供应链评价的方法
供应链绩效评价的方法
四、平衡供应链计分法
• 在实践过程中,人们倾向于平衡运作各个方面的绩效指标,能够同 时反映供应链整体战略的执行情况,以体现集成、跨流程指标和诊 断性指标之间的相互作用,着重强调企业战略在绩效评价中所扮演 的重要角色.所以结合Kaplan和Norton发表的平衡计分法,将其转 换为供应链的绩效评价系统工具,建立起合理的平衡供应链计分法.
供应链绩效评价的方法
法 平衡供应链计分法
一、ROF法
资源 resources
产出 output
柔性 flexibility
1.资源评价包括对库存水平、人 力资源、设备利用、能源使用和 成本等方面.
2.产出评价主要包括客户响应、 质量以及最终产出产品的数量.
四、平衡供应链计分法
• 平衡供应链计分法的四个 评价角度：
① 客户角度 ② 内部流程运作角度 ③ 改进学习角度 ④ 财务角度
3.柔性评价主要包括范围柔性和 响应柔性两种.
二、SCOR法
• 供应链运作参考模型supply chain operations reference,SCOR是 由供应链理事会SCC于1997年提出来的.
二、SCOR法
• SCOR体现了从供应商的供应商 到客户的客户的供应链管理思想, 覆盖了从订单到付款发票等的所有 客户的交互环节、供应商的供应商 到客户到客户的所有物流转运、所 有的市场交互、总体需求的了解和 每个订单的执行.
• 物流绩效
• 从接到订货至发运的提前期 • 订单完成率 • 订单的响应速度
• 柔性与响应性
• 生产柔性 • 供应链提前期
• 物流成本
• 物流管理成本 • 订单管理成本
• 资产管理
• 库存占销售产品成本的比率 • 现金周转率 • 净资产收益率
供应链管理效果评估
供应链管理效果评估一、引言供应链管理是企业组织和管理供应链活动，以达到降低成本、提高效率、增加利润等目标。
然而，供应链管理效果的评估对于企业来说至关重要。
本文将就供应链管理效果的评估方法、评估指标以及评估结果的应用进行探讨。
二、供应链管理效果评估方法1.绩效评估法绩效评估法是一种直接测量供应链管理效果的方法。
通过设定合适的指标，如成本降低率、库存周转率、交货准时率等，定期对供应链管理绩效进行测量和评估。
这种方法能够客观地反映供应链管理的效果，但需要建立科学完善的评估体系，确保指标的准确性和可比性。
2.质量评估法质量评估法注重从产品或服务质量的角度评估供应链管理效果。
通过调查用户满意度、消费者投诉率等指标，评估供应链管理对产品或服务质量的影响。
这种方法能够反映出供应链管理对客户体验的改善程度，但需要考虑到样本的代表性和受访者的主观偏差。
3.成本评估法成本评估法以成本控制为核心，通过比较供应链管理前后的成本差异来评估其效果。
通过测算供应链管理前后的各项成本，如运输成本、库存成本等，评估其对成本的降低程度。
这种方法能够直接反映供应链管理对成本的影响，但需要注意成本计算的准确性和避免其他因素的干扰。
4.效率评估法效率评估法以提高业务流程效率为目标，通过比较供应链管理前后的工作效率来评估其效果。
通过测算关键流程的时间、资源消耗等指标，评估供应链管理对业务流程的改善情况。
这种方法能够直接反映供应链管理对效率的提升，但需要建立合理的效率评价体系，确保评估结果的可靠性。
三、供应链管理效果评估指标1.成本降低率成本降低率是评估供应链管理效果的重要指标之一。
通过比较供应链管理前后的成本差异，计算成本降低率，可以反映供应链管理对成本的影响程度。
成本降低率的计算公式为：（前期总成本-后期总成本）/前期总成本×100%。
2.库存周转率库存周转率是评估供应链管理效果的重要指标之一。
通过比较供应链管理前后的库存周转率，可以反映出供应链管理对库存管理的改善程度。
供应链运营效率提升效果评估
