经典薪酬设计案例--H医药
经典薪酬设计案例H医药
H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。
该公司具有很强的研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。
该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。
但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。
如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题。
一、薪酬管理现状H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。
所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。
其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3－7级分5等，第8－9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。
最低工资水平（1级1等）为600元/月，最高工资水平为9500元/月。
补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。
其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。
福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。
奖金单元则包括月度奖金（绩效工资）、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。
H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。
晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。
考核调薪的频率为每年一次。
通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10％的情况下，该调整每半年一次。
二、现行薪酬体系的突出问题1.薪酬理念与人力资源管理理念错位H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。
XX药业薪酬设计方案
宜昌民康药业有限公司薪酬体系设计公司背景介绍：宜昌民康药业有限公司位于三峡明珠宜昌市，公司有上百年历史，是名符其实的老字号药厂。
一九五四年由上海费氏（私营）药厂与原宜昌市“兴盛祥” “义安顺”“怡安”三家私营药材号联合组建成湖北省宜昌民康制药厂。
1994 年 5 月，湖北省宜昌民康制药厂与新加坡美作私人有限公司、新加坡宇宙私人有限公司共同出资组建中外合资宜昌民康药业有限公司。
1组织机构：2公司规模：民康药业占地面积 5.6 万平方米，生产性建筑面积 3.5 万平方米。
公司现有在册职工1100人，各类专业技术人员350人，占在册职工人数的%。
经过近50 年的发展，公司现可生产片剂、胶囊剂、冲剂、浓缩丸、口服液、合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药，内销和出口产品多达400余种，其中，属于国家基本用药目录药品32 个，进社会统筹医疗保险目录产品甲类47个，乙类31个，OTC药品43个，拥有国家批准文号产品146个。
产品畅销全国以及日本、新加坡、马来西亚、泰国、香港等东南亚诸多国家和地区，并远销美国、加拿大等欧美国家。
“民康” 牌中成药已在国内外赢得较高声誉。
中医药产业已被国家经济和社会发展“十. 五”纲要列为重点支持的产业，公司发展方向完全符合国家产业政策，已逐步得到国家、省、市等各级政府重视和支持。
3公司重点发展方向完成FDA论证和10个产品的国际注册；实施质量标准现代化，将指纹图谱质量控制技术、膜提取分离技术、超微粉碎技术、临界萃取技术、大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产。
注重优势名牌产品的二次开发，切实加大对新产品研究开发，并建立自己的中药材基地，保证中药质量的稳定性。
4对应公司的组织结构其相应人员设置如下注：其它人员还有：接待员，高级秘书，秘书，大车司机，小车司机，进出口料代表薪酬的战略，实际的指导思想，原则本次课程设计针对宜昌民康药业有限公司的发展战略，发展阶段，发展前景的实际构建相应的薪酬体系。
医疗企业的薪酬设计方案(1)
如何进行简单的薪酬设计
缺点： （1）、在员工的职务工资达到本职务的最上限
时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的 职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）、如果员工的工作能力超过所从事工作的 难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资 水平。
如何进行简单的薪酬设计
职能工资: 依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的 职能工资。 优点：突出工作能力对个人工资的重要作用， 鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资 的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但 其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业 务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。 就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发 展动力的情况。
第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；
第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个 统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心 自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存 质量。
为什么要进行薪酬设计
企业中薪酬管理的误区：
企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了 让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和 繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管 理一样会降低薪酬的激励作用。
2、用人单位集体福利
用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定 员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工 作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福 利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以 享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪 年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特 殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理 专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽 车等项目。
医疗行业薪酬体系设计范例
医疗行业薪酬体系设计范例
背景
制定合理的薪酬体系可以激励员工更好地发挥工作能力，同时也能够吸引优秀的人才加入公司。
医疗行业是一个高度技术性和服务性都很强的行业，因此其薪酬体系的设计需要充分考虑行业特点和员工个体差异。
