第3章 工作分析体系
工作分析——构建人力资源管理体系的基础
所以工作分析是从企业战略、组织向人力资源管理体系过渡的纽带。不仅如此，工作分析的结果也为人力资源内部各个板块的定义和运作提供了依据和基础。
三、工作分析是人力资源管理体系的基础
上面介绍了什么是工作分析，以及工作分析需要获取什么样的信息，在工作分析的过程中，我们会对企业的整体运作、企业的职能设置、以及各个岗位的职责、权限、要求等有一个充分的认识，而工作分析的结果是为人力资源管理工作服务，为人力资源管理体系中的各个部分提供运作的基础和前提。人力资源管理体系中的各个模块都需要以工作分析结果为基础。
岗位权限
业务权限、人事权限、财务权限
工作沟通关系
内部沟通关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）；外部沟通关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）
工作条件
使用工具设备、工作环境、工作时间特征、工作地点
工作特征
职位对企业的贡献与过失损害；所需承担的风险；工作的独立性；工作的创新性；工作中的矛盾与冲突；人际互动的难度与频繁性
但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企业中进行工作分析时只是简单的对工作内容、工作性质进行描述。实际上工作分析除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分析以外还应包含企业内外部环境的分析。具体需要收集和分析的信息如表1 所示。
工作分析一般采取五个步骤：成立工作分析工作组，收集与工作相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是编写职位说明书。
从事本岗位所必须剧本的基本个人素质，如：创新意识、分析判断能力、计划执行能力和项目管理能力、团队合作意识等
工作分析中这些信息可以通过多种方法获得，主要包括问卷调查法、访谈法、观察法等。问卷调查法是一种简便快捷的获取信息的方法，分析人员把标准化的问卷发放给员工，员工通过填写问卷来描述其工作中包括的任务、职责、环境特征等方面的内容。访谈法包括对该工作主管人员的访谈，对从事该工作的每个员工的访谈，以及与从事相同工作的员工群体进行访谈。访谈法可以获得比较全面的信息，但是花费时间精力比较大。观察法是通过对人们工作的实际观察获得关于工作的信息，观察法的优点是观察人员能够对工作有一个感性的认识，但不适合与脑力劳动占分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，都可以通过工作分析的结果－职位说明书进行描述。
电大人力资源专科 工作分析课程 第3章 工作分析的流程
第三章工作分析的流程导读案例学习重难点：1、确定合适的工作时机；2、制定工作分析的工作计划；3、工作分析的流程。
第一节工作分析的准备阶段一、确定合适的工作时机进行有效的工作分析，必须选择合适的时机。
一般来说，当出现以下情况时，就需要考虑开展工作说明书的修订工作。
（1）公司组织体系变化；（2）部门职能与岗位职责增加或者减少；（3）岗位设置发生调整；（4）工作流程、工作标准、工作方法、生产组织方式等发生变化；（5）工作中出现责任不清等事项。
二、明确工作分析的目的工作分析是收集整理有关工作的信息，并对各项管理活动提供信息支持。
请各位同学结合课本P78表3——1进行理解和把握！！工作目的与信息收集的重点：目的主要包括：（1）组织优化与设计；（2）聘用与选拔；（3）培训与开发；（4）绩效考核；（5）薪酬管理。
三、制定工作分析的工作计划工作分析的工作计划：是指根据企业工作分析的目的，对这一过程中的人员配置、活动内容、工作进度、阶段任务等进行的描述与说明。
其体现了企业开展该项活动的目的和意图，是企业开展工作分析的依据，是工作分析有序进行的保障。
请大家结合课本P78表3——2的内容进行理解！！四、组建工作小组组建工作小组可以参考以下的标准：1、工作人员的相对稳定；2、人员的多样性；（请结合课本P80表3——3进行理解）3、职责分工的明确性；4、工作行为的规范化。
五、收集、分析有关的背景信息根据信息来源的不同可以分为：（1）组织内信息包括：组织结构图、工作业务流程图、岗位职责说明书（2）组织外信息包括：国家职业标准、其他组织中相关岗位的职责说明书等。
1、组织结构图组织结构就是构成组织的各要素在不同排列组合的基础上发生相互联系、相互影响和相互作用的方式。
其在根本上决定着组织的性质和功能。
组织结构图是使用图形的方式表示组织内部各职能机构、业务部门、工作岗位相互之间的关系，是组织结构的直观反映，也是对该组织功能配置的一种简易说明。
第三章工作分析与评价
工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？
1. 工作活动
- 工作活动与过程、活动记录 - 所运用的程序；个人的责任
2. 工作中的人的活动
- 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品
- 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
工作分析的意义
• 2、工作分析为其他人力资源管理活动提供依 据。具体： • 工作分析有助于员工明确工作范围 • 工作分析为人力资源规划打好基础 • 工作分析有助于选拔和任用合格人员 • 工作分析有助于设计积极的员工开发计划 • 工作分析可以为绩效评估提供标准和依据 • 工作分析有助于实现公平薪酬 • 工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能
计，教师。
• 职业生涯指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合
或总称。
二、工作分析的意义与流程
• 工作分析的意义 • 工作分析的流程
岗位与组织战略、结构和流程
组织结构 战略 共同的目标
运行机制
知能 员工
领导风格
职位说明书 确定工作目标 岗位评估 绩效考评 招聘 甄选
薪酬政策
人 力 资 源 管 理 模 式
学、科研)，打字员(打字、校对、维护机器)，餐厅服务员(介 绍菜谱、上菜、开票)
• 职位也称岗位，在一定时期内组织要求个体负担的一至多项职责。职位与
个体一一匹配。
• • • •