供应链运营效率提升效果评估在当今竞争激烈的商业环境中，供应链运营效率的提升对于企业的生存和发展至关重要。
通过优化供应链流程、加强供应商管理、提高库存控制水平等措施，企业可以降低成本、提高客户满意度，并增强市场竞争力。
然而，如何准确评估供应链运营效率提升的效果却是一个复杂而关键的问题。
一、评估指标的确定要评估供应链运营效率的提升效果，首先需要确定一系列合适的评估指标。
这些指标应能够全面反映供应链的各个环节和整体性能。
1、交货准时率交货准时率是衡量供应链能否按时满足客户需求的重要指标。
如果交货准时率提高，说明供应链在计划、生产和物流等环节的协同配合更加有效，减少了因延误而给客户带来的损失。
2、库存周转率库存周转率反映了企业库存管理的效率。
较高的库存周转率意味着企业能够更快速地将库存转化为销售收入，降低了库存持有成本和风险。
3、供应链成本包括采购成本、运输成本、仓储成本等。
通过比较供应链运营效率提升前后的成本变化，可以直观地看出优化措施是否带来了成本的降低。
4、客户满意度客户对供应链服务的评价是衡量其效果的关键因素之一。
通过调查客户对产品质量、交货及时性、服务态度等方面的满意度，可以了解供应链运营效率提升对客户关系的影响。
5、供应商绩效供应商的按时交货率、产品质量、价格等绩效指标直接影响着供应链的稳定性和成本。
评估供应商绩效的改善情况，可以判断供应链在供应商管理方面的成效。
二、数据收集与分析确定了评估指标后，接下来需要收集相关的数据进行分析。
1、内部数据企业内部的 ERP 系统、WMS 系统、TMS 系统等可以提供有关采购订单、库存水平、销售数据、运输记录等详细信息。
通过对这些数据的整理和分析，可以计算出各项评估指标的数值。
2、外部数据除了内部数据，还可以收集来自市场调研、客户反馈、行业报告等外部数据，以获取更全面的视角和对比基准。
在数据分析过程中，可以运用统计分析方法，如均值、标准差、趋势分析等，来揭示数据的规律和变化趋势。
绿色供应链中供应商评价与选择方法研究
绿色供应链中供应商评价与选择方法研究随着全球环境问题的日益严重和可持续发展的呼声不断增强，绿色供应链管理成为了企业关注的热点。
而供应商作为供应链中的重要环节，其环境性能和可持续性对绿色供应链的建设起着至关重要的作用。
本文将探讨绿色供应链中供应商评价与选择的方法，以帮助企业在实践中更好地构建绿色供应链。
一、供应商评价方法1. 环境绩效指标评价法环境绩效指标评价法是评价供应商环境绩效的基本方法。
通过设计一系列的环境指标，如能源消耗、废水处理、废物处理等，对供应商进行评估，从而获得供应商的环境绩效等级。
根据评估结果，企业可以对供应商进行分类，优先选择环境绩效好的供应商。
2. 基于生命周期的评价方法基于生命周期的评价方法考虑了供应商在产品生命周期各个阶段的环境影响，包括原材料采购、生产制造、运输、使用和废弃处理等。
通过综合考虑不同阶段的环境因素，以及对环境影响的权重设置，可以更全面地评价供应商的绿色性能。
3. 环境管理体系认证环境管理体系认证是评价供应商绿色绩效的重要依据之一。
例如ISO14001环境管理体系认证，通过对供应商的环境管理体系进行审核，评估其环境政策、目标、管理措施等方面的合规性和有效性。
认证的供应商往往具有较高的环境管理水平和绩效。
二、供应商选择方法1. 多属性决策分析方法多属性决策分析方法是常用的供应商选择方法之一。
该方法通过对供应商在多个属性（如价格、质量、交货时间、环境性能等）上的得分进行加权综合，得到供应商的综合评价结果。
可以根据企业的需求和重要性设置不同属性的权重，从而选择符合要求的供应商。
2. AHP法层次分析法（AHP）是一种在多属性决策中常用的分析方法。
通过构建层次结构，确定准则层、子准则层和供应商层，以及各层次之间的关联和权重。
