华为管理思路战略方案
深圳华为公司战略及组织管理案例分析
（四）、T分析： 1 、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、 思科等国际大头相比，华为在人力资源，以及设计、部署 网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功 能和性能，华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的 日趋开放和进口关税的下调，华为正在面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。 美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商 业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。 4 、移动业务资费降低。移动业务的真正普及， 降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提 供商必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。 以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行 技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入 51000 多名员工（占总员工数 46% ）进 行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化 为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领 域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联 盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
（二）优势威胁策略（S.T ）：继续加大研发投入，提高 产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门 的关系，以求政治带动经济增长。 （三）劣势机会策略（W.O ）：以华为公司在美国市场为 例，其实华为一直有着很多机会，但几乎都是败在在同一 个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题，那么 就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必 须着力解决好这个问题。
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国 大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正在消失，据报道 2010年华为人均工资28W）。 3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全 球网络设备供应需求增长最迅速的市场，同时也是仅次于 北美的网络设备供应基地。 4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户 满意度，其优质服务指标超过了爱立信。 5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经 济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下，中国政府仍 然全力投入电信行业。 • （二）、W分析： 1、华为不是上市公司，融资渠道有限，现目前基 本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析引言概述：华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受瞩目。
本文将从五个方面对华为的财务管理思想进行分析，包括战略规划、成本控制、资本结构、风险管理和财务透明度。
一、战略规划：1.1 定位准确：华为在全球ICT市场中准确定位自己的角色，明确自身核心竞争力，将资源投入到有利可图的领域。
1.2 长期规划：华为注重长远发展，制定明确的战略目标和规划，以持续创新和技术领先为驱动力。
1.3 多元化布局：华为通过多元化的战略布局，包括产品线扩展、市场多元化等，降低风险，提高盈利能力。
二、成本控制：2.1 高效运营：华为注重提高运营效率，通过引入先进的管理理念和技术手段，降低成本，提高利润率。
2.2 创新降本：华为积极推动技术创新，提高产品和服务的附加值，通过降低生产成本和提高产品竞争力，实现成本控制。
2.3 供应链管理：华为建立了全球化的供应链体系，通过优化供应链管理，实现成本的有效控制和资源的最优配置。
三、资本结构：3.1 自有资本为主：华为倡导以自有资本为主的资本结构，减少负债风险，提高财务稳定性。
3.2 多元化融资：华为通过多元化的融资方式，包括股权融资、债务融资等，实现资本的灵活运作。
3.3 风险管理：华为注重风险管理，通过合理配置资本结构，降低财务风险，保护企业利益。
四、风险管理：4.1 风险识别与评估：华为建立了完善的风险管理体系，通过风险识别和评估，及时发现和应对潜在风险。
4.2 风险分散：华为通过多元化的业务布局和市场扩展，实现风险的分散，降低企业面临的风险。
4.3 应急预案：华为制定了详细的应急预案，以应对突发风险事件，保障企业的持续稳定发展。
五、财务透明度：5.1 定期财务报告：华为定期发布财务报告，向股东和投资者提供透明、准确的财务信息，增强信任和合作。
5.2 内部控制：华为建立了健全的内部控制制度，确保财务信息的准确性和可靠性。
华为铁三角管理方案
华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。
根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。
这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。
二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。
2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。
通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。
同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。
4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。
通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。
5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。
这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。
同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。
三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。
2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。
华为的战略管理
华为的战略管理
随着全球科技产业的竞争日益激烈，华为作为中国领先的科技公司，其战略管理显得尤为重要。
华为的成功不仅仅在于其技术创新和产品质量，更在于其有效的战略管理。
本文将从华为的使命和愿景、战略规划、组织结构和执行以及风险管理等方面进行分析，探讨华为在战略管理方面的成功之道。
华为的使命和愿景是引领全球信息社会，使能每个人、每个家庭、每个组织，构建一个更美好的世界。
这一使命和愿景为公司确定了远大的目标，并激发了员工的使命感和责任感。
在战略规划方面，华为以客户为中心，不断加强与客户的合作，根据客户需求进行定制化的研发和生产。
华为注重技术创新，通过持续的研发投入和人才培养，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
华为在扩张国际市场方面也表现出了明确的战略规划，积极布局全球市场，开拓新的业务领域。
在组织结构和执行方面，华为倡导扁平化和灵活化的组织结构，以便快速响应市场变化和提高决策效率。
公司内部鼓励沟通和协作，强调以结果为导向的绩效评估体系。
华为还注重团队建设，倡导团队合作和知识共享，营造了良好的企业文化，为战略管理的执行提供了有力保障。
风险管理是华为战略管理的重要组成部分。
面对全球政治、经济环境的不确定性，华为通过建立完善的风险管理制度，对市场风险、政策风险等进行全面评估和管理，确保公司发展的稳健性和持续性。
华为在战略管理方面的成功得益于其明确的使命和愿景，科学的战略规划，灵活高效的组织结构和执行，以及完善的风险管理体系。
随着全球科技竞争的不断升级，华为将继续致力于战略管理的创新和完善，以保持领先的竞争优势，实现其使命和愿景。