设计原则
- 公平：薪酬不应该因为个人背景、性别等因素而存在差异，而应该是根据工作绩效和能力等因素来确定。
- 灵活：薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工工作表现的变化而进行调整。
- 激励：薪酬体系应该能够激励员工更加努力地工作，同时能够吸引优秀的人才加入公司。
设计框架
- 岗位分级：根据不同的岗位所需要的技能、知识和经验等级别来确定职位层级和相应的薪酬水平。
- 绩效考核：通过定期对员工绩效进行考核，能够在薪酬调整时更加客观公正地确定薪酬水平。
- 福利待遇：在薪酬以外，包含一些福利待遇能够更好地激励员工，例如补充医疗保险、住房补贴等。
设计要点
- 薪酬差异：薪酬考虑到性别、民族等因素时应注意，由专门机构进行差异检测。
- 工作量差异：要根据员工实际工作量的大小给出公平的薪酬水平。
- 内部公正：要避免薪酬等方面对内部员工形成利益集团，杜绝资历主义等情况的发生。
- 参照标准：可以借鉴其他行业的薪酬标准，同时也需要结合行业特点和公司实际情况进行调整。
结论
医疗行业薪酬体系的设计需要充分考虑到行业特点和员工个体
差异，根据工作绩效和能力等因素来确定薪酬水平。
在设计过程中，要注重公平、灵活和激励三方面的原则，根据岗位分级、绩效考核
和福利待遇等要素进行设计。
实施后要注意薪酬差异、工作量差异、内部公正和参照标准等问题。
宜昌某某药业公司薪酬体系设计
宜昌某某药业公司薪酬体系设计宜昌某某药业公司是一家以研发、生产、销售医药产品为主业的公司。
作为一家快速发展的企业，其薪酬体系设计至关重要。
一、薪酬体系设计目的宜昌某某药业公司的薪酬体系设计的主要目的是吸引、留住和激励优秀人才，以促进公司的创新研发和市场发展，提高公司效益和竞争力。
二、薪酬体系设计内容1.薪资福利公司薪资福利包含基本薪资、绩效奖金、年终奖金、股票期权等。
其中，基本薪资是员工的固定工资，绩效奖金是根据员工绩效表现而发放的奖金，年终奖金是在年终根据公司业绩公平分配的奖金，股票期权是鼓励员工以公司股份为激励，提高员工的工作积极性。
2.岗位等级公司建立了岗位等级制度，根据员工职位和岗位职责设定不同的级别和薪酬档次，实现薪酬与岗位职责的相匹配。
3.绩效评估公司实行绩效考核制度，评价员工绩效，根据考核结果发放相应的绩效奖金和晋升机会。
绩效评估考核周期为一年，可促进员工的工作积极性和创新能力。
4.福利待遇公司提供的福利待遇包括五险一金，带薪年假，节日福利，培训学习，租房补贴等。
公司把员工看作最宝贵的资产，为员工提供完善的福利待遇，以此来增强员工对公司的认同感和归属感。
5.发展机会公司拥有完善的内部培训、晋升机制和员工发展规划，积极为员工提供晋升和职业发展机会，激励员工持续提升自我素质和升职晋级的欲望。
三、薪酬体系设计的优势1.激励员工积极性和创新能力，有利于公司的创新研发和市场发展。
2.提高公司效益和竞争力。
3.为公司吸引、留住和激励优秀人才提供了有效的手段。
4.增强员工对公司的认同感和归属感。
四、薪酬体系实施和完善建议1.落实薪酬公平原则，确保公司的薪酬体系公正透明。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的个人能力、绩效贡献和市场供需情况进行合理的调整。
3.加强对薪酬体系设计和执行情况的监督和评估，以不断完善薪酬体系。
同时，根据市场动态变化和公司业务发展情况，对薪酬体系进行定期修订。
4.提高员工对薪酬体系的认知和理解，使员工更加全面地了解公司的薪酬体系，增强员工的工作积极性和责任意识。
某制药公司薪资设计总体方案
3
见各岗位薪点标准表、技能素质薪点标准、各等级年功薪点标准。
4
工资=（岗位薪点+年功薪点+绩效薪点×个人考核系数）×薪点基值×公司月效益系数
注：公司月效益系数=月回款数/月回款计划数
5
计件标准
工艺
产品
提取
灌装
（含检漏）
贴正反面
装盒
收缩膜
打包
打码
一洗净
（精200ml）
技能素质薪点
博士/正高级专业技术职称
500
硕士/双学士/副高级专业技术职称
300
本科/中级专业技术职称/高级工
200
大专/初级专业技术职称/中级工
100
中专/初级工
50
ห้องสมุดไป่ตู้表三
服务年限
薪点标准
年功薪点
一等
二等
三等
四等
一等
二等
三等
四等
第1年
15
15
20
30
15
15
20
30
第2年
15
25
30
40
30
40
50
营销总监
总资产报酬率
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资本保值增值率
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全员劳动生产率
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万
万
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成本费用利润率
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流动比率
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_A5资的确定-H公司基本工资确定方案设计
基本工资的确定报告
班级： 日期： 学号： 姓名： 杨丹 2011HR 11051265 2013年12月25日
—— H 公司基本工资确定方案设计
1.阅读建议
踏瑞薪酬管理教学软件所涉及的内容是根据踏瑞的企业和教学实践编制的。
软件内容可能有内容与一些老师的讲述有所不同。
踏瑞软件尽可能对所涉内容做到精挑细选并避免出现学术争议，但考虑到人力资源管理专业理论与实践的结果受到多方面因素的影响，如果遇见出现与老师讲述出现差异的内容请与任课老师确认正确性。
本报告属于参考报告，并非评论性报告，报告仅供同学们与自己完成报告进行对比，不代表本报告完全正确。
人力资源管理的实践告诉我们，对于许多问题并没有绝对的正误之分，不管是同学们的操作报告还是系统提供的参考报告，都可能是案例企业具体问题的可能解决方案，参考报告的目的在于启发同学们思考，并在思考的过程中提炼对特定案例问题的看法和解决方案。
2.分析案例
3.确定等级
4.确定分组
5.薪酬曲线
5.薪酬曲线
数据计算材料:
A值:-1526.69 B值:11.65
6.比较比率
7.建立薪酬。
药店员工工资薪酬方案范文（通用9篇）
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药店员工工资薪酬方案1一、被考核人员范围1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法1.所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间1.季度考核：于每季度的`倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的`3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。
以年度考核成绩为准核发年终奖金。
试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容1.岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。
基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。
基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
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H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。
该公司具有很强的研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。
该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。
但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。
