华为企业执行力
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
总结词
团队建设活动与实践是检验团队执行力与领导力的试金石， 通过实践不断优化团队建设方法与技巧。
详细描述
华为中层管理干部应定期组织团队建设活动，如拓展训练、 团队会议、分享会等，以增进团队成员之间的了解与信任。 同时，在实践中不断反思和总结，调整和优化团队建设方法 与技巧，以提升团队的执行力和领导力。
息的双向流动。
激励与培养
关注团队成员的职业发展，提 供培训和晋升机会，激发团队
成员的积极性和创造力。
决策与战略规划
培养战略思维和决策能力，制 定明确的目标和计划，并确保
团队资源的合理配置。
领导力提升案例分享
01
华为中层管理干部团队在领导力 提升方面的实践案例，如变革管 理、团队建设、人才培养等方面 的成功经验。
随着公司规模的扩大和业务范围的拓 展，中层管理干部团队在执行力和领 导力方面面临新的挑战和要求。
中层管理干部作为公司战略实施和业 务运营的关键力量，其执行力和领导 力对于公司的持续发展至关重要。
培训目标
提升中层管理干部的执行力， 确保战略和目标的顺利实施。
增强中层管理干部的领导力， 提高团队凝聚力和员工满意度 。
。
参训干部反馈
参训干部普遍认为本次培训针对性强、实用性强，对工作中遇到的问题和困惑有所启发 和帮助。同时，也提出了一些改进意见和建议，如增加更多实际案例、加强互动交流等
。
未来培训计划与展望
培训计划调整
根据参训干部的反馈和实际需求，对未来的培训计划进行调整和完善，增加更多实用性和针对性的内容，以满足 干部们不断提升自身能力的需求。
培养具备高效执行力和卓越领 导力的中层管理干部团队，以 支持公司的长期发展。
02
华为《执行力》读后感
华为《执行力》读后感华为《执行力》读后感篇一：华为《执行力》读后感近日读《执行力》一书颇有些感触，《执行力》一书的作者通过大量详实而生动的案例为那些意欲构建执行力组织的企业提供了一个很好的实践模板。
执行力是决定企业成败的重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。
在这个竞争激烈的时代，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
作者通过对长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业发展研究，它们之所以得以成功，是因为他们具有较强的执行力组织。
《执行力》概括阐述了那些经得起严峻挑战的企业组织内部的共同点是：建立了一种执行力文化，组织的薪酬设计更多的是与业绩联系起来，在执行力组织中，人员、战略、运营三个核心流程是紧密连接在一起的，通过制定周密、详细的计划去实现该组织的战略目标，在这个过程中突出强调要具有求实、实干、协作的精神。
新经济理论以成长为先，以愿景为贵。
当今的各大企业并不缺乏经营理念和思想决策，可看了《执行力》一书中众多事例表明在企业运营中永立不败之地的企业确实还太少，它们缺的只是执行力文化。
执行力文化，很大一部分人会误以为是“服从”文化。
其实这样的思想是错误的。
执行力是一种纪律。
执行力文化并不只是靠你或我的力量就能够建立起来。
它是策略的根本。
而是要全员参与进来，大家都朝着共同的目标奋斗，保持始终不逾的精神。
我们不难得出：执行力就是一个企业、一个组织的竞争优势，具体说就是一个企业或一个组织如何配置自身现有的人力资源、财力资源、物力资源，最终实现组织战略目标的策略。
作者在书中提到过的许多企业、组织成功的秘诀给我的启示：首先，领导者制订了非常明确的奋斗目标和战略路线，也会同时考虑自己的行为将影响到员工更好的执行任务，在工作过程中他们都很好的扮演引导的角色，为员工创造良好的执行氛围。
领导者要全面的了解企业，了解员工心态。
知道企业组织每天在做什么，下属每天都做了些什么，各项工作任务进行的如何，在实施目标过程中是否遇到困难，是否已有解决的办法，成功的领导者总是知道适时的与员工进行沟通，关注执行力进程。
有效领导力的关键要素华为中层管理干部团队执行力提升培训
有效领导力的关键要素华为中层管理干部团队执行力提升培训在提升华为中层管理干部团队的执行力方面，有效的领导力是关键要素之一。
本文将分析有效领导力的重要要素，并探讨如何通过培训来提升华为中层管理干部团队的执行力。
一、目标设定与沟通对于一个团队来说，明确的目标设定是至关重要的。
领导者应该能够清楚地定义团队的目标，并向团队成员进行有效的沟通。
在目标设定中，领导者需要明确目标的具体细节，包括目标的时间表、量化指标和预期结果等。
通过清晰的目标设定和沟通，团队成员能够理解并共同努力实现目标。
二、激发团队成员的潜力优秀的领导者懂得激发团队成员的潜力。
他们通过设定挑战性的任务和目标，激发团队成员的动力和积极性。
此外，领导者还要认识到每个团队成员的优势和特长，并合理分配任务和责任，使每个人都能够发挥自己的最大潜力。
三、团队合作与协调团队合作是有效领导力的另一个重要要素。
领导者需要培养和提倡团队合作精神，鼓励团队成员之间的互相支持和合作。
