推荐-现代企业班组建设与班组长能力提升张安瑞 精品
现代企业班组建设与班组长能力提升(张安瑞)
有能力 有意愿 ___授权
无能力 有意愿 __聘用教育
有能力 无意愿 ___激励
无能力 无意愿 ___放弃
二、建“五型”班组
③ 工作现场美学：简洁和条理 （整理、整顿）
④ 制定时间表，随时记录 ⑤ 三分钟的积极休息
二、建“五型”班组
二、建“五型”班组
❖ 解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态
发现问题 分析问题
发现山林火 灾 分析现场的火势情况
设定课题
防止火势进一步扩大
针对课题作出决策
砍伐山脚下的森林
制定实施计划
实施
砍伐
控制与评价
人员配置、作业计划 是否控制了火势、损失情况
山林火灾问题的解决方案
二、建“五型”班组
▪ 老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要 考虑用新的办法来解决；
二、建“五型”班组
❖ 建“五型”班组—现代企业班组建设的时代要求
❖ “五型”班组的内涵
管理型
效益型
技能型
和谐型
创新型
二、建“五型”班组
1. 技能型—班组建设的中心任务 技能与生产力发展
马克思指出：进行物质资料生产时， 所使用的生产工具以及具有一定劳动技能、 掌握和运用这种工具的人构成社会的基本 生产力。
❖ 日常管理要点上班中
▪ 检视机器、工具是否正常使用及保养 ▪ 作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援 ▪ 有无依照生产计划之进度 ▪ 查看每位下属的工作有无依照标准作业 ▪ 制造过程中，确认产品品质 ▪ 品检员不良查看，并追踪原因改善 ▪ 有无人员情绪不稳定，应予协助 ▪ 有无产品堆积情况，应予及时处理 ▪ 随时准备4小时之内生产（人机料工具作业标准） ▪ 生产环境随时保持流畅 ▪ 报表、图表查看
精选新班组建设与班组长胜任力提升
科学管理是一场全面的心理革命
班组管理的系统性障碍
要想建设好班组，就要有相应的落地措施与方法。就要将班组建设的核心与关键即机制、模式与方法有效地结合起来。班组的绩效就成了自然而然的事情。
学习
效益
安全
创新
和谐
班组管理的适用性障碍
针对于中国人的民族性该如何管理
班组目标班组口号班组LOGO班组之歌
文化道场文化园地
文化仪式
行为垂范文化故事文化实践日常养成
文化建设内核图
文化管理（根本）
制度文化
安全制度学习制度例会制度
3、掌握班组实效制度建设的方法
制度公约化—用价值观管理取代强制性管理管理环境化—用自省式管理取代督察式管理
制度公约化过程中的注意事项
班组制度公约化，是班组建设从一人担责到多人承担，从被动管理到自主管理的主要标志；制度公约化的范围：凡是班组职权范围之内的，皆可采用制度公约化的方式；制度公约化过程中班组长的角色定位：班组长是发起人，而不是制定人；班组长是引导者，而不是决策者；制度公约化强调的是全员参与，群策群力，既能保证制度的合理性，又能确保制度的执行力度。
我们的角色——对同级
客户化原则！支持不干涉！
对同级——我们是协作者
我们的角色——对下属
我们是谁？ 我们应该承担哪些责任？
班组长对下属的五个角色
班组长
以特有的人格魅力引领团队方向
以制度的严谨性规范团队管理品质
以非血缘关系的亲情促进团队和谐
以布道者的精神牧养团队灵魂
和谐型班组建设精易型班组建设文化型班组建设学习型班组建设安全型班组建设 服务型班组建设绩效型班组建设……
2
新时代精神下班组长—动机与角色新时代精神下班组长—心智与思维新时代精神下班组长—理念与技巧
新班组建设与班组长胜任力提升
