神华集团公司治理结构案例分析
集团管控之财务管控体系
集团管控之财务管控体系母子公司是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。
随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的经济主体。
在母子公司财务管控中，如何界定各阶层的责权利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地成为重要问题。
跨层次财务管理职能划分的基础——财务管控模式在财务管控过程中，依据财务战略选择的财务管控模式是划分财务职能，进行财务职能管控的前提和基础。
因此，本章在讲述财务职能管控之前，首先介绍财务管控模式。
一、从集权到分权的三大财务管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
1、集权制集权制是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。
神华集团作为国有资本投资公司的管控模式研究
神华集团作为国有资本投资公司的管控模式研究神华集团作为国有资本投资公司的管控模式研究摘要摘要：：神华集团是国务院国资委确定的深化国有资本投资公司试点企业之一。
结合神华集团的实际情况，通过对设立新的国有资本投资公司的管控模式进行研究，提出神华集团可采取以股权为纽带，完善公司治理；以相关产业经营和资本运作为主，加强战略管控、建立薪酬激励考核机制等，形成“小总部、大服务”的“混合型管控模式”。
这种模式对神华集团的改革和发展具有很高的参考价值。
关键词关键词：：神华集团，集团管控模式，混合型管控模式，建议一、研究背景研究背景 (一)国有企业改革不断深化推进党的“十八大”以来，国有企业改革不断深化推进。
党的十八届三中全会上通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出：“国有企业改革应完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。
”《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(中发[2015]22号)也明确指出：“完善国有资产管理体制。
以管资本为主改革国有资本授权经营体制。
改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。
”(二)神华集团国有资本投资公司试点改革根据以上文件精神和具体内容，神华集团相继出台了“36条实施意见”“55条指导意见”，对神华集团如何开展国有资本投资公司试点改革进行相应的指导研究。
由于我国的国有企业改革一直在探索中，每家企业的业务和管理体系等都不一样，不可能完全照搬“淡马锡”模式和其他国有企业改革模式。
特别是对传统能源企业来说，长期以来实行的依靠贷款、抢占资源、大上项目、扩大规模、做大企业的经营模式，在新常态下，这样的企业在竞争越来越激烈的市场经济中，发展路子会越走越窄。
神华风险预控管理体系PPT课件
•安全监管相对薄弱。主要 手段是依靠下达考核指标， 以罚代管，没有过程控制。
客观因素 地质条件复杂 以井工为主， 开采深度大 煤矿瓦斯 冲击地压 水文地质 自然发火
说明
地质构造复杂程度属于复杂或极复杂的煤矿 占33.09%
大中型煤矿平均开采深度将达到550m左右， 开采深度达600m以上的煤矿比例将达到 40.8%左右，千米以上深井将达到25处。
第8页/共79页
二、神华安全管理主要做法
2.3 走一条新型工业化的道路
➢ 采用先进的矿井设计理念建设新矿井、改造老矿井，最大限度地实现系统 最优和规模最大。
➢ 大投入引进开发先进的安全生产技术装备，推进生产技术装备的现代化。 ➢ 着力打造高素质的专业化服务机构，助推煤矿生产更高更快更安全发展。 ➢ 多系统集成应用安全生产网络管理资源，推进安全管理的信息化和自动化。
国有重点煤矿存在煤与瓦斯突出的占 19.27%，高瓦斯矿井占28.65%。
1999年，全国有17处大中型煤矿，发生了 1377次冲击地压，最大强度达到里氏4级。
大中型煤矿中，水文地质条件属于复杂或极 复杂类型的煤矿占25%左右。
在大中型煤矿中，有自然发火危险程度严重 或较严重的煤矿占70%左右。
第18页/共79页
第2页/共79页
煤炭生产销 售
电力生产
铁路运营
