30小时 每年不超过1000小时 值勤14小时休息10小时 第一个航班前1小时，最后一个航班15-20分
2.通过优化配置各生产要素，控制运行成本， 增加运行收益。
3.生产计划工作的质量和效率从根本上决定 了企业的竞争能力。
航空公司生产组织计划
班航计划： 目的：在于提供更好的社会服务、并保障航
空拥有良好的经济效益。
航空公司生产组织计划
飞机维修计划： 目的：确保每架飞机在适航条例规定的期限
航空器的适航管理
1.适航证-法定文件，产品合格证 2.持续适航。定检以确定具有适航性 3.MEL-各系统的物理完整性。MEL构型偏差
清单，（最低设备放行清单）
MEL/CDL
MEL:内部部件 CDL：外部部件
定义：局方对飞机型号设计更改的批准文件 规定：带有MEL规定范围内的故障设备的飞机只要
航空公司生产 组织与计划
朱峰
航空公司生产计划概述
航空公司生产组织结构 适航管理与飞机调度 飞行组织与实施
航空公司的生产计划的组成
六个组成部分：
航班计划、机队维修计划、客货销售计划、 机组排班计划、飞行排班计划和航班运营飞行
计划。
航空公司生产计划工作的意义
1.通过对生产过程的周密计划和组织，确保 运行的安全，合法。
况下民航客机到达跑到入口的速度为VREF
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正式的等级 清晰的规则 任务程序化 劳动专门化
机械型
员工 满意度
员工 参与
传统理论 科层制
非传统 组织理论
权变组织设计理论
• 强调组织结构与环境之间的契 合度
• 两种组织结构类型的结合
扁平、分权
有机型
10
第一节 组织结构
二、组织结构的类型与特点
组织结构是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、 沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协 作的基本架构。（P148）
第一个问题 第二个问题
工作是什么？ 岗位
员工 谁适合这份工作？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
Human Resource Management
对应教材： 姚裕群 主编《人力资源开发与管理概论》
高等教育出版社2011年6月第3版
本课程主要内容
第1讲 人力资源管理总论 第2讲 人力资源规划 第3讲 组织结构与工作分析 第4讲 人力资源获取与测评 第5讲 人力资源培训与发展 第6讲 人力资源绩效考核与绩效管理 第7讲 人力资源薪酬与福利 第8讲 战略性人力资源管理 第9讲 期末考核
2
《人力资源管理》课程讲义
第3讲 组织结构与工作分析
对应教材： 姚裕群 主编《人力资源开发与管理概论》
高等教育出版社2011年6月第3版
本讲主要内容
第一节 组织结构 第二节 工作分析
4
第一节 组织结构
一、组织与组织设计 二、组织结构的类型及其特点
5
第一节 组织结构
一、组织与组织设计 组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不 同的权力责任所构成的人的集合。（P148）。
发起人的号召
凝聚协同作用
高举共同目标的火炬，带领大 家前进
揭示潜在的共同利益
3、组织的约束机制
分工 绩效监控 报酬制度 等等
共同利益的保障
第一节 组织结构
一、组织与组织设计
组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作与不 同的权力责任所构成的人的集合。（P148）。
• 1、组织设计的基本原则
申沃客车
60.1%
上海汽车 工业（集 团）总公
司
跃进汽车集团 持股4.88%
通用韩 国
50%
10%
上汽香 港
100%
78.94%
上海汽车集 团股份有限
公司 (600104.sh)
上海通
1%
用
50%
上汽 商用车 100%
50.1%
上海汇 众
100% 50%
50% 大众
上海大 众
60%
50.32%
上柴股 份(600 841.sh)
优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确， 解决问题迅速；管理成本低。
缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领 导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情 取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁 灭的主要原因。
适应对象：小型企业、个体工商户。
直线型结构举例
公司总经理
A 分厂厂长
B 分厂厂长 ……
A1 车间主任
A2 车间主任 …… B1 车间主任
B2 车间主任 ……
员工 员工 …… 员工 员工 …… 员工 员工 …… 员工 员工 ……
直线型组织结构
2、直线职能型
1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以 直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
31
第二节 工作分析
• 与人对应，有一个人就有 一个岗位
• 若干岗位可以同属一个职 位
岗位
职位
• 一系列职责和任务的集合体 • 处于关系网络之中 • 处在业务流程之中 • 有任职条件与绩效标准要求
• 行政级别
职务
例
一个超市有20个收银员 高校的一位财务处处长
岗位
20个 1个
职位