八九点与某航空公司《新班组建设与班组长胜任力提升》项目项目背景：某航空公司，主要行使业务管理与运行职能，并实行垂直管理一体化运行，此公司“十二五”战略发展规划主体内容 ( 简称三四五六八 ) 为：“三心一家园”、“四项工作”、“五项原则”、“六个目标”、“八项工程”。
民航总局、国家安监总局同时提出了加强安全建设的指导意见，此公司开展了以安全建设为主要内容的新班组建设。
服务周期：2011 年 -2012 年项目预期：经过前期全面系统的调研，八九点进行了诊断与分析，提出了三方面的改善点：1、人员方面：部分班组存在人员短缺问题，人员能力差异大，有些班组年龄结构不理想，存在能力断层的隐患，班组长个人关键能力缺失，无管理抓手。
2、管理方面：班组界定不清晰，管理方式上差异大，重业务、轻管理，管理处于半粗放状态，以考核代管理。
3、文化方面：负面声音存在，一线压力大，和谐氛围需强化，竞赛活动因激励不到位缺乏响应，文化引导和活力保障需强化。
基于上述问题的有效改善，八九点提出了明确的项目目标和预期：1、对基层管理者的潜能进行挖掘、隐性知识提炼，并基于实际需要重塑班组长的角色定位、沟通、教练能力、激励能力。
2、以三全班组管理模式为基础，以班组安全、和谐与学习为核心要素，建设此公司班组管理模式。
3、形成并产出此公司的班组建设的知识工具体系，使班组建设模式化、标准化，可复制、可扩散，并最终形成长效化育的系统。
项目成果产出了文化：实现文化落地在班组，先锋文化、安全文化、创新文化各种文化相继涌出，班组名片、班组品牌建设如火如荼产出了案例：产出了大量班组长优秀案例、优秀心智案例、员工案例，并形成经常进行案例分析的机制产出了模式：创立了“3+3”学习模式、微博班组管理模式及案例分析分享模式等产出了团队：班组凝聚力增强，组员团队意识、集体观念大大提升，形成了以班组为基本单位的特色团队。
班组长综合能力提升国华徐州电力
班组长综合能力提升——国华徐州电力引言对于国华徐州电力公司的班组长来说，提升综合能力是非常重要的。
作为班组长，他们需要在管理团队、处理工作问题、促进团队合作等方面具备出色的能力。
本文将探讨班组长综合能力提升的重要性以及一些可行的方法。
班组长综合能力的重要性作为国华徐州电力公司的班组长，综合能力的提升对于他们的工作至关重要。
以下是几个方面的重要性：1.管理团队：班组长需要能够有效地管理团队成员，包括组织工作、分配任务、指导团队成员等。
只有具备良好的管理能力，才能确保团队的高效运转和工作的顺利完成。
2.处理工作问题：班组长需要有解决问题的能力，尤其是工作中遇到的各种意外情况或困难。
他们需要能够冷静分析问题的根源，找出有效的解决方案，并在紧急情况下迅速做出决策。
3.促进团队合作：班组长需要具备良好的沟通和协调能力，能够促进团队成员之间的合作和团结。
他们需要能够带领团队一起面对挑战和压力，同时还要鼓励创新和持续学习。
提升班组长综合能力的方法为了提升班组长的综合能力，国华徐州电力公司可以考虑以下几个方法：1. 培训与学习机会国华徐州电力公司可以组织各类培训和学习机会，提供给班组长提升综合能力的机会。
这些培训可以包括管理技能培训、问题解决能力培训、沟通和协调技巧培训等等。
通过不断学习和提升，班组长可以不断进步和成长。
2. 交流与合作班组长可以与其他优秀的班组长或管理者进行交流与合作。
通过与他人的分享和合作，他们可以学习到更多的管理经验和技巧，进一步提升自己的综合能力。
可以建立内部交流平台，组织定期的经验分享会或交流活动。
3. 管理实践国华徐州电力公司可以提供给班组长一定的管理实践机会。
例如，将他们安排到重要的项目中担任领导角色，让他们亲身经历和解决实际的问题。
通过实践的机会，班组长可以在实际工作中不断积累经验，提高综合能力。
4. 反馈与评估国华徐州电力公司可以建立一个完善的反馈与评估机制，通过定期的评估和反馈，帮助班组长了解自己的不足之处，并提供改进的机会。
