第三章工作分析
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人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
第三章-工作分析-课件
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无 罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍 是抱怨工资太低、福利太少？
2024/10/1
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
2024/10/1
6
工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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18
三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
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19
1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
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20
2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
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我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
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工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
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1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
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2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
第三章 工作分析
职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任 职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相 联系。比如：部门副经理就是一个职级。 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者 必须具备的知识、技能与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应 的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源 经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
第三章工作性质与分析
调查阶段
分析阶段 完成阶段
工作分析－－－岗位评价概念 工作分析－－－岗位评价概念 －－－
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估 中心是“ 中心是“事”而非人。 而非人。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 是对性质相同岗位的评判。 是对性质相同岗位的评判。
工作分析-- 概念 工作分析---概念 -对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析---工作分析中的术语 工作分析 工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋
岗位评价应掌握的信息
8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件 下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用 消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是 否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多 长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因 和后果是什么？对人会造成什么样的危害？
岗位评价应掌握的信息
7.要条件。包括
本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检 验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作 配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、 企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时 间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决 策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。 设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这 些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生 差错的可能性有多大？其后果如何？ 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营 人员推销产品的能力，等等
第三章-工作分析与工作设计案例分析
第三章工作分析与工作设计案例分析1、王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。
”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。
”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。
他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。
例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。
为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。
”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。
从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。
2 、我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。
伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。
那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。
这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。
每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。
第三章工作分析
工作行动 工作对象 工作目的
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
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公司前台的职位概要则要这样描述：
承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访、 负责员工午餐餐券以及报纸杂志的发行和管理等行政 服务工作，维护公司的良好形象。
3.履行职责
（1）就是职位概要的具体细化 。 （2）职位履行职责的分解示意图。如：教师
职责的分解
（3）要按照动宾短语的格式描述 －“动词+
（1）工作日志法是由员工本人用工作日记的方式记录每 日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，然后将其 经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取 方法。
如监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务 计划要求。
指导下属制定招聘计划，以保证各部门的人员需求。
（4）要准确使用动词 。
工作分析中常见的动词
对象或主体
动词
针对计划、制 度
针对信息、资 料
思考行为
编制、制定、拟定、起草、审查、转呈、转交、提交、呈 报、存档、提出意见
调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通 知、发布、维护管理
②观察法对于有些员工来说难以接受。 ③不适合那些活动范围大的职务。
（3）观察法应注意的问题
①观察的工作应相对静止。
②工作分析人员应尽可能不要引起被观察对象 的注意 。
③注意观察的工作行为具有代表性。
④在进行观察前，要有详细的观察提纲和行为 标准 。
四、问卷调查法
（1）问卷调查法的形式
（1）就是请管理人员和工作人员回忆、报告对 他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事 件，从而获得工作分析资料。
（2）主要优点：
①主要研究集中在职务行为上，它具有可观察性、 可测量性。
②通过这种岗位分析可以确定行为的任何可能的利 益和作用。
（3）主要缺点：
①需要花大量时间。 ②遗漏了平均绩效水平。
①结构性问卷 ②开放性问卷
（2）优点：
①比较标准化、数量化，适合于计算机对结果进行统计分析。 ②省时省力。 ③不影响正常工作。
（3）缺点
①问卷编制的技术要求较高，难度较大。 ②不同任职者易产生理解的差异。 ③问卷的回收率偏低。 ④只适宜于对文字有理解能力并有一定表达能力的人。
五、关键事件法
企业组织结构图 各部门的工作流程图 各岗位办事的细则
3.收集工作分析的信息
手段……职位调查
4.整理和分析研究所得的工作分析
（1）剔除无效的访谈信息和调查问卷，并对职 位的工作信息进行分类。
（2）让在职人员以及他们的直接主管核对信息。 （3）修改并最终确定所收集的工作信息的准确
性和全面性。
研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划
直接行动 上级行为 下级行为
组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、提 供、协助
主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头审批、 审定、批准
核对、收集、获得、提交、制作
其他
维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保 证、预交、解决
3.履行职责
（4）它必须能够说明工作职责和这些知识、技能、 能力和其他特征之间的关系。
2.作用：
（1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 （2）工作分析为人员招聘录用、培训提供了明确的依
据。 （3）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 （4）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
注意：
3.工作分析的结果是形成工作描述与任职说 明（工作规范）。
4. 回答或者解决的问题：
（1）某一职位是做什么事情的？ （与职位上的工作活动有关）
职位的名称 工作的职责 工作的要求 工作的场所 工作的时间 工作的条件等
（2）什么样的人来做这些事情最适合？（与职位上的人的资格有 关）
5.编写职位说明书
五、工作说明书的编写
1.职位标识 职位编号：HR-03-06; MS-04-TS-08 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点
2.职位概要
概述主要工作职责
例如：
人力资源部经理的职位概要可以这样描述：
制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制 定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公 司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效 水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工 队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资 源支持。
二、访谈法
（1）访谈内容：
①工作目标 ②工作内容 ③工作的性质和范围 ④所负责任 ⑤所需知识与技能等
（2）缺点：
耗时较多
（3）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录 表
三、观察法 （1）优点：
全面深入
（2）缺点：
①不适用脑力劳动成分比较高的工作和处理紧 急情况的间歇性工作。
专业 年龄 必要的知识和能力 必备的证书 工作的经历 心理要求等内容
三、工作分析的作用
1.一项能这良好的工作分析必须符合下列求：
（1）应该生成一个全面的清晰的工作描述。
（2）必须评价工作行为的经常性重要性。
（3）它必须能够对一项工作所要求的知识、技能、 能力和其它特征做出精确的估计。
引导案例：究竟该谁清扫地面？ 引导问题：为什么员工总有理由推脱责任？
第一节 工作分析概述
一、工作分析的含义
1.工作分析也可以叫做职务分析或者岗位分 析。
2.它是确定完成各项工作所需的技能、责任 和知识的系统过程，它需要对每项工作的 内容进行清楚准确的描述，对完成该工作 的职责、权力、隶属关系，工作条件提出 具体的要求。
（5）尽可能采用专业术语 （6）职责按序排列
①按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列 ②按照各项职责所占用时间的多少进行排列
4.业绩标准
（1）衡量要素 （2）衡量标准
5.工作关系 6.使用设备 7.工作的环境和条件 8.任职资格 9.其他信息