港口运营
航运业务 煤制油与煤
化工
一、神华集团公司基本概况
神华集团共有10个煤炭企业，共有68个煤矿， 2011年，全集团原煤产量突破4亿吨，销售量突 破5亿吨，为全球最大煤炭经销商。
已投产火力发电厂48个，风电场26个，总
国企改制案例 (3)
国企改制案例1. 概述国企改制是指对国有企业进行深化改革，通过引入市场机制、完善公司治理结构、优化经营机制等方式，提高国有企业的综合竞争力和效益。
本文将以几个典型的国企改制案例为例，详细介绍国企改制的背景、具体实施方案和取得的成效。
2. 案例一：中国神华集团2.1 背景介绍中国神华集团是中国最大的煤炭生产企业，也是国内最大的能源集团之一。
2004年，为了提高企业效益，增强市场竞争力，中国神华集团进行了国企改制。
2.2 改制方案中国神华集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 建立公司法人治理结构，设立董事会、监事会、总经理等管理机构；- 改革员工激励机制，引入股权激励计划，激励员工积极参与企业管理与发展； - 完善企业内部管理制度，提高决策效率和执行力； - 引入战略投资者，引入市场资本加大企业改制力度。
2.3 改制成效通过国企改制，中国神华集团取得了显著的成效： - 公司治理结构更加规范，决策效率和执行力得到了提升； - 员工激励机制的引入促使员工积极主动地参与公司管理，在企业发展中发挥了更大的作用； - 引入战略投资者带来了更多的资本支持和市场资源，为企业的发展提供了有力保障； - 综合竞争力大幅提升，成为国内能源行业的龙头企业。
3. 案例二：中国电信集团3.1 背景介绍中国电信集团是中国最大的电信运营商之一，隶属于中国电信股份有限公司。
2008年，中国电信集团进行了国企改制，以适应市场竞争和技术发展的需要。
3.2 改制方案中国电信集团的改制方案主要包括以下几个方面： - 优化组织结构，建立分公司制，将原来的地市公司改组为独立法人，提高决策效率和执行能力； - 引入股份制改革，将部分企业资产注入上市公司，引进战略投资者，增加市场化运作； - 深化内部改革，推进信息化建设，优化业务流程，提高服务质量和效率。
3.3 改制成效通过国企改制，中国电信集团取得了显著的成效： - 组织结构的优化使决策更加灵活，执行更加高效，使企业在市场竞争中具备更强的适应能力； - 股份制改革和引入战略投资者带来了更多的资金支持和市场资源，推动企业的创新发展； - 内部改革提高了业务流程和服务质量，满足了用户对高质量通信服务的需求； - 公司市值大幅增长，成为中国电信行业的领军企业。
建立以党的领导为核心的中国特色现代国有企业公司治理结构
April,
3 7 MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究
Copyright©博看网 . All Rights Reserved.
聚焦
Focus
国有企业党委（党组）确立领导地位，发挥领导作用指明了方向。 据此，在整个公司治理结构中，党委（党组）居于领导地位，党委
聚焦
Focus
1
加强党对国有企业的领导，不是以党的领导取代股东会、董事 会、经理层的法定地位和权力，而是要通过党组织对企业各项工 作实施有效的政治引领、决策导向、思想引导、组织把关，使“把 方向、管大局、保落实”落到实处，从而确保国有企业改革发展 的正确方向。
建立以党的领导为核心 的中国特色现代国有企 业公司治理结构
按照这样的制度设计，实行现代企业制度的国 有独资或控股公司，其法人治理结构一般由六个治 理主体构成，即党委（党组）会、股东会、董事 会、监事会、经理层、职工代表。根据党的十九大 党章规定：“国有企业党委（党组）发挥领导作 用，把方向、管大局、保落实，依照规定讨论和决 定企业重大事项。”党的十九大报告还要求：“要 以提升组织力为重点，突出政治功能”，把包括企 业党组织在内的“基层党组织建设成为宣传党的主 张、贯彻党的决定、领导基层治理、团结动员群 众、推动改革发展的坚强战斗堡垒。”这为新时代
“股东会、董事会、监事会和经理层依法行使 职权并承担责任，不同治理主体各司其职，各负其 责”，就是要按照《公司法》和《公司章程》的有 关规定，在党委（党组）领导和支持下，确保各治 理主体组织完善、制度健全、权责明确、运转协 调，成为各自作用得以充分发挥的责任和权力主 体，从而形成决策规范、制衡有效、工作协调、运 行有序的法人治理体系。
