华为执行力
华为《执行力》读后感
华为《执行力》读后感华为《执行力》读后感篇一：华为《执行力》读后感近日读《执行力》一书颇有些感触，《执行力》一书的作者通过大量详实而生动的案例为那些意欲构建执行力组织的企业提供了一个很好的实践模板。
执行力是决定企业成败的重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。
在这个竞争激烈的时代，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。
作者通过对长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业发展研究，它们之所以得以成功，是因为他们具有较强的执行力组织。
《执行力》概括阐述了那些经得起严峻挑战的企业组织内部的共同点是：建立了一种执行力文化，组织的薪酬设计更多的是与业绩联系起来，在执行力组织中，人员、战略、运营三个核心流程是紧密连接在一起的，通过制定周密、详细的计划去实现该组织的战略目标，在这个过程中突出强调要具有求实、实干、协作的精神。
新经济理论以成长为先，以愿景为贵。
当今的各大企业并不缺乏经营理念和思想决策，可看了《执行力》一书中众多事例表明在企业运营中永立不败之地的企业确实还太少，它们缺的只是执行力文化。
执行力文化，很大一部分人会误以为是“服从”文化。
其实这样的思想是错误的。
执行力是一种纪律。
执行力文化并不只是靠你或我的力量就能够建立起来。
它是策略的根本。
而是要全员参与进来，大家都朝着共同的目标奋斗，保持始终不逾的精神。
我们不难得出：执行力就是一个企业、一个组织的竞争优势，具体说就是一个企业或一个组织如何配置自身现有的人力资源、财力资源、物力资源，最终实现组织战略目标的策略。
作者在书中提到过的许多企业、组织成功的秘诀给我的启示：首先，领导者制订了非常明确的奋斗目标和战略路线，也会同时考虑自己的行为将影响到员工更好的执行任务，在工作过程中他们都很好的扮演引导的角色，为员工创造良好的执行氛围。
领导者要全面的了解企业，了解员工心态。
知道企业组织每天在做什么，下属每天都做了些什么，各项工作任务进行的如何，在实施目标过程中是否遇到困难，是否已有解决的办法，成功的领导者总是知道适时的与员工进行沟通，关注执行力进程。
读《华为执行力》有感心得体会
读《华为执行力》有感心得体会读《华为执行力》有感本文是关于心得体会的读《华为执行力》有感，感谢您的阅读！读《华为执行力》有感（一）忠于职守踏实工作作者：XXX惯了使用电子产品快速的浏览新闻，却很少静下心来认真的阅读一本好书，走进书店，琳琅满目的图书，却不知如何选择。
此时，单位组织的《品味经典阅读人生-岗位学雷锋争做好职工》读书系列活动，又激发了我想认真看完一本好书的主观能动性。
趁着五一小长假，我读完《华为执行力》这本书，一开始觉得这本书更适合企业管理者阅读，后面越发觉得这是一本不可多得的好书，作者XXX先生有着多年的管理实践工作经历，他从丝丝入扣地剖析了XXX高效执行的管理细节和精神内核，使我体会颇深。
本书通过十一章节详细介绍了作为世界500强的中国杰出企业—XXX，面对目前中国经济下行，处于深化改革和产业调整的艰难时期，如何能够以惊人的效率取得优异的成绩，为中国企业树立标杆。
正如XXX掌门人XXX先生所说"XXX没用成功，只是在成长",想要成为像其他国家那些优秀的企业，需要真正的锻炼内力、修炼品质。
在外界的眼中，XXX的"狼性办理"难免有些苛刻，然而XXX人正是因为有这种野性般的拼搏精神，才创造了XXX的今天。
读完这本书，给我感触最深的是XXX科学的办理、规范的流程、赏罚激励以及每一个XXX人的责任与继承。
作为一名普通员工，我想这本书中有以下几点是值得我们仔细考虑并努力践行的。
首先是忠于自己的岗位，脚踏实地的工作。
书中提到XXX的海外某地区区域经理在负责该区域的站点的整改和验收工作时，该区域爆发大规模的埃博拉疫情，卫生条件极差，但他仍然选择在原地坚守岗位。
在严重缺水、电力供应不足、甚至连新鲜蔬菜都吃不上的情况下，区域经理带领大家团结一致，相互鼓励，经过3个月的艰苦工作，圆满的完成任务。
我能想象，在整改和验收成功通过的时候，那些坚守在自己岗位的人是怎样的兴奋和激动。
华为绩效管理法-有效提高执行力
有效提高执行力高效的执行力为华为带来了丰厚的绩效回报，而在高效执行力的背后则是华为独有的危机意识、奋斗精神、团队凝聚力以及绩效文化，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
忧患意识常存华为人有着很强的危机意识。
任正非说道：“世界范围内的竞争者的进步和发展咄咄逼人，我们稍有松懈，差距就可能再次拉开；而且国内同行的紧紧追赶，使我们不敢有半点懈怠，客观上促进了我们的快速进步。
