西门子公司的供应商管理
企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。
供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。
西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。
(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。
(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。
(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。
(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。
(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。
(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。
(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。
(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。
(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。
西门子的供应商关系管理
西门子的供应商关系管理（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。
当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。
采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。
采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。
西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。
如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。
有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。
（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。
在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。
对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。
表5-2 西门子采购流程细分不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。
（3）“鲶鱼效应”。
西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。
每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。
西门子经典案例——管理非常牛到不行的供应商
西门子经典案例——管理牛到不行的供应商大家都知道，客户对助听器的要求之一就是体积要小，最好能不被人看到自己带着助听器。
这也就意味着助听器的耳机必须要小。
因此做助听器耳机难度就非常大，但年销却不大（一个耳机多少钱，所以销量的大小不能只看绝对数量，也要看对应销售量带来的利润值）。
所以世界上仅有楼氏电子做助听器耳机（楼氏电子之前是做窃听器的，顺手就把助听器的耳机做了）。
由于助听器耳机仅此一家，别无分号，所以楼氏电子的耳机卖的非常贵，40美元一个。
西门子很不高兴，于是就去找楼氏电子谈，希望楼氏电子降价。
结果呢？当然失败了，而且楼氏电子提出，由于人工成本上升，我们产品每年价格必须上浮一定比例。
于是西门子四处寻找其它供应商，最后找到了声扬，要求声扬帮自己做耳机。
声扬果断拒绝了：别逗，楼氏电子耳机的水平我们还是清楚的，我们的产品完全不可能跟他们竞争，而且这块的市场也不值得我们投入人力物力。
西门子各种哄骗：放心吧，我们全力支持你们，只要你们做出来，产品再烂我们也买，你们肯定不会亏。
最终双方达成协议，声扬帮西门子制作耳机。
最初，声扬耳机的质量差的令人发指（当然是跟楼氏电子比），产品合格率低的令人不忍心看。
但是西门子坚持采购一定比例的声扬耳机，生产挑选使用。
经过三年（请注意，是整整三年，36个月）后，声扬的耳机质量终于接近楼氏电子的水平了。
于是西门子又去找楼氏电子谈判：要么降价，要么我们大幅降低采购比例。
于是楼氏电子只好降价了。
知道现在楼氏电子的同样的耳机多少钱一个吗？1美元！毫无疑问，这是西门子的一个非常经典的案例，通过这一系列操作给公司节约了很大一笔支出。
可你有没有想到过，在这个过程中，生产工程师和质量工程师会是什么态度？毫无疑问，生产工程师，包括生产员工，肯定是怨声载道。
因为对于生产部来说，重要的是完成生产任务。
用楼氏电子的耳机，也许十分钟就能生产出一个。
最初用声扬的耳机，也许二十分钟都生产不出一个满足要求的产品。
西门子Teamcenter简介
西门子Teamcenter简介1.公司介绍西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847年，业务遍及全球200多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。
作为世界最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一，西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案，以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。
西门子自1872年进入中国，2016财年（2015年10月1日至2016年9月30日），西门子在中国的总营收达到64.4亿欧元，拥有约31000名员工。
Siemens PLM Software（西门子工业软件），是全球领先的产品生命周期管理（PLM）和制造运营管理（MOM）软件、系统与服务提供商，拥有超过1500万套已发售软件，全球客户数量达14万多家。
公司总部位于美国德克萨斯州普莱诺市。
2.Teamcenter产品介绍Teamcenter是Siemens PLM Software产品生命周期管理解决方案的支柱之一，基于一个单一的、开放的、面向服务的体系构架，是业内首个将单个软件应用，转变为在SOA的基础上建立的，跨专业、跨项目阶段和计划的集成化PLM解决方案，为大小制造企业提供了平台可扩展性、应用丰富性以及可配置性。