进而通过对各层次之间的比较和计算，得到供应商的优劣排序。
AHP法可以帮助企业更全面地考虑不同准则的权重和相互间的关系。
3. TOPSIS法技术排序法（TOPSIS）是一种将供应商在不同属性上的综合评价转化为距离计算的方法。
供应链绩效评价理论、方法及应用研究共3篇
供应链绩效评价理论、方法及应用研究共3篇供应链绩效评价理论、方法及应用研究1随着全球化和市场经济的发展，供应链已成为许多企业竞争的关键。
高效的供应链管理是企业实现成功的关键。
因此，供应链绩效评价成为了越来越重要的话题。
本文将介绍供应链绩效评价的理论、方法及应用研究。
一、供应链绩效评价的理论供应链绩效评价是通过评估企业供应链各环节的贡献和影响，获得的供应链绩效的评价和分析。
评估的指标可以包括成本、时间、质量、灵活性等多个方面。
供应链绩效评价的理论研究主要集中在指标体系构建、指标权重分配以及绩效评价模型的建立等方面。
指标体系是构建供应链绩效评价的关键。
指标具有客观性、可比性、可测性、代表性和完整性等特征。
同时，指标的选择应当结合企业的战略目标和特点，能够反映供应链管理与控制的方面。
指标体系可以按照单一指标体系和综合指标体系进行分类。
指标权重分配是评价的关键。
不同的指标具有不同的重要性，因此需要确定指标的相对权值，以便更准确地反映供应链的绩效。
相关的方法有层次分析法、模糊评价法等。
绩效评价模型是对评价信息进行加工和处理的工具。
评价模型主要分为单指标评价模型、多指标评价模型和综合评价模型等。
二、供应链绩效评价的方法供应链绩效评价的方法类似于整体评价方法。
评价方法主要包括单指标评价法、综合评价法、网络分析法等。
单指标评价法主要是针对单指标进行评价。
这种方法操作简单，但往往不能全面反映供应链管理的情况。
综合评价法是将多个指标综合起来进行评价。
其优点在于能够充分考虑评价指标之间的相互影响，反映供应链绩效的整体状况。
常用的综合评价方法有加权综合评价、TOPSIS评价法，模糊数学评价法等。
网络分析法主要是对供应链各环节的关系进行分析，找到其瓶颈点和关键环节。
即通过对供应链网络进行分析，为问题解决提供有用的指导。
三、供应链绩效评价的应用供应链绩效评价广泛应用于产品开发、物流管理、质量管理等领域。
下面列举几种典型的应用案例。
供应链绩效评价方法综述
供应链绩效评价方法综述供应链绩效评价是指对供应链中各个环节的运作情况进行评估和衡量的过程。
通过绩效评价，供应链管理者可以了解供应链的整体效益和各个环节的强弱，并为改进和优化供应链运作提供依据。
本文将综述供应链绩效评价的方法。
1.成本效益分析法成本效益分析法是常用的供应链绩效评价方法之一、通过比较供应链运作过程中的成本和收益，分析和评价供应链的效益水平。
这种方法主要关注成本与效益之间的平衡，通过成本控制和效益提升来提高供应链的绩效水平。
2.指标体系法指标体系法是一种综合评价方法，通过选择合适的指标来评价供应链绩效。
这些指标可以包括供应链的成本、交付时间、质量、灵活性、可靠性等方面的指标。
通过测量和分析这些指标，可以评估供应链的运作情况，发现问题并进行改进。
3.数据包络分析法数据包络分析法是一种基于数据的供应链绩效评价方法。
通过收集供应链中的数据，进行有效的数据处理和分析，计算得出供应链各个环节的效率水平。
这种方法可以用来衡量供应链中各个参与方的效率，发现供应链中的瓶颈和问题，并提出改进措施。
4.层次分析法层次分析法是一种定性和定量相结合的供应链绩效评价方法。
通过层次结构图，将供应链的各个环节和指标进行层次化排列，然后采用专家打分法或对比判断法来进行权重确定。
最后，可以利用层次分析法计算出供应链的总体绩效水平。
5.可拓维度评价法可拓维度评价法是一种较新的供应链绩效评价方法。
该方法通过构建供应链的评价指标体系，以及基于模糊理论和可拓理论的数学模型，进行供应链绩效的评估。