”正如任正非所说，每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火候，只要思路再灵活一些、方法再得当一些，危机可能会转化为良机，从而使自己反败为胜。
在松下电器，不论是在办公室，还是会议室，或是在通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。
”其危机意识可见一斑。
任正非也始终在思考，在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到了基层？是否人人行动起来了？一直以来，危机意识已深入到了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。
即使在华为高歌猛进、销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……于是就有了2000年《华为的冬天》这一篇讲话。
以下是节选：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中沉没的，而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许这一天就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。
企业才存活了十年，我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能生存得久一些。
失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
上述讲话是在华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到16000人，在中国电子百强企业中位居第10位，且利润高居榜首的背景下发生的。
华为执行力读书心得
华为执行力读书心得近年来，华为公司在全球范围内取得了巨大的成功，成为了一家备受瞩目的企业。
而在华为之所以能够迅速崛起并保持竞争力的背后，是其出色的执行力。
为了更好地了解华为的执行力，我特地阅读了一本名为《华为执行力》的书籍。
通过阅读和思考，我深刻体会到了华为成功的原因以及如何提升个人的执行力。
一、高效的执行力是成功的基石华为公司在快速变化的市场环境中保持竞争力，一个关键因素就是其高效的执行力。
华为非常注重将策略转化为行动，并确保团队全力以赴地实施。
这种高效的执行力不仅体现在公司整体层面，也可以应用到个人的日常工作中。
二、建立明确的目标是执行力的关键书中提到，华为的成功离不开细致分解的目标设定。
无论是公司的整体目标还是个人的目标，都应该具备明确性和可操作性。
明确的目标可以帮助团队成员更好地理解任务，并凝聚团队的力量，确保每个人朝着同一个方向努力。
三、沟通和协作是执行力的重要组成部分在华为公司，良好的沟通和协作是高效执行力的关键。
团队成员之间要保持频繁的沟通，分享信息、解决问题，并及时调整和协调工作计划。
良好的协作可以提高工作效率，减少重复劳动，并确保团队共同目标的实现。
四、持续学习和创新是提升执行力的路径华为公司一直以来都强调学习和创新的重要性。
在快速变化的市场环境中，个人和团队要不断进行学习和创新，才能保持竞争力。
书中提到，华为鼓励员工主动学习，不断提升自己的专业知识和技能，同时也鼓励员工提出新的想法和方法，从而不断推动公司的发展。
五、坚定的执行力需要正确认识问题和挑战在华为执行力的培养过程中，正确看待问题和挑战是非常重要的。
书中提到，华为鼓励员工勇于面对挑战，主动解决问题。
只有正确认识问题的本质，并努力找到解决问题的方法，才能真正提升个人的执行力。
六、营造积极健康的工作氛围华为公司注重构建积极健康的工作氛围，鼓励员工相互尊重、相互合作。
在这样的工作环境中，员工能够更好地发挥自己的才能和创造力，提高个人的执行力。
华为中层管理干部团队执行力提升培训战略规划与目标管理
华为中层管理干部团队执行力提升培训战略规划与目标管理一、引言华为作为全球知名的科技公司，不断致力于提升内部管理水平和员工的执行力。
中层管理干部团队作为公司核心管理力量之一，在实现公司战略目标中发挥着重要作用。
为了进一步提升中层管理干部团队的执行力，华为制定了培训战略规划与目标管理计划。
二、培训战略规划1. 培训需求分析华为通过综合调研和数据分析，全面了解中层管理干部团队的发展需求。
根据员工的岗位职责和现有技能水平，确定培训内容和形式，以提高团队执行力为核心目标。
2. 培训内容设计根据培训需求分析，华为制定了多样化的培训内容，包括领导力培养、决策能力提升、沟通与协作技巧、问题解决与创新思维等方面。
通过培训，中层管理干部团队将获得更全面的管理知识和技能。