《现代企业班组长》:现代企业基层管理的一次革命
《现代企业班组长》：现代企业基层管理的一次革命
佚名
【期刊名称】《职业》
【年(卷),期】2006(000)009
【摘要】介绍班组长应具备的综合素质，探讨班组问题解决的途径，解答班组长工作中的种种困惑，提供具有实操性和指导性的“药方”。
【总页数】1页(P59)
【正文语种】中文
【中图分类】F272.9
【相关文献】
1.全球第一部后现代企业理论的创新工作--《后现代企业与管理革命》一书已经出版 [J],
2.现代企业基层管理者执行力的创新分析 [J], 刘军峰
3.质量管理是现代企业基层管理中的重要环节 [J], 张宝珠
4.现代企业制度下国有纺织企业现代企业制度下国有纺织企业基层政工队伍建设基层政工队伍建设 [J], 石美彦
5.现代企业基层管理干部应具备的能力 [J], 杨聆
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提高班组长管理技能打造企业班组建设的“钥匙”.docx
提高班组长管理技能打造企业班组建设的“钥匙”在企业的环境、班组的管理内容、职工队伍和素质结构发生很大变化的今天，常常听到一些企业班组长自叹“现在的班组长不如以前好当”，感觉凝聚职工的办法不多，对班组管理力不从心，尽管喊破了嗓子，也做出了样子，还是“玩不转”。
据调查，此种状况在企业班组并不少数。
对此，一些班组职工说的直率：班组长“顶”着这个“衔”，拿着这个钱，做出样子是应该的，关键的是得有带人的学问、管人的本事。
实际上，职工说的学问和本事，就是职业技能。
干啥务啥，如同机关工作人员要会写文章，机械工人要会看图纸、会操作一样，班组长也要练就和掌握管理班组的技能，进而不断提高班组管理的水平。
班组是企业最基础的生产群体，是企业管理中最基础的一环，其管理效果直接关系企业的兴衰。
职工们形象地把各个实施工艺生产的班组比作传动中的链条，一节出了故障，就会影响整条链子的动作功能。
应该说，加强新形势下的班组建设，是当前和今后企业和工会的一项重要任务。
为此，企业职工呼吁，要提升班组长管理技能，强化班组建设。
那么一线班组长需要提升哪些管理技能呢？笔者认为，除了以身作则外，至少要提升四种技能水平：一、“以人为本”，“强化”民主管理的技能。
作为带头人，班组长在企业尽管不是太高的职务，但在组织生产，组织政治、技术学习，组织工艺改进，安排职工生活等方面负有责任，管理班组有一定的实权。
在现实的班组管理中，靠简单的行政命令，以强权压人治组的现象屡见不鲜，其后果是，窒息了班组的民主气氛，恶化了班组民主管理的环境，极易使职工产生抵触情绪，影响班组各项目标任务的落实。
当前，班组管理的任务很多，组务公开、民主决策日趋成为实现民主管理的重要形式和渠道。
这些都需要职工实心实意地参与。
对于班组管理的事情，应在尊重职工的前提上，集思广益，动之以情，晓之以理，不搞“一言堂”，要通过交流，使职工心悦诚服地配合和参与班组管理。
作为实施民主管理的有效方式，应把具体事务的组织权分交给班组的骨干，让有一定专长的职工兼任安全员、宣传员、考勤员、设备员等班组管理的职务。
《班组建设与班组长胜任素质能力提升-电力行业》-刘毅老师
《班组建设与班组长胜任素质能力提升-电力行业》-刘毅老师一、培训课程电力行业班组建设与班组长胜任素质能力提升培训培训目标：明确电力行业班组长在企业中应有的角色定位与要求;提升电力行业新型班组长所必需的胜任素质能力;掌握班组日常管理的有效工具;建立高效运转的班组日常管理模式;掌握班组安全、学习等关键知识与技能;培育优秀班组长，创建班组建设标杆班组培训形式：■原理性讲授■案例分享■互动参与◇课程特点：1、本方案结合先进的体验式教学，使学习轻松快乐，记忆深刻，通过30%的理论讲授、50%的案例分析和互动交流、20%的项目实操演练等多种方式进行讲授。