通过有效的沟通和协调，团队成员能够更好地完成任务，并具备更强的执行力。
领导者应该激励团队成员发挥协同工作的优势，通过互补和分享资源来提高整体绩效。
四、积极的问题解决与决策能力在面对困难和挑战时，领导者需要展现积极的问题解决与决策能力。
他们应该能够迅速分析问题，并提出合适的解决方案。
同时，领导者还应该能够在复杂的环境中做出明智的决策，带领团队走向成功。
五、反馈与调整领导者应该定期与团队成员进行反馈和调整。
通过及时的反馈，领导者可以帮助团队成员认识到自己的问题和不足，并提供指导和支持。
同时，领导者还应该根据团队的情况做出及时的调整和改进，以提高团队的执行力。
通过以上几个方面的培训，可以有效提升华为中层管理干部团队的执行力。
培训的内容可以包括目标设定与沟通的技巧、激发团队潜力的方法、团队合作与协调的策略、问题解决与决策能力的提升以及反馈与调整的实践等。
此外，培训还可以结合具体案例和实践活动，帮助干部团队运用所学知识和技巧解决实际问题。
华为绩效管理法-有效提高执行力
有效提高执行力高效的执行力为华为带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
忧患意识常存华为人有着很强的危机意识。
任正非说道：“世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上促进了我们的快速进步。
”正如任正非所说，每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火候，只要思路再灵活一些、方法再得当一些，危机可能会转化为良机，从而使自己反败为胜。
在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。
”其危机意识可见一斑。
任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到了基层？是否人人行动起来了？一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。
即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……于是就有了2000年《华为的冬天》这一篇讲话。
以下是节选：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一天就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。
企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。
失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
上述讲话是在华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10位，且利润高居榜首的背景下发生的。
华为执行力读书心得
华为执行力读书心得近年来，华为公司在全球范围内取得了巨大的成功，成为了一家备受瞩目的企业。
而在华为之所以能够迅速崛起并保持竞争力的背后，是其出色的执行力。
为了更好地了解华为的执行力，我特地阅读了一本名为《华为执行力》的书籍。
通过阅读和思考，我深刻体会到了华为成功的原因以及如何提升个人的执行力。
一、高效的执行力是成功的基石华为公司在快速变化的市场环境中保持竞争力，一个关键因素就是其高效的执行力。
华为非常注重将策略转化为行动，并确保团队全力以赴地实施。
这种高效的执行力不仅体现在公司整体层面，也可以应用到个人的日常工作中。
二、建立明确的目标是执行力的关键书中提到，华为的成功离不开细致分解的目标设定。
无论是公司的整体目标还是个人的目标，都应该具备明确性和可操作性。
明确的目标可以帮助团队成员更好地理解任务，并凝聚团队的力量，确保每个人朝着同一个方向努力。
三、沟通和协作是执行力的重要组成部分在华为公司，良好的沟通和协作是高效执行力的关键。
团队成员之间要保持频繁的沟通，分享信息、解决问题，并及时调整和协调工作计划。
良好的协作可以提高工作效率，减少重复劳动，并确保团队共同目标的实现。
四、持续学习和创新是提升执行力的路径华为公司一直以来都强调学习和创新的重要性。
在快速变化的市场环境中，个人和团队要不断进行学习和创新，才能保持竞争力。
书中提到，华为鼓励员工主动学习，不断提升自己的专业知识和技能，同时也鼓励员工提出新的想法和方法，从而不断推动公司的发展。
五、坚定的执行力需要正确认识问题和挑战在华为执行力的培养过程中，正确看待问题和挑战是非常重要的。
书中提到，华为鼓励员工勇于面对挑战，主动解决问题。
只有正确认识问题的本质，并努力找到解决问题的方法，才能真正提升个人的执行力。
六、营造积极健康的工作氛围华为公司注重构建积极健康的工作氛围，鼓励员工相互尊重、相互合作。
在这样的工作环境中，员工能够更好地发挥自己的才能和创造力，提高个人的执行力。
华为中层管理干部团队执行