3. 培训形式安排为了提高培训效果，华为采取多种培训形式，如团队研讨、案例分析、角色扮演和外部专家授课等。
通过实践和互动，培训参与者将更好地学习和运用所掌握的知识。
三、目标管理实施1. 确定目标方针华为在中层管理干部团队执行力提升培训战略规划中明确了目标方针。
公司希望通过培训，让中层管理干部团队的执行力得到有效提升，为公司战略目标的实现提供有力支持。
2. 设定具体目标华为将目标细化为具体的指标和行动计划。
例如，通过提高干部团队的决策能力，减少决策失误；通过提升沟通与协作技巧，增强团队间的合作效能；通过培养创新思维，激发团队的创新能力等。
3. 目标跟踪与评估华为通过建立目标跟踪与评估机制，实时监控中层管理干部团队的目标完成情况。
通过定期的进度报告和考核评估，及时调整培训计划和目标管理策略，确保培训效果和目标达成。
四、培训效果评估与总结1. 培训效果评估华为通过定期的培训效果评估，以了解培训对中层管理干部团队的影响和效果。
通过问卷调查、反馈讨论和业绩考核等方式，收集意见和建议，为今后的培训提供参考。
2. 总结与改进华为定期召开培训总结会议，对培训过程中的不足和改进措施进行总结。
板凳要坐十年冷,勤学善思求卓越——读《华为执行力》有感
板凳要坐十年冷,勤学善思求卓越——读《华为执行力》有感板凳要坐十年冷，勤学善思求卓越——读《华为执行力》有感近日读了《华为执行力》这本书，虽没有全部读完，但是其中的部分章节还是给了我很大的启发，暗自感叹，原来狼性队伍是这么培养出来的，原来执行力不仅仅是“我做了”就行了，这其中，还要有甘于寂寞的韧性、求真务实的精神、追求卓越的态度。
不做机会主义者任正非说：“一个人一辈子能做成一件事就已经很不简单了，中国13亿人每人做好一件事，拼起来就是伟大的祖国。
”的确，一个人的精力和时间都是有限的，专注做成一件事，就已经是很大的成功了，从古至今，概莫能外。
司马迁一生写史，《史记》终成绝唱；陈省身两耳不闻窗外事，一张纸一杆笔，终成数学大家；袁隆平一生奔波于稻田，致力杂交水稻，终成杂交水稻之父······事实告诉我们，只有守得住寂寞，耐得住清贫，专心于一件事，才有可能有所成就。
在当今这个信息爆炸的时代，我们更应该回归理性，坚守寂寞，发扬“板凳要坐十年冷”的精神，而我们作为“核电医生”的无损检验人员，更要有这种精神，坚决不做机会主义者，既然从事了无损检验的工作，就要专、要精，要有“医生”该有的耐性与理性，坚持原则与底线，要有“我就是最后一道屏障”的意识，为核电安全高效的运行保驾护航！务实才能站稳脚踏实地，才能站得更稳！天下大事必作于细，古今事业必成于实。
我们每个人的岗位可能都很平凡，分工也各有不同，工作要求、标准也各异，但只要埋头苦干、兢兢业业，总能干出一番事业。
好高骛远、夸夸其谈、作风飘忽，没有责任心、缺乏担当，终将一事无成。
因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决抵制浮躁的工作作风与心理，真正静下心来，从小事着眼，一件一件抓落实、一项一项抓成效，聚沙成塔、集腋成裘，积小胜为大胜。
同样，我们作为核电无损检验人员，要站得住脚、弯得下腰，将我们的无损检验工作做细，只有够细致，我们才能做大、做强，真正做到大事着眼、小事着手。
提升团队执行力华为中层管理干部的关键领导力培训
提升团队执行力华为中层管理干部的关键领导力培训在当今竞争激烈的商业环境中，团队执行力对于企业的成功至关重要。
作为华为公司的中层管理干部，如何提升团队的执行力成为一项关键任务。
本文将探讨华为中层管理干部的关键领导力培训，以提高团队的执行力。
一、培养领导者的沟通能力在团队中，良好的沟通是有效执行任务的关键。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该强调培养领导者的沟通能力。
领导者需要学会如何准确地传达信息，如何倾听团队成员的意见和反馈，以及如何有效地解决沟通障碍。
通过培养领导者的沟通能力，团队成员之间的合作和理解将得到提高，从而增强团队的执行力。
二、发展团队合作精神在华为公司，团队合作是非常重要的。
然而，要实现有效的团队合作，需要有一支具备合作精神的团队。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该注重发展团队合作精神。
通过培养团队成员的团队合作意识，领导者能够建立一个相互信任、彼此尊重的工作环境。
团队成员之间的合作能力得到增强，共同完成任务的能力也会大大提高。
三、激发团队创新意识在快速变化的商业环境中，创新是推动企业前进的动力。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该激发团队成员的创新意识。
领导者需要鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为他们提供创新的机会和资源。
