高绩效文化与企业活力机制吴春波
浅谈以卓越绩效模式推动企业文化创新
浅谈以卓越绩效模式推动企业文化创新摘要:如何使管理水平持续改进提高,这不仅是企业在激烈的市场博弈中提升核心竞争力的需要,更是企业在竞争中进位赶超赢得生存发展的必由之路。
关键词:绩效模式文化创新卓越绩效管理模式借鉴、吸收了世界先进企业成功实践的经验,把以往局限于产品、服务的质量概念,拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。
该模式以企业战略目标为核心,绩效目标为导向,最终实现企业战略目标。
新钢集团公司通过导入卓越绩效管理模式,把管理升级作为企业的重塑再造工程,注重以该模式切合实际规范员工和企业行为,进一步推进公司的管理文化创新,在企业文化重塑中打造了自身特色的新竞争优势。
1 以卓越绩效模式推进企业挖潜增效把先进理念与企业现实结合起来,才能打造自身特色的企业文化,以此助推企业管理进步。
导入卓越绩效模式使新钢集团不断通过自我评价,认清现状,找出不足,持续改进,进而使企业管理逐步达到了改善的目的。
近年来,钢铁行业产能严重过剩,同质化竞争日益加剧,新钢集团倡导管理者走出新钢看新钢,把企业置身于行业竞争的大视野中相比对,进一步解放思想,大胆创新,积极作为,以胸怀企业生存与发展的重大使命去直面危机、寻找差距,将先进的管理理念融入企业实践,深入探索了新钢特色的管理之路。
一是成功推行了高效化管理。
近年来,新钢集团对所有二级单位实行定编管理,压缩定员人数4%以上,将二级单位内设机构精减20.65%、管理人员精减29.5%,班组精减超30%,通过对人力资源进行有效配置,解决了人力资源结构不合理的问题。
确保了企业在不新增人员的情况下,完成了江西钢铁工业史上投资规模最大、技术含量最高、省产业经济“十百千亿”工程首个重大项目——公司300万吨薄板工程(三期技改工程)建设,为该工程的顺利实施、按期投产和达产达标提供了强力支撑。
在此基础上,公司重新核定机关各处室定编人数,按7%的比例实行机关人员跨部门、单位流动机制,着力解决了企业机关活力不够、效率不高、竞争乏力的问题。
【重磅】吴春波：让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素
【重磅】吴春波：让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素大师讲堂·第86期聚焦彭剑锋、包政、施炜、吴春波、杨杜、黄卫伟、孙健敏、周放生、文跃然、朱武祥、吴晓求、周其仁等大师最新管理研究，同时兼顾他们早期经典思想成果，皆以一手资料呈现，值得品藏！独家首发，转载请注明华夏基石e洞察及作者信息让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素文| 吴春波（华夏基石领衔专家，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，中国著名管理学家，教授，华为高级顾问）在企业中，最小的组织单位和人力资源管理单位是团队，团队和以团队方式运作在现代企业中越来越重要，尤其在知识经济中，如何针对团队的特性，进而对团队进行有效的管理，这是新经济为传统的人力资源管理提出的新命题。
一、团队运作的特性团队(TEAM)是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。
1、团队由少数成员构成，一般来说，团队的成员在10人左右为宜。
团队成员本身不是相互独立的，由企业或组织赋予的共同目标将成员聚合成一个整体，成员的共同目的是实现一个共同的目标。
在共同的目标下，成员相互依赖，相互支持并承担共同的责任。
2、尽管在一些企业中，团队会作为一个常设组织存在和运作，但在更多的情况下，团队是以临时性组织的形态存在。
进而在运作形态和管理方式上，它与企业的业务部门或职能部门都存在着很大的差异。
团队的存续时间取决于团队目标是否实现。
3、技能的互补性：每一个成员进入团队的价值在于其具有的技术或技能。
他们或是功能部门的专家，或是技术性较强的员工等，有能力解决问题和做出决策，每个队员有与别人沟通的技能。
4、有共同的目标，共同的规则，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动等。
有相同的衡量成功的标准。
二、团队的形成与发展作为企业组织中的团队，从外部看，其形成往往表现为行政指令的结果。
从文化的角度解读华为成功之谜
形势”之后，打算从亚、非两洲的第三世界国家人手走向国际市
场，原因在于“太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的
是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经 济发展有潜力的国家才是最合适的目标”（机电信息２００５： ８６）。这一战略思路看似很清晰，但真正执行起来却非易事。要想
读华为成功之谜
范先明
系，四川乐山 ６１４００４） 作为一个成立才１８年多的高科技民营企业，创建时注册资 金只有２．４万元，而到２００２年华为年销售收入达１７５亿元， ２００３年达２２１亿元，２００４年达３１３亿元，２００５年达４５３亿元， ２００６年达６５６亿元（马晓芳２００７），近３年销售收入增长率均超 过４０％。到２００５年华为海外销售额占到全部销售收入的５８％， ２００６年则占到６５％，从而一举成名，成为一个名副其实的国际化 知名企业（华为网站２００６）。 关于华为如何成功的问题，一些专家学者在此前也讨论过。