华为中层管理干部团队执行华为是全球知名的通信技术公司，其成功的背后离不开一支高效执行的中层管理干部团队。
中层管理干部在组织架构中扮演着重要角色，他们负责将公司的战略目标转化为可行的行动计划，并且协同下属实施这些计划。
本文将会探讨华为中层管理干部团队的执行力，以及其成功的因素。
一、明确目标与任务对于华为中层管理干部来说，明确目标与任务是非常重要的。
在公司的战略目标确定后，中层管理干部需要理解这些目标，并将其翻译成具体的任务和行动计划。
在执行过程中，他们要能够将公司的整体目标与自身团队的目标结合起来，确保每个人都明确自己的责任和任务。
二、建立高效沟通渠道在华为，中层管理干部与团队成员之间建立起了高效的沟通渠道。
他们通过定期的会议和沟通平台，传递公司的战略决策和各个部门的信息，确保团队成员理解并能够落实相关任务。
此外，中层管理干部还会倾听团队成员的意见和建议，鼓励他们积极参与决策和问题解决过程，提高整个团队的执行力。
三、培养团队协同能力华为中层管理干部非常注重团队的协同能力。
他们鼓励团队成员之间的合作与支持，建立起互信与共赢的团队文化。
通过共同的目标和任务，中层管理干部激发团队成员的创造力和工作动力，提高团队执行力。
同时，他们还会注重培养团队成员的领导力和团队合作能力，通过定期的培训和交流活动提升整个团队的综合素质。
四、激励员工积极性中层管理干部知道激励员工的积极性是提高执行力的重要手段。
华为中层管理干部通过提供良好的薪酬和福利待遇，以及晋升和培训机会，激励员工积极投入工作并提高绩效。
此外，他们还会表彰和奖励那些在工作中表现突出的员工，激励其他成员向他们学习，带动整个团队的执行力提升。
五、不断学习和创新华为中层管理干部注重学习和创新，不断提升自身的知识和技能。
他们积极参与行业内的研讨会和培训课程，了解最新的管理理念和技术趋势。
同时，他们鼓励团队成员持续学习和创新，建立学习型组织，不断优化工作流程和执行方法，提高整个团队的执行效率。
华为执行力对国有企业发展的借鉴意义
华为执行力对国有企业发展的借鉴意义徐进(中国核工业集团资本控股有限公司，北京100037)摘要：华为作为一家民营企业，能够在短短的三十多年内快速成长为全球领先的I C T(信息与通信）基础设施和 职能终端的提供商，业务遍及世界170多个国家和地区，服务30多亿人口，成就其成功的因素较多，其中一项核心的 管理要素就是强大的执行力。
强大的执行力带给华为战略发展的成功对于当前处于向高质量发展转型的国有企业 具有极为重要的借鉴意义。
基于此，本文从分析华为执行力形成的背景出发，探讨和总结华为执行力的内涵和典型 做法，然后在此基础上，结合执行力对国有企业的重要推动作用，重点研究华为的执行力对国有企业发展的借鉴意 义，希望能够对国有企业运营管理水平的提升有所启示。
关键词：华为；国有企业；执行力中图分类号：F276.1文献识别码：A文章编号=2096 —3157(2020)34—0073 —03一、 执行力相关理论概述执行力，就是把一个企业的战略决策目标转化为既定的 计划，依照计划通过一定的流程实施具体操作，把既定的计 划转换成为预期结果的一种能力和手段的行为。
执行力是企业的核心文化之一，理论上主要包含五个关 键点:一是翻译，即不同职位的员工由于自身所处角度的不 同，在翻译同一个任务目标时，得出的理解及效果是具有较 大差异的;二是转化，即在翻译完成之后，必须将其转化为可 具体实施的行动方案;三是实施，实施是执行力的核心内容，其关键在于能否合理地调配内部资源、采取有效手段，促使 行动方案落地；四是反馈，要适时进行任务纠偏，并确定最终 的执行效果如何，必须通过有效的反馈才能实现;五是管理，客观公正的奖惩约束制度是各项制度和流程能够被有效执 行的保障。
在执行力理论中，存在的三个难题是:一是企业 预期的战略目标难以被精准描述，使企业内部各层级员工均 能准确理解并形成工作合力;二是在对执行力进行衡量评价 时，难以建立系统化、量化的考核指标体系；三是如何建立公 平合理的绩效体系及激励手段,达到公司成本与员工期望的 平衡。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件
9字
增强中层管理干部的领导力 ，提高团队凝聚力和战斗力 。
9字
通过培训，使中层管理干部 掌握先进的执行力和领导力 理念、方法和工具，提升个 人和团队绩效。
02
执行力提升
执行力定义
执行力定义
执行力是指将战略转化为 具体行动的能力，包括计 划、组织、指挥、协调和
控制的综合能力。
执行力在组织中的作用
执行力是组织成功的关键 因素之一，它决定了组织 战略目标能否实现以及实
持续学习与改进
根据培训所学，干部们需要结合自身 实际情况，制源自具体的实施方案，明 确工作目标和计划。
不断学习新知识，改进工作方法，提 高工作效率和质量。
加强实践操作
将所学知识运用到实际工作中，不断 加强实践操作，提高团队执行力和领 导力。
对未来的展望
深化培训内容
未来可以进一步深化培训内容，引入更多实际案 例和实践操作，提高培训效果。
中层管理干部作为公司战 略实施和业务发展的重要 支柱，其团队执行力与领 导力对于公司的持续成功 至关重要。
