西门子的供应商关系管理
西门子采购战略采购的采购策略的案例
摘要本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例，对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题，以说资资AbstractThis thesis contrasts some enterprises in the procurement in the FAQ presently by citing the case of Simens’strategic procurement tactic, in order to show the importance of strategic procurement in enterprise cost management. At the same time, the write comparesthe traditional mode of procurement with strategic procurement model. And it puts forward four key principles and for methods of strategic procurement combines with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise implementing the strategic procurement in accordance with the fact framework. 【Key words】Strategic procurement；Vender资························(11 )2.2.2 基于事实的谈判——事实和数据信息························(13 )2.2.3 供应商关系管理——互赢 (15)来自 中国最大的资料库下载2.2.4 权利制衡——双方合作的基础························(17 )2.3 战略采购实施的几种方法························(17 )2.3.1 集中采购························(17························(21 )4.4 核心数据库：供应商数据库和评估数据库························(22 )4.5 供应商的绩效评估························(22 )4.6 供应商谈判························(23 )4.7 策略选择························(23 )4 结论························(24谢亿元人民币。
西门子的供应商关系管理
西门子的供应商关系管理（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。
当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。
采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。
采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。
西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。
如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。
有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。
（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。
在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。
对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。
表5-2 西门子采购流程细分不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。
（3）“鲶鱼效应”。
西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。
每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。
Teamcenter解决方案概述
· 使产品和生命周期成本最小化 － 通过消除返工， 促进协同，平台和组件的重用，并且为提议变更的资 源影响提供可见性，从而Teamcenter使规划、开发、 制造以及维护产品的费用实现最小化。
客户成功案例
Siemens PLM Software 的 Teamcenter 实施的客户 和行业范围非常广泛。以下是我们的一部分客户成
版权所有 2007。Siemens PLM Software
功案例：
· 波音公司：Teamcenter 一直是波音公司的企业数 据管理系统。“波音公司广泛使用 Teamcenter，拥有 30,000 个用户，一直得利于 Teamcenter 的开放平台 和可扩展性，并强化了我们的决策。”
·CIMdata公司把Siemens PLM Software列为cPDM 的领先者，在营业收入和市场占有率方面，直接收入 超过最大竞争者的两倍。
· 在具有 1,000 套以上产品数据管理（PDM）的公 司中，90％都在使用 Teamcenter。
· 10 大航空航天承包商中有 8 家把标准建立在 Teamcenter 之上，选择了 PDM 合作伙伴的 10 大汽 车 OEM 厂商中有 9 家使用 Teamcenter。
核心解决方案
基于一个开放的、面向服务的体系构架， Teamcenter 为大小制造企业提供了平台可扩展性、 应用丰富性以及可配置性。
· 企业知识管理。把一个公司的产品、过程、制 造和服务知识以及参与者都一起融入一个单一的产
品生命周期管理（PLM）环境之中。
管理供应商 供应商关系管理
问题类别 采购合同欺诈
相关说明
１.以虚假的合同主体身份与企业订立合同 ２.接受合同当事人给付的货款、预付款后逃之夭夭 ３.签订空头合同，而供货方本身是 “空壳公司” ４.供应商设置的合同陷阱
（一）确定采购纠纷问题
问题类别 采购价格纠纷
采购质量纠纷
技术进步因素 产生纠纷 其他意外因素 导致的纠纷
由公司高层核准成立一个由采购、品管、技术、生产等多部门 人员组成的扶持计划小组，通常由品管或特定专员任小组组长
扶持小组组长组织召开扶持小组会议，共同探讨初选的供应商 背景及状况，判断该供应商是否具有品质提升的潜力、供应商 是否对公司有足够的重视等，初步确定扶持供应商
（三）建立供应商激励机制
制定初步扶 持目标与计划
具体说明
8
当长期需要某种商品时，采购人员可以考虑与供应商订立长期
协商长期 合同
合 同，保证供应商持续供应和对其价格的控制，并采取措施预先 确
定商品的最大需求量以及需求增加的时机
９ 与其他用 与其他具有同样商品需求的公司联合采购，由一方代表所有采 户购
联手采购 商采购。这种方式一般应对产出不高、效率低下的独家供应商
（四）防止供应序商垄断 号
方法
具体说明
3
控制采购 成本
采购人员可以说服供应商在采购的非价格条件上做出让步来消除 其垄断，而采购总成本中的每个因素都可能使供应商做出让步， 如送货的数量和次数、延长保修期、放宽付款条件等
4
一次性采 购
采购人员预计采购商品价格可能上涨时，根据相关的支出和库存 情况，权衡将来价格上涨的幅度进行一次性采购，可避免供应商 垄断
（三）建立供应商激励机制
（2）确定扶持计划的启动时机 采购人员一般在4种情况下启动对于供应商的扶持计划。
西门子公司的供应商管理
大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难
选择单一货源还是多种货源
•
采购目标
•A 和领先者密切合作来保证更新
•唯一资源 未定 多种资源
•B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争
•C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素
•D 产品和材料的质量水准
•E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平
•F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格
l 调整优先供货商 名单
l 供货商职责范围 的确定
l 分配
l 谈判战略的调整
l 确定合同
l 制定附件
l 签名
l 范围/地区的交 流
l 信息传送 - 人工 (合同和分配信息
l 数据的更新 - 价格 - 供货材料
•结 果 :l 谈判战略
l 战略组织
l 谈判结果
l 分配
l 合同
l 最新数据
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
细记录（概括的与特 中挑选出来者询价
别补充的）
l 确定询价的报表和 - 结构
l 询价的进行 l 日程监督
- 材料 - 范围
l 回复问题的解释
l 确定对话伙伴
l 确定日程
在到期之后:
l 风险评估 (评分) l 费用位置的评估与风