术中，从而缩小同竞争对手的差距；另一方面是指其国际化的管 理战略，通过引进国外的先进的管理方法，实现企业内部的高效 率的管理。 二、华为成功之谜 如前所述，“熔炉”的核心即是敢拼敢闯的拓荒意识，要实现 这一点，首要的问题是要“走出去”，即实施“走出去”的战略，这 是企业国际化的必由之路。然而，只有拓荒意识还不够，还不能 保证企业的国际化战略得以实现，因为拓荒的道路上会面临来 自各方面的挑战，因而在“走出去”的同时还要不断地充实自己 的实力，即实施“马赛克”战略，集众家之长为一身的类似于“拿 来主义”的“请进来”战略，不断吸收先进的文明成果，使自己不
发表的文章——《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力》上
“双高”文化助力团队绩效
“双高”文化助力团队绩效一、“双高”文化的内涵“双高”文化是指企业文化中融合了“高效”和“高绩效”的元素，通过使员工勤奋工作、高效执行，从而实现企业的高生产力和高绩效。
具体来说，高效即是指高速、高质、高效的工作表现；高绩效则是指公司整体或个体能够取得出色的业绩和实现目标。
“双高”文化以高效和高绩效为核心价值，塑造了企业良好的工作氛围和团队协作精神，从而促进了团队的整体绩效提升。
“双高”文化包括多方面的内涵，主要包括以下几个方面：1.强调团队效能。
企业在营造“双高”文化氛围时，强调的是团队整体的绩效和效能，而不是个体的成就和荣誉。
企业鼓励员工协作、共享和协调工作，共同实现团队目标和企业目标。
2.激励员工潜能。
企业为员工搭建多元化的发展平台，鼓励员工挖掘自己的潜能和才华，在工作中不断成长和进步。
企业注重员工的个人价值实现，通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和创造力。
3.注重创新和变革。
企业秉持开放和包容的态度，鼓励员工提出建设性的改进建议和意见，促进企业创新和变革。
企业鼓励员工勇于尝试和创新，鼓励员工面对困难，迎难而上，不断探索新的发展道路。
4.培养学习型组织。
企业倡导学习型组织理念，鼓励员工学习新知识、新技能，提高综合素质和专业水平。
企业鼓励员工树立不断学习和进步的意识，提高自身的适应能力和应变能力。
1.促进信息畅通。
在“双高”文化下，企业注重信息的畅通和共享，员工之间可以快速获取到所需的信息和资源，提高工作效率和协作效果。
在这样的氛围中，团队成员能更流畅地交流，减少了信息壁垒，有利于团队目标的实现。
2.凝聚团队向心力。
在“双高”文化的引导下，企业能够形成良好的团队氛围和团队合作精神，凝聚了员工的向心力和团队合力。
这样的氛围下，员工能够更加积极主动地为团队目标贡献自己的力量，最大限度地激发了团队的工作热情和创造力。
3.增强团队稳定性。
“双高”文化让企业注重员工的成长和发展，促进员工的全面发展，增强员工的归属感和忠诚度。
以企业“奋斗者文化”促进新时代公民道德建设
独家策划·时政热点Enterprise Civilization无论在哪个时代，奋斗精神都是中华民族最核心的精神追求和价值取向之一。
《新时代公民道德建设实施纲要》指出，要“弘扬民族精神和时代精神”，倡导“幸福源自奋斗”的精神价值，培育国民健康向上的精神状态与行为方向。
从企业角度看，随着新时代竞争环境的日益复杂多变以及数字化时代的到来，倡导奋斗者精神、培育奋斗者文化，正成为企业重铸竞争力的重要手段。
同时，企业奋斗者文化的建设，也将在社会层面对新时代公民道德建设产生重要的推动作用。
企业语境中的“奋斗者”从企业角度看，奋斗者文化来自华为。
浏览有关华为企业文化的材料，关于奋斗，任正非的定义较为经典：“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。
”而关于“奋斗者”，华为似乎也没有一个十分标准化的答案。
吴春波在《华为没有秘密2》中认为：“在华为的定义中，奋斗者的定义只有三个标准：高绩效、劳动态度考核、任职资格提升。
”黄卫伟在《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》中引用任正非的观点，从一个相反的视角阐释了奋斗者：“每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。
”目前，随着华为影响力与日俱增，中国企业在学习华为的过程中，纷纷将奋斗者文化作为企业价值观的核心取向，大力倡导奋斗精神。
那么，如何定义奋斗者？综合目前诸多企业相关材料，我们可以将奋斗者的内涵表述为以下诸方面。
目标明确，价值观共享。
首先，奋斗者既不是等待上级分配任务的员工，也不是一个得过且过的工作者，而是一个有信念、有追求、目标明确、知道自己要什么并且愿意为之付出任何努力的人，具有强烈的个人成就动机。
这个目标，既包括工作过程中的具体任务目标，也包括职业生涯发展的最终目标。
有了自己的目标，奋斗者最希望得到的奖励，不再是工作中的短期收益，而是最终达成自己的目标。
吴春波：企业文化的核心是高绩效(财智名家)
【财智名家】吴春波：企业文化的核心是高绩效文| 吴春波（财智名家论坛主讲嘉宾，中国著名管理学家，教授，华为高级顾问）伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为已经形成了独有特色的企业文化价值体系，在企业变革过程中，我们的文化受到了冲击，也经受了考验。
反思华为企业文化建设走过的历程，可以看出，华为企业文化的核心是高绩效文化。
高绩效文化是满足客户需求的客观要求为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。