第二节工作分析的方法
一、资料分析法
（1）当一个组织规模很小的时候，没有明确的书面职责分 工是可能的。
（2）工作分析是动态的。
四、工作分析的实施步骤
1.成立工作分析的工作组
（1）需要对工作人员进行工作分析技术的培训，制定 工作计划 。
（2）做好员工的思想工作，说明工作分析的目的和意 义，建立友好的合作关系 。
2.收集与工作分析相关的资料。如：
承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访、 负责员工午餐餐券以及报纸杂志的发行和管理等行政 服务工作，维护公司的良好形象。
3.履行职责
（1）就是职位概要的具体细化 。 （2）职位履行职责的分解示意图。如：教师
职责的分解
（3）要按照动宾短语的格式描述 －“动词+
（1）工作日志法是由员工本人用工作日记的方式记录每 日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，然后将其 经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取 方法。
如监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务 计划要求。
指导下属制定招聘计划，以保证各部门的人员需求。
（4）要准确使用动词 。
工作分析中常见的动词
对象或主体
动词
针对计划、制 度
针对信息、资 料
思考行为
编制、制定、拟定、起草、审查、转呈、转交、提交、呈 报、存档、提出意见
调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通 知、发布、维护管理
②观察法对于有些员工来说难以接受。 ③不适合那些活动范围大的职务。
（3）观察法应注意的问题
①观察的工作应相对静止。
②工作分析人员应尽可能不要引起被观察对象 的注意 。
③注意观察的工作行为具有代表性。
④在进行观察前，要有详细的观察提纲和行为 标准 。
四、问卷调查法
（1）问卷调查法的形式
（1）就是请管理人员和工作人员回忆、报告对 他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事 件，从而获得工作分析资料。
（2）主要优点：
①主要研究集中在职务行为上，它具有可观察性、 可测量性。
②通过这种岗位分析可以确定行为的任何可能的利 益和作用。
（3）主要缺点：
①需要花大量时间。 ②遗漏了平均绩效水平。
①结构性问卷 ②开放性问卷
（2）优点：
①比较标准化、数量化，适合于计算机对结果进行统计分析。 ②省时省力。 ③不影响正常工作。
（3）缺点
①问卷编制的技术要求较高，难度较大。 ②不同任职者易产生理解的差异。 ③问卷的回收率偏低。 ④只适宜于对文字有理解能力并有一定表达能力的人。
五、关键事件法
企业组织结构图 各部门的工作流程图 各岗位办事的细则
3.收集工作分析的信息
手段……职位调查
4.整理和分析研究所得的工作分析
（1）剔除无效的访谈信息和调查问卷，并对职 位的工作信息进行分类。
（2）让在职人员以及他们的直接主管核对信息。 （3）修改并最终确定所收集的工作信息的准确
性和全面性。
研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划
直接行动 上级行为 下级行为
组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、提 供、协助
主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头审批、 审定、批准
核对、收集、获得、提交、制作
其他
维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保 证、预交、解决
3.履行职责
（4）它必须能够说明工作职责和这些知识、技能、 能力和其他特征之间的关系。
2.作用：
（1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 （2）工作分析为人员招聘录用、培训提供了明确的依
据。 （3）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。 （4）工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助。
注意：
3.工作分析的结果是形成工作描述与任职说 明（工作规范）。
4. 回答或者解决的问题：
（1）某一职位是做什么事情的？ （与职位上的工作活动有关）
职位的名称 工作的职责 工作的要求 工作的场所 工作的时间 工作的条件等
（2）什么样的人来做这些事情最适合？（与职位上的人的资格有 关）
5.编写职位说明书
五、工作说明书的编写
1.职位标识 职位编号：HR-03-06; MS-04-TS-08 职位名称 所属部门 直接上级 职位薪点
2.职位概要
概述主要工作职责
例如：
人力资源部经理的职位概要可以这样描述：
制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制 定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公 司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效 水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工 队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资 源支持。
二、访谈法
（1）访谈内容：
①工作目标 ②工作内容 ③工作的性质和范围 ④所负责任 ⑤所需知识与技能等
（2）缺点：
耗时较多
（3）访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录 表
三、观察法 （1）优点：
全面深入
（2）缺点：
①不适用脑力劳动成分比较高的工作和处理紧 急情况的间歇性工作。
专业 年龄 必要的知识和能力 必备的证书 工作的经历 心理要求等内容
三、工作分析的作用
1.一项能这良好的工作分析必须符合下列求：
（1）应该生成一个全面的清晰的工作描述。
（2）必须评价工作行为的经常性重要性。
（3）它必须能够对一项工作所要求的知识、技能、 能力和其它特征做出精确的估计。
引导案例：究竟该谁清扫地面？ 引导问题：为什么员工总有理由推脱责任？
第一节 工作分析概述
一、工作分析的含义
1.工作分析也可以叫做职务分析或者岗位分 析。
2.它是确定完成各项工作所需的技能、责任 和知识的系统过程，它需要对每项工作的 内容进行清楚准确的描述，对完成该工作 的职责、权力、隶属关系，工作条件提出 具体的要求。
（5）尽可能采用专业术语 （6）职责按序排列
①按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列 ②按照各项职责所占用时间的多少进行排列
4.业绩标准
（1）衡量要素 （2）衡量标准
5.工作关系 6.使用设备 7.工作的环境和条件 8.任职资格 9.其他信息
第二节工作分析的方法
一、资料分析法
（1）当一个组织规模很小的时候，没有明确的书面职责分 工是可能的。
（2）工作分析是动态的。
四、工作分析的实施步骤
1.成立工作分析的工作组
（1）需要对工作人员进行工作分析技术的培训，制定 工作计划 。
（2）做好员工的思想工作，说明工作分析的目的和意 义，建立友好的合作关系 。
2.收集与工作分析相关的资料。如：