华为的品牌管理
华为的品牌管理品牌管理是指企业对自身品牌进行有效的规划、建设和维护的过程。
华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其品牌管理至关重要。
本文将详细介绍华为的品牌管理策略、品牌建设和品牌维护措施，并通过相关数据和案例进行支持。
一、品牌管理策略1. 定位策略：华为的品牌定位是“让世界更美好”。
华为致力于通过创新的信息通信技术，为全球用户提供高品质、可靠的产品和服务，推动社会进步和经济发展。
2. 品牌价值观：华为的品牌价值观包括“客户至上”、“持续创新”、“合作共赢”和“诚信尊重”。
这些价值观贯穿于华为的企业文化和品牌形象中，体现了华为对用户、合作伙伴和员工的关注和尊重。
3. 品牌战略：华为的品牌战略主要包括以下几个方面：- 全球化战略：华为积极拓展全球市场，通过在全球建立研发中心、销售网络和服务体系，提升品牌在全球的知名度和影响力。
- 技术创新战略：华为持续投入大量资源用于研发和创新，致力于引领行业技术发展，提升品牌技术实力和竞争力。
- 品牌推广战略：华为通过广告、赞助活动、社交媒体等多种渠道进行品牌推广，提升品牌知名度和形象。
二、品牌建设1. 品牌标识：华为的品牌标识是由公司名称“华为”和红色的“华”字组成。
这个标识简洁、易识别，代表着华为的专业和创新形象。
2. 品牌形象：华为的品牌形象体现在多个方面：- 产品质量：华为致力于提供高品质、可靠的产品和解决方案，赢得了全球用户的信赖和好评。
- 技术创新：华为在信息通信领域持续创新，推出了众多领先的技术和产品，树立了行业领先者的形象。
- 社会责任：华为积极履行企业社会责任，参与公益事业和社会发展，树立了良好的社会形象。
3. 品牌传播：华为通过多种渠道进行品牌传播，包括广告、媒体报道、赞助活动等。
华为在全球范围内进行品牌宣传，提升品牌知名度和美誉度。
三、品牌维护1. 品牌保护：华为非常重视品牌保护工作，采取了多种措施保护自身品牌权益。
包括申请专利、商标注册、知识产权保护等，以防止他人侵权和假冒。
华为战略管理法 总结
华为战略管理法总结华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商，其成功不仅仅是因为其技术实力，更重要的是其独特的战略管理法。
本文将从以下几个方面对华为的战略管理法进行总结。
一、创新驱动华为始终坚持创新驱动，将创新作为企业发展的核心动力。
华为在技术上保持了高度敏感性和灵活性，及时调整自己的研发方向和重点，并不断推出具有领先水平的产品和解决方案。
华为还积极推进开放创新，在与众多合作伙伴共同开展研究与开发项目中，不断汲取外部创新资源，加速自身技术进步。
二、全球化布局华为秉承“全球化、本地化”战略，在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系。
华为在全球50多个国家设立了研发中心，并在全球160多个国家和地区建立了分支机构和服务中心。
通过本地化运营、人才培养和产业链合作等方式，华为已经成长为一家真正意义上的国际企业。
三、人才战略华为高度重视人才的培养和发展，积极打造具有全球竞争力的人才队伍。
华为将“以人为本”作为企业文化的核心理念，通过完善的人才选拔机制、培训机制和激励机制，吸引了大量优秀人才加入华为。
同时，华为也注重员工的个人发展和成长，在员工职业生涯规划、技能提升和职位晋升等方面提供全方位的支持。
四、品牌建设华为注重品牌建设，在国际市场上树立了良好的品牌形象。
华为将品牌视作企业战略中不可或缺的组成部分，通过不断提升产品质量、服务水平和社会责任感等方式，逐步树立起了“创新、专注、共赢”的品牌形象。
同时，华为还积极参与各种社会公益活动，提高了公众对其品牌形象的认知度和好感度。
五、战略合作华为在全球范围内与众多合作伙伴建立了紧密的合作关系。
通过与运营商、企业客户、行业协会等合作伙伴的深入合作，华为不断拓展自身的业务范围和市场份额。
同时，华为还积极参与国际标准制定和产业链建设，推动整个行业的发展。
六、社会责任华为注重社会责任，在企业发展过程中积极履行社会责任。
华为通过各种方式支持教育事业、环保事业和慈善公益等活动，为社会做出了积极贡献。
从管理学角度分析华为的创新管理(二)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（二）引言概述：华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来以创新驱动为核心竞争力，从而在市场上取得了巨大成功。
本文将从管理学的角度对华为的创新管理进行分析，旨在揭示华为成功的管理实践和经验，并为其他企业提供借鉴和启示。
正文：一、明确的创新愿景1. 提出创新愿景的必要性2. 华为的创新愿景与企业战略的关联3. 愿景的有效传播和落地二、鼓励员工创新1. 创建开放的创新氛围2. 提供多元化的创新平台3. 激励机制的设计与执行4. 技术与创新培训的重要性5. 有效的创新沟通与协同三、灵活的组织结构和管理模式1. 分布式组织架构的优势2. 领导者的角色转变与责任分担3. 协同创新团队的构建和管理4. 快速决策机制的运作5. 组织文化和价值观的塑造与传承四、全面的创新管理体系1. 创新管理体系的框架与流程2. 制定明确的创新目标和指标3. 创新资源的合理配置和管理4. 有效的创新监控和评估机制5. 创新成果的保护与转化五、与合作伙伴的创新合作1. 合作伙伴的筛选与选择2. 建立互信与共同发展的关系3. 开展联合研发与知识共享4. 创新项目的投资与合作模式5. 创新生态系统的建设与管理总结：通过对华为的创新管理进行分析，我们可以看到其在明确创新愿景、鼓励员工创新、灵活的组织结构和管理模式、全面的创新管理体系以及与合作伙伴的创新合作等方面采取了一系列有效措施。
这些管理实践和经验为其他企业提供了借鉴和启示，帮助它们在创新领域获得更好的发展。
对于创新管理的研究和实践也有着积极的意义，可以促进企业的创新能力和竞争力的提升。
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华为管理思路战略方案【最新资料，WORD文档，可编辑修改】华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。
华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。
给火车头加满油“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。
不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。
这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。
我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。
”狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。
而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。
就像舵一样的操控狼的进攻方向。
狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。
”“狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。
而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。
那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。
”猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。
夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝;迁官袭级，则官职大而愈治。
”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。
因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。
在华为某年的新年献词中，任正非指出：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。
”“现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’”田忌赛马《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马，在马的整体足力并不占优势的情况下，由于调整部署而反败为胜的故事。
任正非在一次讲话中指出：“我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持续取胜。
因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍;把握先机，在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。