高绩效是保证实现客户需求的基础。
客户的价值观决定着华为公司的价值观。
因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
（更多管理参考，请关注财智名家论坛微信：jxczmj）从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个公司都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。
企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。
企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。
企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。
唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。
效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。
而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。
建立高绩效文化
建立高绩效文化在当今竞争激烈的商业环境中，公司的成功与否往往取决于其员工的绩效表现。
为了提高员工的工作效率和培养优秀的人才，建立一个高绩效文化变得尤为重要。
本文将探讨建立高绩效文化的重要性以及实施高绩效文化的关键要素。
一、高绩效文化的重要性建立高绩效文化对于公司来说具有多个重要意义。
首先，高绩效文化可以激发员工的工作动力。
当员工知道他们的辛勤付出会得到认可和回报时，他们将更加投入工作，努力追求卓越。
高绩效文化鼓励员工积极参与项目，发挥其潜力。
其次，建立高绩效文化有助于提升公司的竞争力。
高绩效文化意味着员工们在工作中追求卓越，并为实现共同的目标而努力。
这种文化营造出一种积极进取的氛围，激发团队的创造力和创新能力，进而帮助公司获得竞争优势。
最后，高绩效文化有助于培养优秀的人才和发现潜在的领导者。
通过建立高绩效文化，公司能够及时识别出那些工作出色、成绩突出的员工，并为其提供更多的发展机会。
这不仅能够激励这些人才继续保持高绩效，还能够吸引更多有潜力的人才加入公司。
二、实施高绩效文化的关键要素要建立一个成功的高绩效文化，以下几个要素是至关重要的。
首先，公司需要明确高绩效的定义和标准。
只有明确地告诉员工什么是高绩效，他们才能够有针对性地努力工作。
这可以通过制定明确的KPI指标和设定目标来实现。
其次，激励机制和奖励制度也是关键。
员工应该清楚地知道他们的高绩效将得到公司的认可和奖励。
这可以通过设立绩效奖金、晋升机会、培训机会等方式来实现。
另外，建立良好的沟通机制也是非常重要的。
公司应该提供一个开放和透明的沟通平台，使员工能够与管理层沟通并分享意见和建议。
这可以让员工感受到被重视和听取，从而更好地投入工作。
此外，公司还应该提供必要的培训和发展机会，以帮助员工提升技能和知识。
高绩效文化需要员工具备高水平的专业能力，因此公司应该鼓励员工不断学习和成长。
最后，领导层的示范作用和引领力也是建立高绩效文化的关键。
领导层应该身体力行，积极投入工作并展示出优秀的绩效。
第二讲_华为的管理创新逻辑_吴春波
更多精彩请点击的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。
但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。
所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。
我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。
我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。
企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。
北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。
“通讯行业三分天下，华为将占一分”。
这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。
1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。
华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。
所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。
所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。
现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。
任正非的梦实现了，华为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。
华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。
华为去年是350亿美元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。