通过激发团队成员的创新意识，团队的执行力将在不断的创新中不断提升。
四、塑造团队领导者的决策能力领导者的决策能力对团队的执行力有着非常重要的影响。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该注重培养团队领导者的决策能力。
领导者需要学会权衡利弊，分析情况，做出明智的决策。
通过提升团队领导者的决策能力，团队成员将更加有信心和动力去执行任务，确保任务的顺利完成。
五、加强团队成员的自我管理能力团队成员的个人能力和自我管理能力对于团队的执行力同样至关重要。
华为中层管理干部的关键领导力培训应该加强团队成员的自我管理能力。
领导者需要帮助团队成员发现和发展自己的优势，并能够有效地管理自己的时间和资源。
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训构建高绩效团队——华为中层管理干部团队执行力与领导力培训高效的团队对于一个企业的发展至关重要。
华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来注重构建高绩效团队。
在华为的中层管理干部团队中，执行力与领导力的培养是尤为重要的，本文将探讨华为在中层管理干部团队的培训中如何提升执行力与领导力，以构建高绩效团队。
一、培训目标华为中层管理干部团队的培训目标是通过提升执行力与领导力，构建高绩效团队。
具体目标包括：1. 提升团队成员执行任务的能力，确保任务高效完成；2. 增强团队成员的沟通与协作能力，促进团队的协同工作；3. 培养团队成员的领导力，激发团队的创造力与创新能力；4. 培养团队成员的问题解决能力，提高团队协调与应变能力。
二、培训方案华为中层管理干部团队的培训方案包括以下几个方面：1. 专业知识培训中层管理干部需要熟悉公司内外部的业务环境与相关领域的专业知识。
因此，华为会定期组织各类专业知识培训，包括行业前沿技术、市场趋势、管理理论等方面的培训，以提升团队成员的专业素养。
2. 团队协作培训团队协作是高绩效团队的重要基石。
华为通过开展团队协作培训，让中层管理干部了解并掌握协作的重要性，培养良好的沟通与协作能力。
培训内容包括团队动力、冲突管理、协调合作等方面的知识和技能。
3. 领导力培养作为管理干部，领导力是必备的核心能力。
华为注重培养领导力，通过培训提升中层管理干部的领导能力。
培训包括领导力理论学习、领导力案例分享、领导力模拟演练等形式，帮助干部发展自身的领导风格与能力。
4. 问题解决能力培训问题的解决能力对于团队成员至关重要。
华为培养团队中层管理干部的问题解决能力，包括培养分析思考能力、解决问题的技巧与方法等。
培训内容包括案例分析、团队智慧分享、问题解决实操等环节。
三、培训方法为了提高培训效果，华为中层管理干部团队的培训采取了多种方法和形式：1. 培训课堂培训课堂是最常见的培训形式，华为会邀请内外部专家给干部上课，通过理论学习、案例分析等方式，帮助干部提升执行力与领导力。
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案例2：27岁副总裁--李一男
中国年轻一代管理精英中的大哥大级的偶像是杨元庆、张朝阳、王志东，等 等。杨元庆是25岁毕业进入联想。在他这个年纪，李一男在华为已经是“一 脚踢死牛”的主儿了。就是现在，李一男也很小，1970年出生的，杨元庆 现在是40。
案例1：打下山头的就当团长 案例2：27岁副总裁--李一男
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案例1：打下山头的就当团长
企业用人如同部队用兵，给你一个团打山头，你打不下来，当场就 把你的团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团 长就给连长当。踢球也是这样的道理。无论攻势多么凌厉，打在门 柱上多少次，比赛结果的胜负，还是要靠进球数来说话。
华为提倡狼性文化。要求员工一是具有敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、 奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。
案例：为了销售，一切都不可耻
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案例：为了销售，一切都不可耻