可拓维度评价法能够考虑到供应链绩效评价中的不确定性和模糊性，提高评价结果的准确性。
综上所述，供应链绩效评价方法有很多种类，每种方法都有其适用的场景和特点。
供应链管理者可以根据自身的需求和实际情况选择合适的评价方法，并结合多种方法来评估供应链的绩效，以实现供应链的优化和改进。
供应链风险评估模型供应商评价和风险的方法
供应链风险评估模型供应商评价和风险的方法供应链风险评估模型：供应商评价和风险的方法在当今全球化的市场环境下，供应链管理变得越来越重要。
随着企业对供应链的依赖性不断增加，风险管理也成为为企业持续发展提供保障的关键因素之一。
供应链风险评估模型被广泛应用于分析供应链中的各种风险，并为企业提供有效的风险评估、供应商评价和决策支持。
本文将介绍一种常用的供应链风险评估模型，以及供应商评价和风险评估的方法。
1. 供应链风险评估模型供应链风险评估模型是一种系统的方法，用于识别、评估和应对供应链中的风险。
该模型通常由以下几个核心步骤组成：1.1 风险识别：通过对供应链的各个环节进行全面的风险盘点，识别可能对供应链造成影响的潜在风险。
例如，自然灾害、供应商破产、技术故障等。
1.2 风险评估：对已识别的风险进行定性和定量的评估。
定性评估可以基于专家意见和经验来确定风险的重要程度，定量评估则可以使用数学模型和统计分析方法来衡量风险的概率和影响程度。
1.3 风险应对策略：基于风险评估结果，制定相应的风险应对策略。
例如，通过建立备份供应商、建立紧急响应机制等方式来减少供应链风险。
1.4 监控和改进：对已实施的风险应对策略进行监控和改进，确保其有效性，并根据实际风险情况对模型进行调整和优化。
2. 供应商评价方法供应商评价是供应链风险评估模型中的关键环节，它涉及对供应商进行全面的评估和选择，以确保合作伙伴的可靠性和稳定性。
以下是一些常用的供应商评价方法：2.1 财务评估：通过分析供应商的财务状况，如资产负债表、利润表等，评估供应商的偿债能力和盈利能力。
2.2 绩效评价：评估供应商在过去一段时间内的绩效表现，如交货准时率、产品质量等。
可以通过询问其他客户或进行供应商调查来获取相关数据。
2.3 风险评估：识别供应商可能面临的风险，例如供应商的地理位置、供货能力、合规性等。
2.4 战略合拍度评价：评估供应商的战略目标与企业的战略目标之间的契合度，包括文化、愿景和价值观等方面的差异。
供应链管理中的绩效评价
供应链管理中的绩效评价供应链管理中的绩效评价引言：供应链管理是组织和协调从原材料采购到最终产品交付的流程，以实现高效运作和客户满意度。
绩效评价在供应链管理中起着重要的作用，可以为管理者提供关键的信息，帮助他们了解各项业务活动的效能，并制定相应的改进措施。
本文将详细介绍供应链管理中的绩效评价指标和方法。
一：供应链管理绩效评价的概述1.1 绩效评价的定义和意义1.2 绩效评价的目标1.3 绩效评价的分类二：供应链管理绩效评价指标体系2.1 客户满意度指标2.1.1 交付准时率2.1.2 产品质量2.1.3 售后服务满意度2.2 成本效益指标2.2.1 库存周转率2.2.2 采购成本2.2.3 运输成本2.3 生产效率指标2.3.1 制造周期时间2.3.2 生产线利用率2.3.3 工艺稳定性指数三：供应链管理绩效评价方法3.1 定量评价方法3.1.1 经济指标法3.1.2 成本效益分析法 3.1.3 统计分析法3.2 定性评价方法3.2.1 问卷调查法3.2.2 专家评价法3.2.3 组织内部评价法四：供应链管理绩效评价案例分析4.1 典型供应链管理案例分析4.2 绩效评价结果分析和改进措施附录：附件1：供应链管理绩效评价指标表格附件2：供应链管理绩效评价数据收集表格法律名词及注释：1. 供应链管理：指组织和协调从原材料采购到最终产品交付的流程，以实现高效运作和客户满意度的活动。