困难太大了，但我相信华为的能力。
有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。
华为20多年来一直跟在别人的屁股后面不断地追，紧盯着客户，把别人喝咖啡的时间用在工作上，一路狂奔，追着追着发现后面没有人了，这是任总最大的担忧，他说，华为还没有做好成为商业领袖的准备，带领这个行业往前走。
高绩效文化与企业活力机制共42页文档
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
高绩效文化与企业活力机制
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律Βιβλιοθήκη 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
课件人民大学吴春波博士绩效管理67页
+基础绩效（隐性）
n 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目
标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促 进员工取得优异绩效的管理过程
课件人民大学吴春波博士绩效管理67 页
绩效管理体系
课件人民大学吴春波博士绩效管理67 页
管理者的绩效
课件人民大学吴春波博士绩效管理67 页
绩效管理的任务
n 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的KPI。
n 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。
n 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。
n 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。
n KPI在分解时，有三种思路： n ★组织结构分解："目标--手段"方法 n ★业务流程分解：强调连带责任关系，
体现"下道工序就是顾客" n ★以上两者相结合的方法
课件人民大学吴春波博士绩效管理67 页
组织结构分解法
课件人民大吴春波博士绩效管理67 页
课件人民大学吴春波博士绩效管理67 页
管理者与绩效管理--绩效领域
管理者的作用： n 保证目前的绩效令人满意 n 分析绩效下降的原因 n 激发员工提高自身技能和水平的动机 n 为员工的学习和发展创造更多的机会 管理者应具备的能力 n 明确规定所期望的员工应达到的绩效水平 n 诊断员工在绩效上出现问题的原因 n 通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习 n 与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益
课件人民大学吴春波博 士绩效管理67页
2020/12/9
课件人民大学吴春波博士绩效管理67 页
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华为的管理核心
企业文化特征---高绩效导向 宏观商业模式---客户化导向 业务运作模式---流程化导向
✓ 最有效的企业管理往往来自于人 所共知的常识
2. 企业价值增值的源泉，正在 从物力资本转向人力资本
传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素
企业文化殊途同归
企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结， 而不是外在的借鉴与引进。
各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基 本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。
企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之 中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远 停留在假设层面。
✓ 文化、机制和管理才是真正的核心竞争力
9.新经济并未改变旧规则
企业的使命未变（活下去） 企业家的使命未变（方向与节奏） 企业成功的关键要素未变（核心竞争力） 企业的生存方式未变（活力与机制） 企业经营的核心未变（盈利能力与现金流） 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高） 企业管理者的任务未变(HR的培育/与管理)
关键在于建立科学的价值评价体系 ✓ 评价体系的大锅饭，必然造成分配体系的大锅饭
机制的实现制度
评价制度
人评价人
制度评价人
定性评价---属于哪类人
定量评价---产出了多少
定期评价---动态变化
分配制度
为人发薪酬
为事发薪酬
回报---回报多少
激励---激励谁
探索支撑企业发展的内部动力 机制
先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科
企业文化殊途同归
企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作 模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是 否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的 行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的 唯一标准。