2、借助手段工具，改善经营绩效，现场学会真功夫，并围绕经营活动，学习管理技能，追本溯源，边学边用；同时由咨询顾问结合电力企业的现状讲授，具有极强的针对性，由咨询顾问结合电力企业案例讲授，具有极强的操作性，从实务角度讲解，具有极强的启发性。
课程时间：2天课程大纲：模块一：班组长角色认知与心智修炼第一部分：班组长的角色境界1.卓越企业看基层---企业千条线，班组一针穿2.电力企业的使命感与班组长的角色要求3.班组长---从业务精英转向管理精英的幸运儿4.班组长---走向将军的第一阶段5.班组长---企业管理的系统集成者6.班组长---卓越企业的主力军7.班组长如何成功地由技术精英转为管理精英第二部分：班组长的角色认知1.电力企业需要怎样的班组长2.电力企业班组管理的主要内容3.领导与班员对班组长的要求与期望4.班组长的全方位角色---对上、对下、对同级第三部分：班组长的心智修炼1.自我心智---利己先利人，达己先达人2.执行心智---企业目标实现、政策落地第一人3.责任心智---班组管理，责任为先4.团队心智---建和谐团队，借团队之力5.改善心智---时时改善、事事改善6.学习心智---工作学习化、学习工作化7.荣誉心智---维贡献者鼓掌，为分享者喝彩第四部分：班组长的角色使命1.致力于班组建设---全心全意为企业服务2.主动积极地讲企业所有使命转换成班组“效益”3.建设班组的精神花园—用班组文化鼓舞人4.建设班组的乐业福田---用班组氛围凝聚人5.建设班组的成长摇篮---用班组平台培养人6.建设班组的成就舞台---用班组环境成就人第五部分：如何成为教导型班组长1.班员的行为就是你的产品2.班组教练的歌谣3.班组教练的方法4.如何培养班员的责任意识5.如何激发班员的潜能6.如何影响与改造问题员工7.怎样对待班员的“老毛病”8.电力企业标杆班组教导型案例分析模块二：班组长核心胜任能力修炼第一部分：班组长执行力修炼1.管理体验与电力班组案例分析2.班组是落实企业政策的第一阵线3.班组长执行不力的根源4.培养速度反映、马上行动的能力5.提升班组长执行力的有效方法6.执行的工具---PDCA第二部分：班组长激励力修炼1.管理体验与电力班组案例分析2.管理即激励3.班组激励的基本原则4.班组激励的十大方法5.如何激发班组的工作激情6.如何多用正激励、学会使用负激励第三部分：班组长沟通力修炼1.管理体验与电力班组案例分析2.班组沟通的白金法则3.实现班组良好沟通的技巧4.如何与班员进行执行力协作的沟通5.如何与同级进行配合分享的沟通第四部分：班组长协作力修炼1.管理体验与电力班组案例分析2.管理就是“借力”3.学会有效借力的技巧4.提升办组织指派与授权能力方法5.如何带领和谐的团队完成既定目标6.如何讲协作的精神辐射到班组之间第五部分：压力管理能力修炼1.班组长“累”的原因与解决方法2.日常减压的有效方法3.班组长如何消耗约工作压力4.班组长如何处理班组冲突？5.如何把牢骚当做一面镜子6.班组长“发火”的艺术模块三：案例管理法—以实践为师第一部分：案例管理法的特有价值1.案例是班组长最有效、最常用的工具2.案例是化育企业文化的工具3.案例是解决班组问题的工具4.案例是传授班组经验的工具5.案例是避免班组事故的工具6.案例是激发班组潜能的工具第二部分：用案例管理班组，用案例培训班组1.案例在班组管理中的地位与常用方法2.案例在班组培训中的地位与运用策略3.案例---以人为本、激励管理4.案例---创新精神、改善管理5.案例---工作学习化、学习工作化6.案例---培训即管理、管理即培训7.案例---以工作为师、向实践学习8.案例---以工友为师、向标杆学习9.案例---以问题为师、以分享为师10.电力班组的案例分析第三部分：案例的制作与发布1.