1个（即，收银员） 1个（即，财务处处长）
1
2
九项
任务目标 精干高效
基本 原则
3
专业分工和 协作
4 指挥统一
5
有效管理 幅度
哈罗德·孔茨 （Harold Koontz， 1908-1984）
6
责权利 结合
7
集权分权 结合
8
9
稳定性/适 执行和监督
应性结合
分设
8
第一节 组织结构
• 2、组织设计的主要内容
工作专门化： 将工作细分，员工工作专业化
一、工作分析概述 二、工作分析的方法 三、工作设计与再设计
29
第二节 工作分析
一、工作分析概述
（一）工作分析的概念和内容 1、工作分析的概念（P161）
工作分析，也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体 职务的管理活动，和确定完成组织中各项工作所需知识、技 能和担负责任的系统方法。
100%
上汽 乘用车
50%
100%
上汽依维 柯
南汽集 团
67%
50%
50%
上菲红 动力
上汽依 维柯红
岩
依维柯
50% 南京依 维柯
49%
44%
通用
上汽通 用五菱
50%
50%
泛亚技术 中心
间接持股
100%
南亚汽 车
100%
MG英国 公司
7.企业集团
5.企业集团
第一节 组织结构
二、组织结构的类型与特点
难度以及对任职者的能力要求近似的一组 职位的总和。
3.任务
8.职位簇
是由一个或者多个工作要素组成的为了
也叫作工作族，是指在职位分类的
履行某项岗位职责所进行的某一特定目的 的活动。
工作分析 相关术语
基础上，根据任职要求、工作内容和任 职者素质与技能的相似性而划分为同一 组的职位。
4.职位
是指为了实现组织目标而要求员工个体完成 的特定任务及其所承担的职责和所享有的职权的 集合。
人力资源管理软件 公司
大学人力资源管理 研究机构
人力资源管理 咨询公司
专业化的培训公司 财务管理咨询公司
• 3、委员会结构 ➢ 将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作
人力资源委员会
总裁
战略投资委员会
战略企划部
人力资源部
……
27
本讲主要内容
第一节 组织结构 第二节 工作分析
28
第二节 工作分析
组织结构则是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、 沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协 作的基本架构。（P148）
1、直线制组织结构
2、直线－职能制组织结构 现代组织的变化方向：
扁平化；
3、事业部组织结构
柔性化；
4、矩阵制组织结构 5、集团公司组织结构
灵活性； 虚拟化。
25
第一节 组织结构
2．优点
既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
3．缺点
直线人员与参谋人员关系难协调。
4．适用
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
直线职能型结构举例
公司总经理
←高层管理
财务部经理 人力资源部经理 生产部经理
A 分厂厂长
B 分厂厂长
营销部经理 研发部经理 …… ←中层职能部 中 层 管 理
事业部制组织结构
公司总经理
←高层管理
组 织
总
财务部经理 人力资源部经理
投资部经理
开发部经理 …… ←中层职能部
部 层
A 事业部经理
B 事业部经理
C 事业部经理 …… ←中层事业部
事
业
… …
B 财
会 部 经 理
B 人
事 部 经 理
B 生
产 部 经 理
B 营
销 部 经 理
B 技
术 部 经 理
… …
B1 分 厂 厂 长
组织结构是指组织在解决分工关系、部门化、权限关系、 沟通与协调、程序化五个问题时所形成的组织内部分工协 作的基本架构。（P148）
1、直线制组织结构 2、直线－职能制组织结构 3、事业部组织结构 4、矩阵制组织结构 5、集团公司组织结构
12
1、直线型结构
直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。 只有一套纵向的指挥系统。
B2 分 厂 厂 长
…… ……
部 层 ←基层部门
事业部内部可采用直线型、 职能型或直线-职能型等结构
4、矩阵制
矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组 成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项 目小组工作。
优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资 源共享，交流畅通。
缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。
C 分厂厂长 …… ←中层分厂
…… 生产科长 技术科长 质量科长 设备科长 …… ……
直线指令 职能指导
B1 车间主任 B2 车间主任 ……
……
……
←基层职能科 基 层 管 理
←基层车间
3、事业部制
1．事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主
经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散 经营。是一种分权化体制。
工作分工 作业活动分工——作业岗位
要素
管理活动分工——管理职位(岗位)
组织
机构划分——部门
结构
构造机制(体制) 基本型式：直线型、职能型、事业部型、矩阵型等