如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题。
一、薪酬管理现状
H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。
所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。
其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3－7级分5等，第8－9级分6等，第10级分7
等，第11级分8等。
最低工资水平（1级1等）为600元/月，最高工资水平为9500元/月。
补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。
其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。
福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。
奖金单元则包括月度奖金（绩效工资）、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。
H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。
晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。
考核调薪的频率为每年一次。
通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10％的情况下，该调整每半年一次。
二、现行薪酬体系的突出问题
1.薪酬理念与人力资源管理理念错位
H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。
同时，通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。
是典型的基于能力的人力资源管理。
然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基础，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列的能力价值。
2.劳动力市场定位偏差
H公司的人才结构为研：产：销：辅＝4：2：3：1，与典型的哑铃型人才结构相近。
该公司对研发（含技术）人员素质要求较高，虽然该公司地处华中，但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。
根据该公司的产品市场定位，除公司主导产品的覆盖范围为全国性的之外，其他产品的市场，尤其是该公司的商业产品市场，基本以华中为主，故此，该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主（该公司
的人力资源实践也证明此结论）。
但H公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位，除一般职之外，其他职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。
3.薪酬水平定位偏差
公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。
一方面是因不同劳动力市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。
4.价值评估体系不严谨
H公司的薪酬体系以职位为基础，其基本设计思路是通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系。
能力评估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种程度上体现了公司人力资源管理政策当中“能力主义”的理念，但对能力要素的重复计算在根本上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和一致性。
5.薪酬调整机制不健全
H公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和通胀调整，但是缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种程度上具有了“外部竞争性”，但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性”的管理机制。
6.工资等级范围和重叠度不尽合理
H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。
同时各工资等级之间基本没有重叠（重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严），对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击，是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一（对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断）。
另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11.3倍，远低于行业平均水平（16倍），这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。
7. 其他
以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，
补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。
三、解决方案
针对在薪酬体系方面所存在的种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：
1.明确薪酬理念
根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。
其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础。
2.简化薪酬结构
在H公司的现有薪酬结构的基础上，取消学位补贴和技术职称补贴。
3.重新进行薪酬定位
根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。
4.重新进行工作价值评估
针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估，重新确定H公司的内部价值序列。
（在评估过程中对关键职位进行适度倾斜）。
5.薪酬调查
以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据。
6.基础工资结构设计
根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。
重点解决了高管和关
键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。
7.补贴、福利及其他项目设计
在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计。
8.薪酬测算及风险评估
根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响，以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整，确保设计方案切实可行。
9. 方案实施
正式颁行《H医药有限公司薪酬管理规定》。
由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。
H公司在薪酬管理体系设计的过程中，进一步明确了“能力主义”的内
涵，确定了以职位为基础、以能力为基础和以业绩为基础相结合的薪酬理念，通过工作价值评估解决了内部公平性问题，通过准确的劳动力市场定位解决了外部竞争性问题，通过与业绩高度相关的可变薪酬设计解决了个体公平性问题，从而建立了具有高度内部一致性、与战略相匹配的分配机制。
同时，也大大提高了对高管、研发等关键人才的吸引力和激励作用。