l 供应统计
西门子的供应商管理战略
西门子的供应商管理战略Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】西门子的供应商管理战略作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子高度重视采购工作，并且在全球采购市场扮演着举足轻重的角色。
西门子每年的采购量大约有110多亿欧元。
目前的采购来源绝大部分还是在欧洲。
但近几年，这种形势开始发生很大的变化，西门子在亚洲的采购量已经达到了约15亿欧元/年的水平。
在这15亿欧元的采购中，在中国采购并且在中国使用的约8亿欧元，余下被用于其他国家。
全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需要的全部零部件。
因此，选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键。
供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值。
如果能够与西门子建立长期的业务联系，对于这个供应商来讲是非常有益的，因为与什么样的公司合作能够反映出为个供应商是一个什么样的水平。
所以，西门子对采购的质量要求非常高，对供应商的要求也非常要求高。
一、供应商是伙伴而不是对手供应商管理是整个供应系统管理的基础。
供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终用户组成，每一个环节既是上一个环节的用户，又是下一个环节的供应商，供应系统的所有环节组成了广泛意义上的全体供应商联盟，共同努力来击败真正的竞争者—其他供应系统联盟，而不是在供应系统内部相互竞争，消耗内力。
西门子公司在其供应商管理战略中明确提出“Yoursuccessisoursuccess,oursuccessisyoursuccess”（你们的成功就是我们的成功，我们的成功就是你们的成功）的口号，将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系。
西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际原因的：原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求已经超过公司年销售收入的50%，而且这种成本上涨趋势还在继续，若不及时采取措施降低成本、提高质量，将无法在竞争中立于不败之地。
供应链中的供应商关系管理
供应链中的供应商关系管理供应链管理是现代企业管理中的重要组成部分，而供应商关系管理则是供应链管理中至关重要的一环。
供应商关系管理指的是企业与供应商之间建立的合作关系，通过有效的管理和沟通，实现双方利益的最大化。
在供应链中，供应商是企业的重要合作伙伴，其供应能力、产品质量、交货准时性等方面的表现直接影响着企业的生产运营和市场竞争力。
因此，建立良好的供应商关系管理对企业的发展至关重要。
一、建立供应商关系管理的重要性1. 提高供应链效率供应商是供应链中的重要一环，其供应能力和效率直接影响着整个供应链的运作效率。
通过建立良好的供应商关系管理，可以加强与供应商之间的沟通和协作，提高供应商的配合度和响应速度，从而提升整个供应链的运作效率。
2. 降低采购成本与供应商建立长期稳定的合作关系，可以帮助企业获得更好的采购价格和优惠条件，降低采购成本。
同时，通过供应商关系管理，可以及时了解市场变化和供应商情况，制定更加灵活和有效的采购策略，进一步降低采购成本。
3. 保障产品质量供应商是产品质量的重要保障者，建立良好的供应商关系管理可以帮助企业监控和管理供应商的产品质量，确保产品符合标准和要求。
通过与供应商建立质量管理体系和监控机制，可以及时发现和解决质量问题，提升产品质量和品牌声誉。
4. 促进创新与持续改进与供应商建立紧密的合作关系，可以促进双方在技术创新、产品设计等方面的交流与合作，共同推动产品的持续改进和创新。
通过供应商关系管理，企业可以及时了解市场需求和趋势，引入新技术和新产品，保持竞争优势。
二、供应商关系管理的关键要素1. 选择合适的供应商选择合适的供应商是建立良好供应商关系管理的基础。
企业在选择供应商时，需要考虑供应商的信誉、实力、质量管理体系、交货能力等因素，确保选择到与企业需求相匹配的供应商。
2. 建立合作契约建立明确的合作契约是供应商关系管理的重要环节。
合作契约应包括双方的权利和义务、产品质量标准、交货期限、价格条款、违约责任等内容，确保双方在合作过程中权利和义务清晰明确。
西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
02
03
04
初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
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文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
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西门子的供应商关系管理
（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。
当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。
采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。
采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。
西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。
如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。
有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。
（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。
在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。
对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？
西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。
表5-2 西门子采购流程细分
不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。
（3）“鲶鱼效应”。
西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。
每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。
成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。
在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等，各方面严格审视，以期达到西门子的高标准严要求。
（4）透明的供应商政策。
为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用了一套网上竞价(E-Biding)系统。
西门子对现有的长期供应商相当有人情味。
为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。
而想新加人的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。
这套系统的好处是，所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。
通过保持这样的一种“充分竞争”的环境，西门子能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。
（5）有效的供应商生命周期管理。
任何的供应商，在事实上都具有生命周期，这是由供应商的优势资源价值、采购方新产品开发、市场开拓策略以及成本持续降低等因素作用的结果。
因此，在现有供应商的有效生命周期还没有结束之前，寻找合适的供应商是一项长期并且经常性的工作。
在这方面，西门子的做法也有值得借鉴的地方。
当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。
考察潜在
供应商时主要从财务能力、历史、技术背景、质量、生产流程、主要生产能力等方面进行评价。
合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计工作中。
试生产和试生产流程审核，证明该供应商能按照西门子的流程要求生产符合西门子质量要求的产品。
进行大规模生产的尝试，确保供应商达到6西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性。
如果大规模生产非常顺利，进一步设立衡量系统，包括质量水平、服务表现等。
如果不能达到关键服务指标，西门子会对供应商进行“再教育”。