针对中层管理干部在执行 力和领导力方面存在的问 题和挑战，华为公司决定 开展相关培训，以提高团 队整体能力。
培训目标
9字
提升中层管理干部的团队执 行力，确保战略和目标的有 效落地。
9字
培养具备全球视野和跨文化 沟通能力的中层管理干部， 以适应公司国际化发展的需 求。
建立激励机制
通过合理的奖励和惩罚机制，激发团队成员 的工作积极性和创造力。
03
领导力提升
领导力定义
领导力
指领导者在带领团队实现目标的 过程中所展现出的影响力、凝聚 力和决策能力。
领导力要素
包括个人魅力、沟通能力、组织 协调能力、创新思维、危机处理 能力等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、打造执行型的企业文化
领导行为 法则 之一：
人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做
自上而下的运作模式
二、打造执行型的企业文化
案例分析：如何解决？ 案例： 某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招 聘一定数量的新员工，部分新员工往往不能很好理 解公司的文化，或者受原有文化的影响，表现出以 下基本特征： 1、工作敷衍，应付交差 2、夸夸其谈，爱做表面文章 3、攀比待遇，希望少劳多得
三、提升管理者的执行力
管理者就是执行者——培养情感强度
动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一
10
10
10
5
5
5
成就 亲和 影响力
成就 亲和 影响力
成就 亲和 影响力
独立贡献者
管理者
领袖层
三、提升管理者的执行力
应用：管理下属的基本原则
遵从制度,慎用宽容 业绩为先,素质是基础 大局为重,屏弃个人好恶 与下属保持适当的情感距离
财务方面
收入/利润 投资回报 费用与人员预算
顾客方面 内部业务过程方面 使命 与 战略 学习与成长方面
市场数据 竞争对比分析 客户满意度
成本控制 质量提升措施 快速响应能力
考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行
一、战略贵在执行
从平衡记分卡看战略执行力
员工满意 → 客户满意 → 股东满意
——《执行》作者 拉里.博西迪
一、战略贵在执行
执行为什么如此重要 ?
一、战略贵在执行
执行力决定企业生死存亡
郭士纳对继任者帕 米萨诺的综合评价： ——他的特长就是 能够保证所有计划 得到切实执行。
DELL与康柏
IBM与施乐
华为与巨龙 麦肯锡兵败实达 策划大师的时代 广告大师的时代
二、打造执行型的企业文化
案例分析：问题何在？ 案例一： 某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通” 的组织氛围，但执行效果不佳，因为害怕意见 触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟 通？ 案例二： 某企业的宣传口号是“一切为了客户”，但客 户还是抱怨不断，客户到公司访问时经常需要 自己打出租车，原因是公司的接待车辆都被公 司领导的亲戚们借走了。
以身作则 前后一致 掌握重点 了解真相 持续沟通
三、提升管理者的执行力
选拔执行型人才
能 力
人才
人裁 态度
三、提升管理者的执行力
选拔执行型人才：朗讯的人才招聘标准
后备
需培训
标 价 杆
值 观 （
录用
优秀人才
习 惯
不适合
后备 需培养
GROWS
录用
）
需 改 进
不适合
不适合
后备
执行能力不佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善
三、提升管理者的执行力
管理者就是执行者
执 行 力 提 升 的 八 大 要 素
选拔执行型人才 培养下属的执行力 设定明确合理的目标 提高执行的水平 跟进执行的情况 评价执行的效果
商业秘密
执行力
2010年12月
深圳市盟友企业顾问有限公司
目录
一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力
一、战略贵在执行
执行不是一个新的概念
一、战略贵在执行
什么是执行力？
一、战略贵在执行
问题：以下情况的执行力如何？
1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中 的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各 自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我 们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平
内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 短期利益+长期利益=持续发展
一、战略贵在执行
执行为何 “知易行 难” ?