2. 绩效评价：对绩效进行量化或定性评估的过程，旨在帮助管理者了解业务活动效果并制定相应的改进措施。
3. 客户满意度：衡量顾客对产品或服务的满意程度的指标。
4. 成本效益：衡量投入产出效果的指标，通常表示为单位产出所需的成本。
5. 制造周期时间：从生产开始到完成所需的时间。
6. 库存周转率：衡量库存流动速度的指标，表示一定时间内库存的周转次数。
7. 经济指标法：通过定量衡量绩效指标来评价供应链管理绩效的方法。
8. 成本效益分析法：通过比较投入成本和产出效益来评估供应链管理绩效的方法。
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供应链评价的方法供应链评价的方法供应链效绩评价方法是供应链绩效评价的具体手段。
主要是将各具体指标的评价值经过适当的计算，得出最终目标评价值，最后再与评价标准比较，得出评价结论。
没有科学的评价方法对评价指标的运用，就不可能得出正确的结论。
以下是店铺精心整理的供应链评价的方法，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
1、层次分析法层次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)是一种定性与定量结合的多目标决策分析方法，由saaty于20世纪70年代首先提出，并用于分析复杂系统。
其主要思想是：首先分析复杂系统的要素构成及其相互间的关系，据此构造出一个有序的递阶层次结构;然后通过两两比较的方式确定层次中各个要素的相对重要性，在每一个层次上建立判断矩阵，计算该层要素的相对权重;最后计算出各要素相对于总目标的权重。
层次分析法能够同时从定性和定量两个角度来分析问题，特别适合用于解决复杂系统的评价问题，这是因为针对复杂问题建立精确的数学模型往往是很困难的，某些时候必须依靠人的定性判断。
与此同时，层次分析法也存在很多的不足之处，如：层次分析法在很大程度上依靠的是人的经验，无法排除个人偏好造成的片面性;比较和判断的过程较为粗糙，只能用于解决精度要求不高的问题;当影响因素数量较多时，比较判断的工作量会迅速增加。
2、模糊综合评价模糊综合评价(Fuzzy Comprehensive Evaluation，FCE)是在模糊数学理论的基础上发展起来的。
模糊数学理论由zadeh于20世纪60年代首先提出，它采用精确的数学方法来描述模糊性现象。
模糊综合评价借助模糊数学，将边界不清晰、不易量化的因素定量化，然后计算各个因素与评价对象的隶属度，根据隶属等级状况进行综合评价。
供应链绩效评价的指标之间存在着复杂的因果关系，有些关系是模糊的、不确定的，而且有些指标无法实现精确定量化，应用模糊综合评价就能够很好的解决这些模糊性问题，这也是该方法的最大优势。
其劣势在于：(1)计算复杂;(2)指标权重的设定具有较强的人为主观性;(3)当指标数量较多时，容易出现/超模糊现象。
3、人工神经网络人工神经网络(Artificial Neural Networks，ANN)简称神经网络，是人工智能领域的重要分支，它是对人脑进行抽象、简化而建立起来的计算模型，目的是为了模拟实现大脑的某些功能。
目前有上百种模型问世，其中比较著名的有BP神经网络、径向基神经网络、竞争学习神经网络、学习向量量化神经网络、Elman神经网络、Hopfield神经网络和Boltzmann神经网络，其中BP神经网络的影响和应用最为广泛。
神经网络的主要优点是能够自适应样本数据，当数据中有噪声和非线性时，也能够正常工作，另外，联想推理、高速并行处理也是其优点。
经过科学的训练和学习，神经网络能够找出输入和输出之间的非线性映射关系，从而实现智能推理和预测。