什么是班组案例2.如何发现案例---案例的来源3.如何制作案例---案例的主体4.如何发布案例---案例的分享第四部分：案例管理法的班组实践1.如何实施案例管理法2.实施案例管理法的注意事项3.如何发挥案例管理法的最大效用模块四：班组日常化管理模式建设第一部分：班组组织建设1、班组组织建设与管理智能完善2、组织建设的成功模式3、电力班组组织建设的关键性指导电力班组组织建设的基本知道原则卓越班组的基本组织结构设置电力班组组长与班委会的责任与职能电力班组安健环管理小组建设电力班组基础管理小组建设电力班组民主管理小组建设电力班组技术管理小组建设第二部分：班组文化建设1、班组---精神文明建设的第一阵地2、班组文化建设的四大功效---人本管理变“管理人”为“引导人”变”约束人”为“规范人”变”改造人”为“塑造人”变”满足人”为“激活人”3、班组文化建设---最高级的管理境界如何将班组建设成为班员的精神家园如何将班组建设成为班员的乐业福田如何将班组建设成为班员的成长摇篮如何将班组建设成为班员的成长舞台4、如何推进卓越班组文化建设？班组文化理念系统的开发---怎样凝结班组文化班组文化化育系统的建设---怎样践行班组文化班组文化表现系统的搭建---怎样表现班组文化第三部分：班组制度建设1、实效制度是班组正常运转的保证2、班组制度建设存在的难点3、掌握电力班组实效制度建设的方法制度与公约的区别制度公约化---如何将价值观管理融入强制性管理建设有执行力制度的策略优化完善班组制度的方法第四部分：班组透明化建设1、透明化管理的本质---企业“三公”平台建设公平---员工最基本的需求公正---管理与激励的根本基础公开---阳光是最好的消毒剂心里公平与管理透明化原理责任公平与人人参与2、掌握透明化管理系统建设的核心要素3、如何开展班组透明化建设掌握班组透明化建设的基本工具日常管理看板建设生产（现场）管理看板建设运行管路看板、检修管理看板建设……文化园地看板建设学习交流看板建设荣誉展示看板建设掌握班组透明化建设的日常推进方法早晚会---目标透明化、绩效透明化上传下达---实现制度透明化每日一问---实现问题透明化民主生活会---实现管理透明化第五部分：班组管理机制建设1.人生管理机制---做激励型领导者2.分享管理机制---互动为师、工友为师3.荣誉管理机制---人本赞许、分享成长4.轮值管理机制---全员有责、全员管理5.评议管理机制---思考、反思、进步6.赛马管理机制---主动、积极、超前7.活力管理机制---激发潜能、缓解压力第六部分：如何开好班前班后会？1、班组例会管理班组工作几乎管理班组工作士气管理班组工作学习管理班组工作绩效管理2、怎样开好班前会现场演练与点评班前会班前会的特色标杆班组的班前会是怎样的？班前会的规范程序开好班前会的关键点3、怎样开好班后会现场演练与点评班后会班后会的特色标杆班组的班后会是怎样的班后会的规范程序开好班后会的关键点4、如何将班前会与班后会合一模块五：电力班组的关键要素建设第一部分：安全型班组建设（班组安全建设）1、班组的安全文化建设班组安全物质文化班组安全制度文化班组安全精神文化班组安全行为文化2、如何将“安全第一，预防为主”落实到位3、如何将安全与生产的关系落实到位4、班组长应有的安全工作领导艺术制定落实安全制度的制度班组安全工作的谋势三法如何抓好安全工作典型班组安全建设的五个创新班组安全工作应注意征求反面意见如何挖掘班员的安全潜能如何对待“习惯性违章”第二部分：学习型班组建设（班组学习建设）1、电力企业创建学习型班组的特征2、班组长在创建学习型班组中的角色3、电力切创建学习型班组案例分析4、明确学习型班组创建的组织工作5、电力班组创建学习型班组的策略与方法每日一问---以问题为师每日一题---以分享为师每日一新---以标杆为师每日一例---以实践为师每周荣誉评选每月一书学习开展好班组劳动竞赛组织好合理化建议活动6、班组学习的实施方法7、如何进行班组的技术学习8、如何进行班组的安全学习。