执行的二个基本层面 人的执行力与企业的执行力
一、战略贵在执行
人的执行力——国内200多家企业的统计数据
5％的人——破坏性的做，制造矛盾，无事生非 10％的人——等着做 20％的人——瞎做、胡做，投入小于或等于产出
需培养
低技能
有贡献者
能力
专家
三、提升管理者的执行力
选拔执行型人才：GE的高管人员选用标准
1E：执行（Executive）
3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断
力（Edge） 价值观契合：客户第一、高品质、无边界、…...
注意力经济的时代
一、战略贵在执行
企业缺乏执行力的后果
缺乏执行力，战略变形
缺乏执行力，制度纸上谈兵
缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力
一、战略贵在执行
案例分析：一个足球团队,在良好的外部环境 和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利, 需要具备哪些关键条件?
重视企业文化 建设的公司 公司总收入 增长
公司净收入 增长
不重视企业文化 建设的公司
682％
756％
166％
1％
公司股票 价格增长 员工增长
901％ 282％
74％ 36％
二、打造执行型的企业文化
中西文化的差异
马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神 孔孟：儒教
二、打造执行型的企业文化
企业文化——企业的社会运行机制
二、打造执行型的企业文化
制度强化：案例分析
IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用 标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行 效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表 看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客 户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意 度调查表中的结果不一致。
二、打造执行型的企业文化
沟通辅导 法则 之四：持续沟通与辅导 全员参与 与员工的沟通辅导并达成共识 组织/团队氛围的建设和维护
二、打造执行型的企业文化
细微入手 法则 之五：系统思考、细微入手 公司微细处的改变 形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、、、 标杆行为和故事
二、打造执行型的企业文化
案例：华为执行文化建设的四大法宝
领导行为
体系宣灌
标兵模范 制度强化
目录
一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力
三、提升管理者的执行力
管理者执行力问卷调查
执行能力不强的主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够
二、打造执行型的企业文化
制度强化：制度缺陷
拿来主义，没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合
二、打造执行型的企业文化
制度强化：制度的贯彻执行
缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决 没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估
二、打造执行型的企业文化
案例：郭士纳的方法
首先，深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式 或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。 v每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也 邀请他们提出建言。 v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目 标与问题，并熟悉新的领导风格。 其次，以新的绩效考核和奖励机制来强化他的客户导向、 绩效导向的新型文化。
一、战略贵在执行
战略执行的基本要素
执行是企业高层领导的首要工作 合适的人，仍然是执行的关键要素 执行需要流程和制度的保障 执行必须渗透到企业文化之中
目录
一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力
二、打造执行型的企业文化
约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对 企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果 证明：
奖励执行者
三、提升管理者的执行力
管理者就是执行者
管理者——公司战略与经营计划的执行者
管理者的价值——从平凡人身上获得非凡的业绩，让企 业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流 的人才
管理者怎样实现自己的价值——管理者的绩效≈管理者 的投入＋被管理者的投入
管理者角色的新概念——设计师、仆人、导师
50％的人——不会做，按照低效的标准或方法工作
只有15%的人属于正常范围
一、战略贵在执行
企业执行力——国内48家企业的统计数据
能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%
大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能 达成的原因，主要是没有很好的执行。
一、战略贵在执行
执行是相对什么而言 ?
一、战略贵在执行
从平衡记分卡看战略执行力
财务
我们在股东眼里 的表现？
客户
我们在客户眼里 的表现？
内部经营过程 战略执行
要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？
学习与成长
要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？
一、战略贵在执行
举例：H公司2003年度平衡记分卡
三、提升管理者的执行力
管理者就是执行者
管理者的新概念：
设计师
从根本上解决问题 高瞻远瞩 幕后英雄
仆人
永远忠于公司的目标 服务于下属
导师
传道——授业——解惑
三、提升管理者的执行力