职务一组重要责任相似的职位。副经理、服务员，旅游教师。 工作一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 工作族 职业在不同组织在不同时间从事相似活动的一组工作的总称。培训师、会
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
工作分析的方法与技术复习题
第1章工作分析概述工作分析在人力资源开发与管理过程中的作用主要表现在哪些方面？（教材P7-9)1、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础；2、工作分析是提高现代社会生产力的需要；3、工作分析是组织现代化管理的客观需要；4、工作分析有助于实现量化管理；5、工作分析有助于人员测评、工作评价、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化、标准化；6、工作分析对于人力资源管理研究者也是不可缺少的。
第2章工作分析的历史与发展一、一战到二战期间，工作分析取得的成果有哪些？（教材P39)1、《职业大词典》诞生；2、对工作职位、任务等基本概念做了系统定义；3、将某些工作对任职者个性特征的要求也作为工作分析的重要内容，使得职位的要求，与任职者的工作行为紧密联系；4、以人事配置表在产业界的应用为标志，开始了工作分析广泛应用的新历程；5、政府与企业界纷纷应用工作分析作为工资管理的基础。
2、工作分析的方法与研究发展的方向？（教材P47-49)1、工作分析方法发展趋势：（1）从孤立的工作分析到系统的工作分析；（2）从描述性工作分析到预测性工作分析。
2、工作分析研究发展趋势：（1）从准确性的工作分析研究转向战略性的工作分析研究；（2）从具体的任职要求分析研究到与胜利特征分析相结合的研究；（3)从工作性的工作分析研究到工作分析影响因素研究。
第3章工作分析的内容与组织1、工作分析的具体内容包括哪些方面？（教材P55)答：岗位工作分析的具体内容主要包括：（1）岗位职责，这是工作分析的主要内容，通过对不同任务简洁、明了和直观的描述来揭示的，主要分为管理责任和非管理责任；（（2）资格条件，包括工作经验、智力水平、技巧和准确性以及体力要求，体现了对任职者的基本要求；（3）工作环境和危险性，指工作者完成工作任务时所处的特定环境及其可能受到的危害与威胁性。
这两个因素密切相关，但要分别予以考虑；（4）其他相关信息，主要包括工作分析概况、经验和培训、与其他工作的关系以及非工作行为条件和对资料背景的说明等。
第3章工作分析体系
（5）职业资格 （6）专业知识 （7）专业技能 （8）个性特征
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• 是岗位说明书的重要组成部 分！
第3章工作分析体系
6. 其他内容
（1）岗位时间
例：40h/每周
（2）岗位所需设备
例：计算机、复印机
（3）岗位条件
用来描述岗位任职者的工作辛苦程度。
（4）业绩标准/考评准则
考核指标 + 权重
岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等
对任职者的要求
特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、 身体特征、态度等
岗位相关特征信息 岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等
岗位的外部环境信息
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组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、
各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术
第3章工作分析体系
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2020/11/26
第3章工作分析体系
本章内容
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第3章工作分析体系
第一节 构建工作分析体系
• 一、工作分析的相关术语 • 二、工作分析关注的对象 • 三、工作分析的时机 • 四、工作分析的结果
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第3章工作分析体系
什么是工作分析？
加里.德斯勒
工作条件 工作负荷 工作特点与领域
职位存在的物理环境
职位评价
职位对任职者造成的工作压力
职位评价
第3章工上作岗分析引体导系/职位评价
是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系 统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、 工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求 等基本因素的过程。
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第一章工作分析概述.doc
第一章工作分析概述第一节工作分析的概念1.工作分析的含义：工作分析是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段；具体来说，就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
2.在这种分析活动中，包括分解、比较与综合。
3.工作系统从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。
4.工作分析作为一种活动，主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
5.工作分析的类型：⑴从客体分布范围上分为广义和狭义；广义的工作分析，是对于整个国家与社会范围内岗位的分析；狭义的是对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析；⑵从目的上划分为单一目的型和多重目的型。