《新班组建设与班组长胜任力提升》培训
《新班组建设与班组长胜任力提升》培训2013年6月26日至7月3日，陕西维德科技股份有限公司应邀与西安咸阳国际机场股份有限公司共同举办了班组长胜任力提升班。
本次培训针对参训学员的层次和岗位的差别，以及现场调研情况，培训师及时调整了课程内容和侧重点，根据学员平时的工作实际，及目前的提升点，调整了本次培训的内容和方式。
经过每期3天的紧张的学习，学员们纷纷表示更新了管理理念，调整了管理思路，掌握了实用的管理工具。
同时，团队学习也让他们充分感受到团队荣誉感。
培训结束时，共产生学员课堂精彩感悟2400多条，实际的工作管理案例制作和模拟分享共20多次。
至此西安咸阳国际机场课程内容授课阶段全部结束，后期的效果转化和线上(网络)线下(现场辅导)工作即将开始。
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一、班组管理定位与特点
➢ 班组的管理里特点
千条线、 一根针
群体 群众性
特点
现场
直接性
一、班组管理定位与特点
3. 国资委关于班组建设的九项内容
班组基础建设 班组组织建设 班组创新建设 班组技能建设
一、班组管理定位与特点
班组思想建设 班组民主建设 班组文化建设 班组团队建设 班组健康、安全、环保建设
二、建“五型”班组
❖ 解决问题三种措施
措施
紧急措施
过渡措施
根治措施
案例
二、建“五型”班组
❖ 解决问题的三步骤
▪ 现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出 问题发生的环节即责任人。
▪ 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。 ▪ 试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要
形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动
产品流程、设备工艺流程、物料流程、资金动态流程
二、建“五型”班组
❖ 4、标准化——有标准才能执行到位
基准标准规范化 行为动作规范化 安全工作标准化 管理方法标准化 工作程序标准化 工作时间标准化 服装标志标准化 环境文明标准化
二、建“五型”班组
基准标准规范化 行为动作规范化 安全工作标准化 管理方法标准化
▪ 老人的问题：干此工作的人是否存在思想僵化，得过且过， 没有创新的激情了，若是，就要考虑换人来解决；
▪ 对已经成功的案例进行分析，开拓思路；
• 有哪些可借的力及可借的方法； • 通过以上分析，整合解决问题的路线方案。
二、建“五型”班组
❖ 面对问题的“T”型思维 Man Machine Material Method Environment ▪ 现状把握
二、建“五型”班组
❖ 建“五型”班组—现代企业班组建设的时代要求
❖ “五型”班组的内涵
管理型
效益型
技能型
和谐型
创新型
二、建“五型”班组
1. 技能型—班组建设的中心任务 技能与生产力发展
马克思指出：进行物质资料生产时， 所使用的生产工具以及具有一定劳动技能、 掌握和运用这种工具的人构成社会的基本 生产力。
导入精细化，提升管理水平，实现效益最大化
二、建“五型”班组
❖ 推行精细化管理
二、建“五型”班组
二、精细化管理的内容
方法论 体系
细化
量化
精益化
精细化 管理
实证化
经济化
流程化 标准化 协同化
二、建“五型”班组
❖ 1、细化——大功成于精细 ❖ 2、量化——没有量化就没有精细化 ❖ 3、流程化——高效来自流程改进