神经网络的劣势在于学习效率低，容易陷入局部极值，以及当样本数据多时收敛速度慢。
叶春明等人研究了BP神经网络在供应链管理绩效指标评价中的应用。
4、数据包络分析数据包络分析(Data Envelopment Analysis，DEA)是Charnes等学者于1978年提出的评价相对有效性的方法。
DEA使用数学规划模型来比较不同决策单元之间的相对效率，通过综合分析决策单元的输入和输出数据，可以得出每个决策单元的综合效率指标，并且以定量化的形式表示出来。
DEA还能判断各决策单元的投入规模是否恰当，如果不恰当，可以向什么方向、以何种程度调整投入规模以此给部门主管提供有用的决策信息。
数据包络分析适合用于多输入、多输出的复杂系统评价，它将输入和输出权重设置为变量，无需人为主观设定。
它可以处理不同量纲的数据，将系统的内部过程视为“黑箱”，因此避免了对输入和输出之间的定量关系进行描述。
数据包络分析的主要缺点在于该方法对指标数目要求比较严格，当指标数目相对于决策单元的数目太多时，多数决策单元会被判定为有效，从而无法取得有效的信息。
5、支持向量机支持向量机(Support vector Maehines，SVM)是vapnik于1995年提出的一种机器学习算法。
其基本思想是：将在低维空间线性不可分的样本通过核函数的非线性变换，映射到高维特征空间，在高维特征空间构造出最优超平面和决策函数，据此可以推断出任意一个输入x对应的输出y。
支持向量机在解决小样本、非线性和高维度问题时具有很大的优势，然而当样本数量较大时，SVM就无能为力了，必须求助于改进的SVM模型。
拓展：供应链细分的方法1、进行经常性的需求和成本服务分析细分的基础是需求动态数据驱动的分析，客户和产品的盈利能力。
这一分析提供了量身定制的服务协议和供应链的策略，以提高组合的整体盈利能力，同时提供可靠，适用的服务所需要的信息。
由于需求和盈利能力变化频繁，尤其是在当今瞬息万变的市场环境，这种分析必须制度化，并在标准的节奏下进行。
有多种方式来执行需求和成本服务的.分析。
这是重要的，但是，为了避免复杂的成本计算的模型，需要有用于设置适当的供应链策略。
领先的公司已经开始与分配运输，库存和订货成本的基础上做好其体积和其他订购产品的简单模型，产生一个可插入的决策框架的数据。
这样做的目的是要了解哪些客户/产品组合是赢家，哪些是输家，然后构建供应链策略。
这可能需要改变补货模式和服务级别协议对应特定客户/产品组合。
2、实施的核心功能差异化需求政策我们知道，需求信号可以制定订单，预测和安全库存，他们可以来自不同渠道(零售，网络，分销商和企业)，并从不同的来源(原始设备制造商[OEM厂商]，售后/备用)。
此外，需求信号可以来自不同的客户类型。
为了使供应链符合市场细分战略，在核心的供应链管理的需求信号的功能，如总体规划，交通规划，布局规划和工厂规划，必须优先考虑在与这些战略保持一致。
需求的优先事项必须由服务/盈利能力框架的整体细分策略驱动。
供应链管理系统，这些核心功能必须足够的智能纳入，并使用这些优先事项的决策。
该系统还必须易于配置，并能够适应不断变化。
3、实施差异化的库存策略在供应链细分可能会一直采用过去五年最常见的库存经验,在此期间库存的优化已经发展成为一个流程驱动的规律，确定什么库存可携带，在哪里，以何种形式，在多级网络数量是多少。
再次，这提供了为每一个客户/产品交叉处的价值主张的基本步骤。
基于该信息，公司使用分析工具来评估整个网络，并确定每种产品的长袜策略在每个长袜的位置。
这一过程将包括确定有多少成品库存进行下游的区域配送中心(DC)，并在工厂的位置。
它还将包括决定在哪里通过确定多少库存携带半成品模式或组件，以帮助抵消更高的需求变化或减少对具有不同服务需求的产品成本策略。
这表明公司正从一个适合所有人的策略，实现到针对不同的客户/产品的多种策略。