只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。
”歪瓜裂枣歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣;但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。
任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。
任正非说：“公司要宽容‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。
你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。
今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。
我们要理解这些“歪瓜裂枣”，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。
你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌?”如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报?华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。
在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。
”少将连长在任正非近年的不少讲话中，多次提到“少将连长”这个词，他说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。
”根据《华为人报》作者工乙的分析，华为出现“少将连长”可能至少有两个途径：第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵;或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。
第二，“连长配了个少将衔”，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。
二两大烟士“烟土”，指未经熬制的鸦片。
早年的电影中经常有这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，只要长官一喊：冲上去给二两大烟土，当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。
如果喊给三两大烟土，那是连命都不要了。
任正非在2014年人力资源工作汇报会上的讲话中提到：跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”。
意思是公司里绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报(物质和非物质激励)。
“之”字形成长“之”字从象形上看，是折线式的，联想到员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。
而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。
所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。
任正非说，干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成阶级，华为迟早会分裂。
所以他一直强调干部和人才的流动，并要求片联不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。
重装旅与陆战队海军陆战队规模小、装备轻、具有综合作战能力、爆发力强，是华为设置在一线的作战单元;重装旅是指专业化的队伍，给陆战队提供资源和炮火。
华为在地区部设置重装旅，代表处和系统部则是陆战队。
任正非说：“我们借用‘重装旅’的概念来描述地区部与代表处的关系。
例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，因为它没有这么多能力，但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。
没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。
”“地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。
同时，根据代表处组织配置中缺少的能力，在地区部补上。
不管是解决方案、服务、投标、……各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。
这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。
他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。
”从零起飞奖2013年市场大会“优秀小国表彰会”上，任正非给徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。
这些获奖的人员2012年年终奖金为“零”。
2012年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意。
于是，这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。
任正非在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话，他说：“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。
他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走?”板凳要坐十年冷这句话出自南京大学一位教授的对联：“板凳要坐十年冷;文章不写半句空”。
“板凳要坐十年冷”的意思是要专心致志做学问，不慕荣誉，不去追求名利，甘于寂寞，只要坚持自己的学术方向，不怕别人不重视。
任正非说：“在冷板凳上坐的都是一代英豪。
科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。
做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。
点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。
当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让雷锋们等得太久。
”喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河互联网时代，干部是可以流动的，一个地区成功了，抽调干部去另一个地区支持那里的战斗，让成功经验在全球范围内高效复制和推广。
华为公司知识管理负责人谭新德提出：“华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。
如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来，把好的经验传递下去，公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。
”任正非说：“我们要推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。
”班长的战争这源自美国军队的现代作战方法，战争的主角并不是过去的师团，靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。
他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要求。
《华为人报》工乙提出：华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。
它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。
其基础是组织和层级简洁而少(比如3层以内)，决策方式扁平、运营高效。
当然，战争的主角——优秀的“班长”和专家的选用育留及自身的主动成长，也非常关键，“班长”们同样要是精英中的精英。
赛马赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目，在对抗中分出孰优孰劣，是历史最悠久的运动之一。
华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。
在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。
以团队和项目组为单位赛马，争当先进。
任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。
结网原理要是只有一把丝线，是不能把鱼给抓住的，一定要将这丝线结成网，这种网有一个个的网点。