二、建“五型”班组
产品 质量
生产 效率
技能
企业 生存
二、建“五型”班组
2. 效益型—班组建设的本质要求
效益是企业生存和持续发展的保障， 班组效益是企业整体效益的基础。
二、建“五型”班组
如何实现班组效益最大化—培养具有通用生产能力的员工
通用能力
学习管理 学习组织 学习沟通 学习协调 学习反馈
这些已经成为 不同职业、不 同工种人员的 通用生产能力
二、建“五型”班组
3. 管理型—班组建设发展的基础 ➢ 管理的无缝链接
所有的事有人管 所有的事有人干
所干的事有标准
二、建“五型”班组
➢ 几种管理方法 ① 精细化管理 ❖ 精细化管理的意义
1、 精细化管理——中国企业的必由之路
市场经济的本质要求；粗放式经营向集约式经营的必由之路
2、为什么要实行精细化管理
▪ 所谓问题，就是与某一水准（基准）之间的差异。
客户要求价格
期待水准
差异=问题 差异=问题
产品
=不合格品
稳定水准
质量稳定水准
二、建“五型”班组
在工厂的地板上有一滩水
❖ 源头管理（五个为什么） 措施：清除地板上的水
1、为什么地板上会有水？ 回答：天花板上漏下的水 措施：在漏水处放置一个水桶
▪ 信息交流 ▪ 报告汇总 ▪ 情况说明 ▪ 问题解决
现代企业班组建设与 班组长能力提升
中国职协研究员 高级企业培训师 张安瑞
模块一、现代企业班组建设 （背景介绍）
一、班组管理定位与特点
1. 企业管理层级和班组组织定位
职能 层次
决策
管理
执行
一、班组管理定位与特点
2. 班组在企业的地位与作用
班组是企业生产经营的基本环节
A B
C
地位和作用
D
班组是推进企业技术创新、技术进步的重要力量
❖ 精细化考虑
二、建“五型”班组
▪ 做人优先于做事 ▪ 程序优先于程度 ▪ 事前优先于事后 ▪ 速度优先于力度
二、建“五型”班组
企业的管理链
资金链 研发链 物流链 工艺链 设备链 职能链 产品链 运输链 仓储链 销售链
二、建“五型”班组
❖ 企业管理作用链
管理
素质
训练
规则
二、建“五型”班组
② 问题管理
2、为什么地板上会有水？ 回答：天花板的玻璃碎了 措施：换玻璃
3、为什么玻璃碎会坏？ 回答：刮风时一根树枝撞坏了玻璃 措施：换玻璃
4、为什么树枝会撞坏玻璃？ 回答：树太靠近建筑物 措施：把树从建筑物旁移开
5、为什么树种的离建筑物如此近？ 回答：对树的位置没有专门的文件规定 措施：对植树的位置规定一个标准
二、建“五型”班组
❖ 解决问题：是将差异存在的状态变为标准状态
发现问题 分析问题
发现山林火 灾 分析现场的火势情况
设定课题
防止火势进一步扩大
针对课题作出决策
砍伐山脚下的森林
制定实施计划
实施
砍伐
控制与评价
人员配置、作业计划 是否控制了火势、损失情况
山林火灾问题的解决方案
二、建“五型”班组
▪ 老办法的问题：原来的办法是否存在问题，若有问题，就要 考虑用新的办法来解决；
部门
标 准 化 作 业 内 容
岗位
工作程序标准化 工作时间标准化 服装标志标准化 环境文明标准化
二、建“五型”班组
❖ 5、协同化——衔接配合是提高系统效能的前提 围绕统一目标，确立团队作战理念
❖ 6、经济化——向节约成本要利润 消灭作业现场一切耗费人力物力而
又不产生效能的行为
二、建“五型”班组
❖ 7、实证化——精细化管理需要求真务实 ❖ 8、精益化——优势源于求精
二、建“五型”班组
❖ 企业如何走向灾难的? »问题隐藏起来 »问题不了了之 »问题越来越多 »问题越来越大 »直到企业没有问题—企业死了！
二、建“五型”班组
❖ 敢于面对问题的本质
有事就找人
没有不对的事 只有不对的人
问题
数
人
观念
树立正确的观念 复审
二、建“五型”班组
❖ 发现问题三不放过
1、找不到具体责任人不放过 2、找不到问题的真正原因不放过 3、问题得不到解决不放过