主要区别在于细节和记录的内容，但获取与分析资料的手段及过程是相同的；⑶从分析切入点划分为岗位导向型、人员导向型与过程导向型。
6.工作分析的时机:新组织成立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，组织变革或转型期。
工作分析流程包括：⑴计划、⑵设计、⑶信息分析、⑷结果表述、⑸运用指导；计划与设计是基础、信息分析与结果描述是关键，运用指导是目的。
计划主要包括：⑴确定工作的目的与结果使用的范围；⑵界定所要分析的信息的内容与方式，预算时间费用；⑶组建工作小组，分配任务；⑷明确分析客体，选择分析样本；设计包括：⑴选择分析方法和人员；⑵做好时间安排与制定分析标准；⑶选择信息来源；⑷选择相关背景信息；⑸选择代表性工作进行分析；分析信息之前必须进行工作信息审查，审查重点为工作的性质、工作的功能。
信息分析包括对工作信息的调查收集、记录描述、分解、比较、衡量、综合归纳与分类。
信息分析的内容包括七个问题7.的调查和五个方面的信息分析；结果表述：结果表述实际上就是选择合适的方式编写职务说明书。
工业工程第3章方法研究
物流的关系等。
32
3.3 操作分析
（作业分析）
33
什么叫操作分析？
操作分析是侧重于对操作者行为的流程分 析（实质上也是一种程序分析）。
操作分析与人员流程程序分析的区别： 人员流程程序分析——侧重于对人从一个
作业事项到另一个作业事项转移过程的 分析； 操作分析——侧重分析人动作的合理性、 协调性以及人机协同性。
表示，方框大小与事项占地面积成比例， 方框的编号由该事项在生产流程中的相对 位置决定。
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2、线路图中“线”的区分：
线路图就是用“线”和“框”来表示流程， 由于符号太简单，只好通过扩充“线” 的种类来增加表现力。
（1）通过线形区分：用不同形状的箭线来 代表不同物料的路径；
（2）通过颜色区分：用不同颜色的箭线来 代表不同物料的路径；
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操作分析的作用：
1、用于改进作业方法：人机协同，操作合 理；
2、用于改进工作地布置：作业位置合理化； 3、作为制定劳动定额的依据：动作标准化； 4、作为进行工作测量、绩效衡量的基础； 5、作为操作者培训的依据。
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3.3.1 人机操作分析
1、什么叫人机操作分析？
记录、考察、分析操作者与机器在同一 时间内联合作业关系的图示。
（1）动作类型； （2）动作顺序； （3）数量； （4）运输距离； （5）使用的机器设备； （6）作业时间。
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3、流程程序图分类：
（1）产品（物料）流程程序图：以某一种 产品（或物料）的生产程序为研究对象；
（2）人员流程程序图：以从事某一项工作 的工作人员为研究对象（只标示人的体力 活动和体脑并用的活动，不标示纯粹的脑 力活动）；
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3.观察法
4.岗位日志法 5.关键事件法
内隐的脑力活动→面谈法）
3.实际条件的限制 （时间、成本）
往往采用多种信息收集方法！！
二、工作分析的分析描述阶段
（一）工作分析信息的实际操作
测量 统计
工作分析中的统计是指，对岗位信息的总体数量进行收集、 整理和分析的过程。
为了充分利用所收集到的信息，分析者需要将其分类、整理、
2. 岗位说明书的反馈与调整
岗位说明书的反馈与调整将始终贯穿于组织的经营管 理活动之中。
案例分析：A公司的工作分析
1.在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该
公司存在着哪些问题？
作业一：
论述工作分析的使用情境。
赵曙明
萧鸣政
彭剑锋
是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系 统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、 工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求 等基本因素的过程。
什么是工作分析？
也称职位分析、岗位分析， 它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合， 以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成 工作所需的技能、责任和知识的方法；
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
管理者经常遇到的困惑
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
？
为什么会产生这些问题呢？
（一）确定工作分析的目的
1.新成立的组织或重新设计组织结构的组织 目的：将组织职能分解到每个岗位，明确岗位职责和岗位关系。
工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。
2.为空缺岗位招聘新员工 重点：任职资格要求。
3.绩效考核
重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间） 4.薪酬体系 重点：定性描述→定量的量化评估。 5.岗位的定编定员 重点：测算岗位工作量，确定员工人数。
外 部 专 家 员 工 监 督 者
搜集
访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典
职位目的 任 务 职 责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验
任 务 职 责 绩效要点 制作 技术条件 影响
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核
身体条件
薪酬管理
任职资格 收集信息的方法
一、工作分析的准备阶段
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类 （共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