1992年的时候，华为品牌不出名，公司很小，没有什么影响力，为 了与一个县里的邮电局领导拉上关系，华为一线销售人员真是想尽 了办法。一次，华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的 处长拉上关系，平时非常留心观察对方的需要。当时，学习驾驶汽 车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的 人很多，处长要排队等上一、二个月多才能轮到，而且，当时练习 的车子最好的也就是北京202吉普车。他知道处长的这个爱好后，就 想搞一辆好点的车让那位处长大人练习，但是办事处也只有一辆破 旧的吉普车。后来，他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小 轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，供处长练车。当地刚下过 的雪还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开， 车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。 办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为 人也纷纷脱了鞋袜推车。
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华为的执行文化
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华为的执行文化
华为的文化特征之一是以结果为导向。凡事强调结果第一，理由第 二。华为认为，对于成长中的中小公司，业绩比什么都重要。华为 不唯上，不唯下，只为实。进了华为，没有博士、硕士之分，一切 以结果论英雄。 华为拥有1500多名博士、本科硕士学位占70%以上。无论是谁， 到了华为都要下车间，从最基本的工作做起。
2000年离开华为，独立创办北京港湾通信公司，自主研发、生产、销售电 信设备，刚一起步，年销售额就达到2亿元，两年就得到10个亿的风险资本。
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案例2：27岁副总裁--李亚男
在李一男之前主持研发的是郑宝用，郑宝用是任正非创业的搭档， 相当于P&G（Procter & Gamble，宝洁公司，1837年以两个合伙 人的名字命名），不要以为他只是一位元老而已，他是华为公司研 发的奠基人 。
就是这样一位既是元老（而且是元老中的元老），又年富力强，能 力、资历、成就不比任正非逊色多少的郑宝用，在研发大权的争夺 中最后却输在了没有华为创业背景、从华中科大刚刚毕业不久的 “小孩子”之手。
它说明了什么？
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这家公司是谁？ 迎击跨国公司的中国“土狼”
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这家公司是谁？
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李一男，华中科大少年班本科，1993年从该校硕士毕业后进入华为研发部， 凭借出色的技术、业绩及领导能力，1995年升任主管华为最要害的部门— ——中央研究部的总裁、公司副总裁，1998年任华为公司常务副总裁， 1999年任华为电气股份有限公司总裁。
研究院的总裁有多重要？ 3G的牌照迟发一天，华为的成本支出就是 300万元。
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案例：为了销售，一切都不可耻
当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚踏在冰水里，寒气 刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户 了。
为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领 导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都 包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展 厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他 上任第一天将《华为人报》改投到新单位。
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世界网络通讯巨头、财富500强，Cisco公司的总裁钱伯斯 说: “在今后几年里，思科将只有一个竞争对手！”
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