Teamcenter全面统一的架构为企业提供了一套较为完整的端到端数字化生命周期管理解决方案，其功能主要包括：●系统工程和需求管理Teamcenter系统工程和需求管理为企业提供了一个系统的、可重复的解决方案，用于定义、捕捉、调整、管理和使用产品的需求数据，以确保根据产品需滶进行开发，使其符合战略意图、市场、客户需求以及法规要求，提高客户交付成功产品的能力。
●组合、计划和项目管理Teamcenter组合、计划和项目管理通过持续地控制正确的投资组合选择，使企业投资回报实现最大化。
使项目组合和项目计划、财务、资源、业务绩效与产品生命周期集成，与企业战略方向一致。
西门子Teamcenter简介
西门子Teamcenter简介1.公司介绍西门子股份公司是全球领先的技术企业，创立于1847年，业务遍及全球200多个国家，专注于电气化、自动化和数字化领域。
作为世界最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一，西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案，以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。
西门子自1872年进入中国，2016财年（2015年10月1日至2016年9月30日），西门子在中国的总营收达到亿欧元，拥有约31000名员工。
Siemens PLM Software（西门子工业软件），是全球领先的产品生命周期管理（PLM）和制造运营管理（MOM）软件、系统与服务提供商，拥有超过1500万套已发售软件，全球客户数量达14万多家。
公司总部位于美国德克萨斯州普莱诺市。
产品介绍Teamcenter是Siemens PLM Software产品生命周期管理解决方案的支柱之一，基于一个单一的、开放的、面向服务的体系构架，是业内首个将单个软件应用，转变为在SOA的基础上建立的，跨专业、跨项目阶段和计划的集成化PLM解决方案，为大小制造企业提供了平台可扩展性、应用丰富性以及可配置性。
Teamcenter全面统一的架构为企业提供了一套较为完整的端到端数字化生命周期管理解决方案，其功能主要包括：●系统工程和需求管理Teamcenter系统工程和需求管理为企业提供了一个系统的、可重复的解决方案，用于定义、捕捉、调整、管理和使用产品的需求数据，以确保根据产品需滶进行开发，使其符合战略意图、市场、客户需求以及法规要求，提高客户交付成功产品的能力。
●组合、计划和项目管理Teamcenter组合、计划和项目管理通过持续地控制正确的投资组合选择，使企业投资回报实现最大化。
使项目组合和项目计划、财务、资源、业务绩效与产品生命周期集成，与企业战略方向一致。
●工程过程管理Teamcenter的工程过程管理解决方案可以将来自所有站点的产品设计放入单个产品数据管理(PDM)系统中，管理来自所有主要CAD系统的数据，自动将多CAD数据转换为独立于CAD的JT格式。
西门子供应链分析
西门子供应链分析1. 引言本文旨在对西门子公司的供应链进行全面分析，以了解其运作方式、优势和挑战。
通过深入研究该公司的采购、生产和物流等方面，我们将能够获得关于其成功之道的洞察，并提出改进建议。
2. 公司概述西门子是一家德国跨国工业制造企业，在电力、自动化技术及数字化领域处于领先地位。
它拥有广泛多样的产品组合，并为各种行业提供创新解决方案。
3. 采购管理- 采购策略：包括原材料选取标准、价格谈判策略等。
- 供应商评估与选择：考虑质量控制体系、交货可靠性等因素。
- 合同管理：确保条款明晰并符合法规要求。
4. 生产过程管控- 工厂布局设计: 确定最佳设备配置和人员安排来实现高效率生产。
- 压缩周期时间: 使用精益生产方法或其他有效手段降低整个生命周期所需时间。
- 质量控制系统: 实施严格的质量管理措施以确保产品符合标准。
5. 物流与分销- 仓储和库存管理: 设计最佳物料存放位置，优化库存水平。
- 运输方式选择：考虑成本、速度和可靠性等因素来确定运输模式。
- 分销网络设计：建立高效的供应链网络以满足客户需求。
6. 持续改进- 性能评估指标: 确定关键绩效指标并进行监测与报告。
- 流程再造: 对现有业务流程进行重新设计，提升整体效率。
- 技术创新: 寻找新技术或工具来加强供应链操作。
7. 挑战及解决方案a) 全球市场波动导致采购风险增加。
解决方案包括多元化供应商来源、制定灵活采购策略等；b) 需求不稳定带来生产调整困难。
通过预测方法改善需求规划，并实行柔性生产系统；c) 复杂的国际物流环境需要更好地跟踪货物状态。
使用先进追踪技术和信息共享平台；8. 结论西门子公司的供应链管理在采购、生产和物流等方面取得了显著成就。
然而，仍存在一些挑战需要解决。
通过持续改进和创新，西门子可以进一步提高其供应链效率并保持竞争优势。
附件：本文档未涉及任何附件内容。
法律名词及注释：1. 采购策略: 公司为获取所需产品或服务而制定的计划。
博世—西门子的策略采购及供应商管理
博世—西门子的策略采购及供应商管理
林克青
【期刊名称】《电器制造商》
【年(卷),期】2001(000)006
【总页数】2页(P24-25)
【作者】林克青
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F276.7
【相关文献】
1.以供应商管理为核心实现采购物资质量管理强化的策略探究 [J], 王刚新;邱兆海
2.基于设备采购质量提升的供应商管理策略优化研究 [J], 李海冰
3.施工企业物资采购中供应商管理策略研究 [J], 王景峰
4.以设备采购质量提升为前提供应商管理的优化策略分析 [J], 董鑫;邹静
5.基于设备采购质量提升的供应商管理策略优化研究 [J], 宋义林[1];马頔[1];谢鹏[1]
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西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
02
03
04
初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
04
供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
01
确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化
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大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。 价格保持或超过评估的水平。. 绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显 的供货困难
选择单一货源还是多种货源
•
采购目标
•A 和领先者密切合作来保证更新
•唯一资源 未定 多种资源
•B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争
