现代企业绩效管理模型共42页
公司绩效管理模型
目标管理 工作标准 排序、强迫分配
公司绩效管理模型
设计评估表格应包括的项目
•姓名
•补充说明
•岗位名称
•改善意见
•员工自评（也可分开）•员工签字
•上级（考评人） •考核内容与分类 •评分档次
•培训需求 •前程规划
•权重
•明年工作目标建议
公司绩效管理模型
编制评估工具注意事项举例
公司绩效管理模型
平衡计分卡（BSC）
BSC制定步骤：
建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案
公司绩效管理模型
行为目标支撑结果目标
• 结果目标 增加市场占有率
• 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
公司绩效管理模型
不同人担任评估者的利弊：上司
利：
•评估与奖惩结合 •有机会熟悉被评者的工作 •易于操作，节省时间
弊：
•常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官”
•对下属具威胁性 •常沦为说教 •很少进行教导、发展
公司绩效管理模型
不同人担任评估者的利弊：同事
利：
•威胁性少（当采用非竞争 性的奖惩制度时）
评估；使用比较法
公司绩效管理模型
评估的缺点极其纠正方法
3. 评分者偏见 •性别、年龄、宗教、政治、种族 •纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及 用文件证明 4. 月晕效应（以偏概全） •不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的 评分都查不多；可正可负 •纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训
现代企业绩效管理体系设计.pptx
员工绩效
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为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标 强化责任，塑造职业行为 科学决策，提供公正待遇 改进绩效，促进员工发展
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(三)绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 绩效管
结果 运用
理流程 绩效 考核
绩效反
馈面谈
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(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理 部门绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
突
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二、 BSC的理论体系
(一)BSC概念 (二)BSC的管理思想 (三)建立评价指标体系
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(一)平衡计分卡概念
平衡计分卡 （the Balanced Score
Card） 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭
➢三个创新点 战略 平衡 成长
➢运用于我国的可行性 没有战略牵引 仅财务指标 短期行为
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3
第二层指标
第三层指标
R&D占总销售额的比例
创新过程
R&D投入回报率 新产品销售收入百分比
内
研发设计周期
部
单位成本水平 管理组织成本水平
流
运作过程
生产线成本
程
顾客服务差错率
指
业务流程顺畅
标
服务成本/次 技术更新成本
售后服务过程 顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
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4
学 习 创 新 与 成 长 指 标
薪 酬 分 配 系 统
绩 效 管 理 系 统
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统 注重过程 向前看 注重能力的培养 建立合作伙伴关系
现代企业绩效管理模型 ppt课件
3、从经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承 诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
4、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效（performance）：
一组行为，它是人们实际的行为表现并能观察到。” “绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这
些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 行为论基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为
就能够控制结果。
（二）绩效（performance）：
潜能论强调： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
其次，每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那 些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
最后，所有组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在 其中从事他们的工作。
明确的目标
精细的结构
人员
（二）绩效（performance）：
1、一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
战
战
略
略
目
目
标
标
实施前
：个人或者团队的努力 方向
实施后
三、绩效管理的精髓
绩效管理是PDCA循环过程，而不是一个动作
三、绩效管理的精髓
绩效管理是一个大循环，其中包括企业、部门的和个人的 PDCA循环。
绩效管理是通过周而复始的，连续的PDCA循环促进个人成 长、部门前进和公司发展的.
绩效管理需要强调的三点
国际著名的目标实验
25年后调查发现 ：
27%的人没有目标
现代企业绩效管理体系PPT课件( 40页)
10分 以量化检查表纪录为准，漏项-1分/项； 记录不真实-2分/次；记录不及时-1分/次； 记录不规范-1分/次。
10分 每±1%，± 0.5分。
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中基层管理者在员工绩效管理工作中 充当关键角色
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
指标标准的确定
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具体岗位绩效指标的分解和确定
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中高层管理者绩效指标的制定
中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标
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指标权重的确定：
确定指标权重的意义：
权重突出了重点目标； 权重体现出企业价值导向和行为导向。 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设。
但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
绩效评估中常见的人为偏差
• 晕轮效应 • 居中趋势 • 偏松或偏紧倾向 • 个人偏见 • 近期行为偏见
现代企业绩效管理方案分析课件演示(40张)
（三）考评阶段
是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将 涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：
1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：
（1）考评标准缺乏客观性和准确性； （2）考评者不能坚持原则； （3）观察不全面，记忆力不好； （4）行政程序不合理、不完善； （5）政治性考虑； （6）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。如不准确将造成决策失误、挫伤
绩效管理模型
企业的战略展望
绩效实施与管理： ：
绩效管理循环
绩效评估： ：
活动：评估员工的绩效。 。 时间：绩效间隔期间
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
评估结果适用： ：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下