✓ 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 ✓ 使这两项投资产生高回报的关键是管理
3. 吸引和留住优秀人才是企业增 强竞争力的核心内容
人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才
和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配
学的评价 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理
的回报
否则知识劳动就会转变为一般劳动。
知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化
领导者与激励的现状
根据ＨＡＹ的一项调查，在中国:
１９．１％的领导者是“高绩效领导者”； ９．８％的领导者“鼓舞”了下属； １３．４％的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮
现代人力资源管理新课题
中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所
吴春波
一.现代人力资源管理的新挑战
构建企业核心竞争力
竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力
核心技能 核心能力 核心领域 竞争力 核心竞争力
核心竞争力是企业生存之本
--活下去，是企业的硬道理
企业文化是企业的长期牵引力 +
企业的激励约束机制是企业内部的动力 +
企业科学规范的管理是企业的推动力 =
企业核心竞争力
管本特质； 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统
的优势； 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企
业家的依赖，达到无为而治的境界； 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，
--------德鲁克《21世纪的管理挑战》
5.如何管理“80后”
没有经过计划经济和短缺年代 独生子女 伴随着互联网/手机/电视/周杰伦长大 草莓一族 聪慧/健康/阳光 成就感强 独立
6.如何管理管理者
干部是特殊的人力资源 干部也是最短缺的人力资源 干部是最大的创造力，也是最大的破坏力 明君治吏不治民 没有坏员工，只有坏（）
7.《劳动合同法》的冲击
成本提升 机制僵化 活力下降 招人审慎 失业压力
8.中国企业如何应对冬天
由以往资源掠夺式/机会主义导向的经营模式 转变为效益增长式/客户导向式的经营模式
重新审视企业文化： 以人为本，还是高绩效文化？
重新修补企业的内部机制： 利益博弈，还是利益均衡？
重新构建内部管理制度体系 石墨，还是金刚石？
助或激励； ５７．７％的领导者则是“挫伤了下属的积极性”。
如何把没有或者很少产生绩效超过７０的领导者变成 有价值或高绩效的领导者？
三.企业文化的核心是高绩效
为什么是高绩效文化
企业的本质决定--功利 管理的本质决定--效率 经营的本质决定--赢利 员工的使命决定--付出 竞争的本质决定--价格 客户的需求决定--价值 市场经济的本质决定--投入与产出
✓ 坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风 灵活机动的 战略战术
二.人力资源管理的价值体系
全力创造价值---价值创造体系 科学评价价值---价值评价体系 合理分配价值---价值分配体系
人力资源管理价值链是人力资源管理体系的核心
机制如何有活力
干部能上能下 工资能高能低 员工能进能出
—但让谁上，让谁下？ —但让谁高，让谁低？ —但让谁进，让谁出？
企业CEO如是说：
“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的 公司文化”。
“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的 项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队 、并创立高绩效的企业文化”。
“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家 ，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了 自己的公司不愿到其他任何公司”。
体系 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容
4.管理知识拥有者
--人力资源管理的新课题
20世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是 在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之 多。
21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是 必须增加知识工作者和知识工作的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑 战。