•C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素
•D 产品和材料的质量水准
•E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平
•F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格
l 调整优先供货商 名单
l 供货商职责范围 的确定
l 分配
l 谈判战略的调整
l 确定合同
l 制定附件
l 签名
l 范围/地区的交 流
l 信息传送 - 人工 (合同和分配信息
l 数据的更新 - 价格 - 供货材料
•结 果 :l 谈判战略
l 战略组织
l 谈判结果
l 分配
l 合同
l 最新数据
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
细记录（概括的与特 中挑选出来者询价
别补充的）
l 确定询价的报表和 - 结构
l 询价的进行 l 日程监督
- 材料 - 范围
l 回复问题的解释
l 确定对话伙伴
l 确定日程
在到期之后:
l 风险评估 (评分) l 费用位置的评估与风
l 供应统计
l 风险分析
险评估
l 供应日期的协调
- 政治上 - 货币上
•P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险
•Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险
•R 在需求量过为集中时,要避
• 免依赖风险
•S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力
•T 长期提供服务和备用件
•U 确保业务广泛的营业量
•V 确保没有货币风险
•唯一资源
未定 多
路漫漫其悠远
西门子供应商管理 供应商评估可以跨领域发现良好的供应商
•供应商 •选择
l 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 l 统一的评估范畴以及评估标准 l 西门子统一的供应商分级 l 在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果
•供应商 •发展
•供应商 • 剔除
•供应商 •管理
•供应商 •评估
l 跨领域找到最好的供应商 l 加强供应商发展的基础 l 通过需求整合改善谈判地位
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估
路漫漫其悠远
西门子供应商管理 最小化供应链成本
•范畴 •(层次 1) •标准 •(层次 2)
•评估
•采购 •100 分
•
•质量 •100分
•物流 •100分
•技术 •100分
•总成本 •以及价格
•质量达标
•物流效率
•技术状况
• 在企业范围内规定了12条评估标准 •对于成本下降 •的主动性
•质量体系
•物流战略 •物流系统
•满足具体的要求
•满足战略的需求
•质量约定
•环境
•技术革新
•具体业务的
•合作，服务 •以及支持
•合作，服务 •以及支持
•合作，服务 •以及支持
•合作，服务 •以及支持
•次级标准 •(层次 3)
•次级标准要根据具体业务来定义 •并且综合的评估
•G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平
•H 压低定单处理的费用
•I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存
•K 便宜的运输和包装费
•L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审
•采购目标 •M 降低供应商的开发费用,
• 最大限度的压低企业风险
•N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险
•O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险
西门子公司的供应商管 理
路漫漫其悠远 2020/4/2
西门子供应商管理
•供应商 •选择
•供应商 •发展
•供应商 •剔除
•供应商 •管理
路漫漫其悠远
•供应商 •评估
l•供应商选择
•选择能满足西门子需求的供应商
l•供应商评估
•-•西门子统一的评估标准 •以及供应商分级
•-•在西门子范围内的供应商评估系统上 •公布评估结果•*
•与具体业务 •的要求相适应
路漫漫其悠远
西门子供应商管理
在第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订
•层次 1
•采购 (价格/ 成本) • 100 分
•层次 2 •总成本
以及价格 50
•层次 3
l 预先设定的目标
20
l 对于所提出目标价的 反应
(新产品/新项目) 20
l Open-Book政策 10
20 分 15 分
10 分 5分 0分
路漫漫其悠远
•-•与业务具体相关的次级标准的定义 •以及标准的权重
l•供应商发展
•在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施
l•降低与供应商相关的成本
•供应商成本下降措施是出发点
•成本下降•–•效率提
西门子供应商管理 供应商的选择 – 步骤
•准备
•询价
•报价分析
•风险分析
•合作伙伴的选择
•任务:
l 供应商自我答复的详 l 向从供应商分析
•谈判战略的确定
•谈判准备
•谈判
•资源战略的变化
•合同
•信息
•任 务
:l
l
来自报价的反映 l
和目标价格设定
资源战略
l
SS, MS
谈判战略的协调
确定下列: - 时间
l 来自供货商管理
- 地点
的资料
- 参与者
l 谈判步骤
- 框架
l 多轮磋商
- 谈判材料/数据
l 确定合同形式
- 合同形式
l 谈判进行
l 谈判内容 - 价格 - 数量
l 分析
- 地理上
l 确定潜在的供应商
l 必要时采取下列措施 (先前的供货商的职
l 潜力评估(以及其他 ) (供货商的拜访, ...)部 范围)
门后续措施
•结果:
l 供应商的询价
l 供应商的报价
l 有潜力的供货商排名 l 风险平衡之后的 供货商排名
l 将谈判的供货商
路漫漫其悠远
西门子供应商管理 供应商的选择– 成功的谈判
•层次 3 的说明
•预先设定目标的结果
•简短说明：
与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及
- 采购的附加成本 - 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产
•
生的较高的库存成本， ...).
对于供应商提出的涨价也要进行评估
•总分： 20 •评估说明： •
•
始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 提出涨价的要求