事业部的目标
员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
部门的目标
小组与个人的目标
资源需求/ 资源需求/支持
绩效管理流程
组织目标分解
绩效计划： ：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效反馈面谈： ：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
如何构建现代企业绩效管理的综合模型-文档资料
如何构建现代企业绩效管理的综合模型i 二r在当前的市场经济环境中，企业的管理者面临着外部激烈的市场竞争和内部规范治理、理顺管理机制等多重压力，于是人的重要因素日益凸显出来，如何管理人力资源这一知识经济时代的第一资源，如何激发人的能动性和创造力，处理好人与岗位相匹配这一核心问题，成为了组织当中领导必须要关注的重要课题。
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。
要想通过企业的绩效管理来获得较为优化的管理方式，在管理的过程中就要充分考虑企业的经营战略、管理理念、业务特征以及员工的基本素质来提高绩效管理的效率，需要通过建立全方位的分析与管理方式来形成一个适应企业绩效管理系统的综合管理模型。
、影响绩效的若干主要因素绩效是员工外在工作行为的一个主要表现，其受到的影响因素较多，包括：技能(Skill) > 机会(Opportunity) > 激励(Motive) > 环境(Environment)等几个主要的因素，而这些所有的因素都和绩效(Performanee)构成直接的关系。
我们可以用公式：P=f (SOME)将几个因素之间的关系加以确认。
在具体的公式表示中，当其他因素稳定不变时，员工的技能越高，企业所对应的绩效也就越高，员工的绩效就更显著，而员工个人技能的高低则与多种因素直接相关，包括员工个人的体质、智力以及所接受的培训方式等；所谓激励，则是指企业针对员工的具体工作状态，同时在考虑主观与客观两方面因素的基础上，所采取的具体激励措施；机会则是企业员工所关注的重点，也是和员工的工作绩效直接相关的一个重要因素。
尤其是在一些风险很大的行业当中，机会的好坏直接影响到员工以及企业组织的绩效；而工作环境则主要包括员工工作的软、硬两个方面的环境，其中的硬环境主要是工作条件，而软环境则是指员工之间的人际关系、组织氛围以及和领导的关系等。
绩效管理的几种模式pppt课件
3.经理为下属制定 目标和衡量标准
3.员工为自己计划 目标衡量标准
7.复核整个组 织的绩效
4.主管与员工就目标 及衡量标准达成一致
5.中期考评提供有关已建 立目标完成程度的反馈信息
增加新目标 不恰当部分删除
6.衡量绩效结果是否达到 既定标准
企业目标分解图
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课堂讨论
老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客 户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一 个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分钟。”老 师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花 16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能 做到。”他说：“不能”
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对目标管理法的评价
优势
缺陷
• 目标管理在全世界被广泛应用， • 目标难以制订
作为一种绩效考核工具，目标管 理的有效性得到了广泛的认可。
• 对组织内易于度量和分解的目标 会带来良好的绩效。
• 目标商定可能会带来管理 成本的上升
• 目标管理倾向于Y理论，
• 有助于改进组织结构的职责分工 • 启发自觉性，调动员工的主动性、
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任何企业，任 何员工都适用 360度绩效考评 吗？
360度绩效考评一般适于： 1、500人以上的大公司； 2、战略目标、组织结构以及人 员编排相对稳定的企业
3、一般用于企业的中高层人员 4、适用行政或研发类职位（考 评指标不清晰，难以量化）
5、建立在信任、坦诚、开放的 基础上
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四、实施360度绩效评估前的准备
第6章 绩效管理的几种模式
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第一 目标管理法
2
一、什么是目标管理
绩效管理中的模型和理论
绩效管理中的工具模型和理论1.绩效≠结果绩效不等于结果。
绩效不仅看结果，还要看这个结果取得的过程中资源占用情况和员工努力付出的情况。
所以绩效是结果与行为的综合。
因此绩效要先做加法：绩效表现=结果+行为！2.绩效考核对绩效评价而言，不仅要做加法，更要做“除法”。
除法的分子是绩效表现，即刚做完加法的结论；除法的分母是绩效目标，结论就是绩效结果。
用公式表示：绩效=表现÷目标3.绩效绩效？简单地说，绩效是当期表现和本岗位目标的比较。
绩效的本质是表现的波动。
4.绩效与绩效工资的区别绩效的英文是Performance，直译过来是“表现”，在企业管理中我们都翻译为绩效。
而绩效工资是员工收入结构的一个构成部分。
两者差别很大，但又紧密关联。
5.“以岗定薪、按绩取酬”何谓“以岗定薪”？薪酬首先代表的是岗位间的相对价值。
岗位价值高的岗位薪酬就应该比岗位价值低的高。
岗位价值评价通常会用到因素计点法：即通过一系列事先设定的因素对各岗位进行“称重”，从而得出各岗位的相对价值，该结果是决定岗位薪酬的重要依据。
6.全员绩效管理？人人有指标，压力一起背，责任一起担！在全员绩效管理中，高职级员工组织投入多，本应有高目标；低职级员工、新员工组织投入少，但也要有自己相应的目标。
每一个人都将自己的表现和自己的目标进行比较，这样大组织目标才有希望完成。
7.中国式绩效管理的三大突出问题中国式绩效管理的三大突出问题，用三个字来总结：悟、情、和。
“和”在绩效管理中的体现，就是在考核结果上搞平均主义、大锅饭！两个字“悟”和“情”就分别体现在绩效目标和绩效辅导环节中。
我们很多管理者在制定和下达绩效目标时并不明确具体很含糊，经常用诸如“尽快”“尽可能”“最大化”“最大程度”等词表达，这种目标经常是让员工在那儿“悟”半天！8.中国式绩效管理的解决方案和而不同、刚柔并济。
前者是中国式绩效管理的目标，后者是中国式绩效管理的策略。
“和”就是打造一个和谐的、有战斗力的、有竞争力的团队！这是我们的总方向。
企业绩效考核评估模型及工具ppt实用资料
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）。
wbs分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
。
优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）。
后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。
匹配性 评 优先性
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业估绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与
岗位的要求是否相称的方法。
模
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业式绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与
岗位的要求是否相称的方法。
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收导集向、性处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。
石家庄市证联讯通信息技术
优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）。
绩效考核评估工具
swot分析法
帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把 握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成 功有非常重要的意义。
pdca循环规则
每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查 结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日 积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完 善每一项工作，完善自己的人生。
评估的目的通常有两种，“员工个人 业绩提升与激励”和“组织业绩提 升”。前者着眼于通过激励个体员工， 提高其业绩，进而促进组织业绩，但 这种递进关系通常是不必然的；后者 则直接将视点放在了组织业绩提升上。