也说明了通过服务的一些客户/产品细分领域从上游，采取汇集效应的优势，减少下游库存的能力。
4、实现差异化的客户补货计划不同的.客户将有不同的补充关系，在所要求的服务基础上，客户的体量和盈利能力用于支持该客户的渠道。
例如，一家高科技消费电子公司通常涉及多个渠道：零售商，分销商，企业和网络。
每个通道应具有不同的补充项目。
通过配置程序和按库存策略的组合方式服务企业客户;通过建立对股票供应与分销资源计划(DRP)的组合服务零售客户;供应商管理库存(VMI);协同规划，预测和补货(CPFR);和新兴点销售终端(POS)，分析驱动的协作。
这些每个通道的进一步细分将基于客户/产品动力学提供差异化服务。
一个制造商和一个巨大的补充关系式，仓储式零售连锁店会与规模较小的零售商不同。
在销售点数据从零售商到制造商推动订单的基础上，一个新兴零售补货的趋势是越来越多地使用的分析信息。
这是制造商具有更大的趋势，寻找下游利用独立的需求，推动其上游业务(对于已购买并使用的消费者或客户的实际终端产品的需求)。
其意图是减少“牛鞭效应”，使用相关的需求，这是由独立的需求来源。
5、实施差异化的供应商补货计划类似的客户补货计划，供应商补货程序应根据供应商/组件动态细分。
现在许多公司使用自己的和外包工厂的组合，以及柔性供应，近岸供应和较长交货期，近海供应的组合。
这些不同的供应模式，还必须对供应链的前端的订购和客户补充项目同步。
例如近岸供应，可用于企业用户需要与短的时间内配置到订单的供应，同时，近海供应与更长的交货时间可以用来配置零售渠道。
利用离岸供应交货时间响应与空运(交货周期短，成本高)的运输方式-海运(供货周期长，成本低)来驱动。
某公司有高毛利率毛利产品能买得起用空运所提供的灵活性;然而，对于低毛利率，低利润率的商品，从海运转向空运将意味着决策和赔钱的区别。
6、定期有规律的总到岸成本采购分析一个面临供应链管理者所面临的挑战是，供应链成本结构已变得很有活力。
劳动力成本，燃料成本和货币汇率低成本国家的波动比较显著，从而导致盈利的采购策略，把盈利的速度远远超过他们过去。
从历史上看，外包策略，主要是基于单价，这种方式存在多年。
今天领先的公司已经将在工程，采购和供应链组织的工作流程，将总到岸成本采购分析到工程设计和采购决策具有整合框架。
这些决定是基于成本，其中包括：单价/运输成本，包括燃油附加费/加快成本/手续费/库存成本/存货报废成本/关税和其他税/产品返工和损害成本/客服处罚此外，采购决策对成本有很大的影响。
因此，供应链管理保证采购决策的总体细分策略有利于为客户提供服务。
7、实施差异化的分配和订单承诺分配和订单承诺是关键的，以执行细分政策和盈利的客户服务战略。
对于某些顾客或顾客群体，分配是保留库存或能力的过程，或用于其它实体，如销售组或地理区域。
其目的是基于客观标准为特定客户提供喜好，如体积，利润和服务水平协议的某些客户。
订单承诺是提供产品交付日期，具有可靠性级别高的过程。
借助完整的分配和订单承诺，企业可以实现很多的供应链细分的运营目标。
事实上，一些公司已经采用完整的配置和订购的技术，提供高度可靠和利益驱动的客户服务。
一些公司正在为每个产品/客户一个做出具体的办法，他们已经整合可配置的搜索机制，可检查整个供应链网络，以确定最佳的完成目标。
作为它的指示，分配可以发生在不同层次的产品和客户的层次结构。
有为将接着尊重这些分配，并从供应链内的适当履行承诺点，以便实现服务的给定客户所期望的水平。
这提供了量身定制的配置和有前途的技术在客户/产品层次，综合性与该路口量身定制的履行程序的每个交叉点。
8、月度和每周的权衡纳入S&OP销售和运营规划(S&OP)是一种战术的为企业从终端到终端的协调，协作和单一结盟的过程。
该过程发生每月循环，每周更新和调整。