权限
• 为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。
任职资 格
• 为了保证岗位目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要 求。
业绩标 准
职位族
管理族 五级管理者 四级管理者 三级管理者 营销族 销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 专业族 技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类 操作族 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类 计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 国际投标商务类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
1. 岗位说明书的使用培训 培训对象
面向组织全体员工
的公开宣讲 针对部门内部人员
培训内容
工作分析的目的、意义、用途、岗位说明书各个信
息模块的阅读使用方法 在工作分析人员的参与下，明确各自的岗位职责、
的培训
针对人力资源部管 理人员的培训
绩效标准、任职资格、职业发展等
岗位说明书如何运用于考核、薪酬、招聘、培训等 • 工作分析的目的和意义 • 工作分析需要收集的信息内容
• 工作分析项目的组织形式与实施者
• 工作分析实施的过程和步骤 • 工作分析实施的时间和活动的安排 • 所需的背景资料和配合岗位
4
5 6
（三）确定并培训工作分析小组
工作分析筹备小组
人员构成： 公司高层主管领导、人力资源部经理、人力资源部主管、其他 部门经理（例：资产财务部、行政办公室等） 主要职责：
• 是指对岗位职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例：人力 资源部经理的业绩标准包括：员工满意度、空岗率、辞职率、培训 计划的完成率等。
二、工作分析关注的对象
上级
讨论： 绩效考核岗位
关注的对象是？
流程的 上游
岗位
流程的 下游
下级
三、工作分析的时机
工作分析的宏观情境
1.新建立组织
2.企业没有进行过正规的工作分析
编制职位说明书模板
信息收集阶段 人员培训 组织内部沟通 信息处理阶段 反馈验证阶段 定稿 定稿
信息分析处理
编制职位分析问卷
标杆任职者访谈
组织内部沟通
职位分析结果的运用
运用阶段 修订阶段 职位说明书修订
工作分析系统模型
信息的来源 职位信息 工作描述
人力资源管理职能
岗位说明书 工作分析报告
岗位描述
包括岗位目的、岗位 职责、岗位权限、组 织结构图、业绩标准、 工作流程等。
阐述工作分析过程 中所发现的组织与 管理问题，并提出 相应的解决方案。
任职资格要求
包括岗位行为标准、 任职者的知识、技能、 个性特征等要求。
第二节 工作分析的组织和实施
准备阶段
分析描述阶段
结果形成阶段
1.确定工作分析需求；
2.制定工作分析总体原则、导向、预算等； 3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员 还是外部团队？） 4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报） 5.最终结果确认；（签订成果接收文件） 6.成果推广运用；
7.项目述职。
工作分析小组成员
（1）信息收集人员
沟通技能：书面表达技能、口头沟通技能
分析技能
（2）工作分析师 熟练使用各种工作分析方法，敏锐的洞察力、高度的总结分
析能力、强烈的责任感。
（3）项目经理 是结合专业和管理的综合性岗位，具有双重角色。 （更多专业性还是更多管理性？）
（四）收集岗位信息
1.工作分析信息的来源
• 近似岗位的岗位 说明书
• 任职者 • 同事 • 上下级
职级
• 职务的级别。指岗位责任大小，岗位复杂性与难度，以及对任职者 的能力水平要求近似的一组岗位的总和，与管理层级相联系。例： 科级、处级（人事处处长、财务处处长、学院院长）、厅级、部级。
职业
• 不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。例： 会计，高校教师。
岗位族
• 又称职位族、岗位簇等。是根据岗位内容、任职资格或对组织的贡 献的相似性而划分为同一组岗位。例：管理岗位族、销售岗位族、 操作岗位族、技术岗位族。
（一）确定工作分析的目的
工作分析的目 的有哪些？
回顾：管理者困境
管理者经常遇到的困惑
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
管理者经常遇到的困惑
职责
• 作为完成职责的步骤而成为职责描述的基础，也可出现在岗位说明书 职责细 中。例：处理客户的电话投诉、客户回访。
分
岗位
• 承担一系列岗位职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本 构成单位。
职务
• 组织中承担相同或相似岗位职责或岗位内容的若干岗位的总和。岗 位→工作；职务→人。例：销售部部长；人力资源部部长；校长。
构建目标导向的职位分析系统
职位分析的目标
职位分析所要收集的信息 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率
信息收集的成果 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺
组织优化
招聘与甄选
招聘要求 甄选标准
培训与开发
培训需求 培训的难点与重点
绩效考核
绩效评价指标与标准
薪酬管理
与职位评价要素相关
的信息
职位分析的组织与实施过程
前期征兆 成立职位分析筹备小 组 人力资源管理体系诊 断分析 立项 编制修订职位分析调 查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼 （形成初稿） 立项阶段 准备阶段 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划
3.企业的内部组织和业务发生变化
例：组织变革
4.技术进步导致岗位变动
例：“不拉马兵”的职责