公司治理课程蓝发钦案例之一华神股权激励充满曲折成功之旅
案例正文：华神股权激励：充满曲折的成功之旅1摘要：本案例主要描述了华神集团从2008年3月开始计划推出股权激励，到2010年2月最终顺利实施股权激励计划，一波三折的过程、原因和解决方法。
股权激励计划作为管理层薪酬制度创新，一直被学术界和实务界认为是解决公司委托代理问题的重要内部治理机制，股权激励方案涉及许多技术性问题，包括激励方式的确定、激励对象的筛选、激励股票数量的分配、行权价格的确定、行权条件设定以及行权时机的把握等等，因此，对于具体一家公司而言，成功实施股权激励计划同时需要满足天时、地利、人和，这一点从华神股权激励一波三折中表现得淋漓尽致。
关键词：华神集团、股权激励、限制性股票、股票期权0 引言那是2008年2月22日的午后，位于成都十二桥路37号新一号A座的华神大厦屹立在喧嚣的街头，午后的烈日照射在华神大厦的玻璃窗上，反射出更加耀眼的光芒。
就在华神大厦的六楼的董事长办公室内，一缕阳光透过玻璃窗洒在时任成都华神集团董事长赵卫青的脸上，那年的赵董事长正好34岁，一头精神的中分短发显示了这个年轻男人活力旺盛，而他深邃的眼神正透过鼻梁上的眼镜，凝视着远方，似乎在等待着什么。
董事长办公室门外的走廊上，传来了一阵阵轻快的脚步声，时任成都华神集团副董事长兼总裁的周蕴瑾正抱着一堆文件，走往董事长办公室。
“咚咚咚”，“请进”。
周蕴瑾在赵董对面的长椅上坐下，“董事长，这次我找您是想和您谈谈股权激励的事。
”赵卫青放下手中的工作，托了一下眼镜，说道：“好，周总你说。
”“董事长，最近我们公司的员工一直在讨论这样一则新闻，说的是在今年两月份，同是川企的博瑞传媒就完成了首期200万股期权行权，行权价14.69元，而其2月股票均价大约为35元左右。
瑞博传媒管理层因此获得了超过135%的溢价。
董事长，你看我们是不是也要推出股权激励来激励下员工？而且，这几天大盘有所反弹，而北京奥运会也将在8月份召开，这对广大股民来1本案例由华东师范大学金融与统计学院的蓝发钦、沈祖贤撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
风险内控案例分析
风险内控案例分析央企作为国家经济命脉，关系着国民生计与市场稳定，因此企业对安全平稳运营有着更高层次的需求，其风险管控与内部管理水平必然相对较高。
因此本文选取中国石油、中国石化、中国神华、中国建筑、五矿集团等几家典型央企，重点分析各单位风险内控体系建设、组织架构建立、人才队伍建设、建立指标体系等方面的典型做法，为集团公司提高自身风险内控管理水平提供借鉴与指导。
1、建设风险内控体系，促进企业规范管理。
中石油的风险内控体系已经日趋成熟，建立由董事会、监事会、独立董事、管理层和职工代表大会等相关成员共同参与的内部控制监管系统，设立以审计部门为核心的日常监控机构，推行各子公司、公司各直属机构的定期汇报制度，采取审计部经理定期对董事会负责直接报告内部控制落实执行情况的工作报告制度，确保内部控制有效实施和层级反馈，促进内部控制制度相关节点的必要调整。
中国五矿内控体系建设的根本点在于从体系化、规范化的角度，将风险防范工作进行详尽的梳理，使风险得到系统化、集中化的管理。
集团坚持“总体规划、分步实施、突出重点、务求实效”的总体方针，做好内控诊断工作，建立统一的内控标准，梳理内控评价方法和流程，以试点单位为对象探讨标准的适用性，逐步实现运行规范的中国五矿内控体系。
神华集团公司建立了横向到边、纵向到底的全面风险管理体系，横向到边业务包括：公司治理、战略规划、五型企业及绩效、企业文化、生产运营指挥、煤炭生产、电力生产、铁路运输、港口生产、航运生产、煤制油化工、投资管理、工程管理、资本运营、境外投资管理、物资与采购、市场与销售、业务外包、综合办公、法律事务、财务管理、人力资源、产权管理、安全与健康、信息化、企业运作、科技创新、环境保护、内部控制审计、纪检监察、工会工作、新闻宣传、信访管理33项业务领域，纵向到底覆盖总部各部门、各二级公司、部分三级公司和四级公司全级次主要业务单位。
2、成立风险内控组织，保障企业稳定运营中国电建全面风险管理和内部控制工作坚持“以风险为导向、以流程为纽带、以控制为手段、以制度为保障”的思路，不断强化风险内控工作的组织领导，公司调整了全面风险管理工作领导小组成员，风险内控工作牵头部门与责任部门在人手少、工作量大的情况下，认真履职，确保了各项风险内控要求的落实。
神华集团管理方面存在的问题、原因分析及改进建议
一
二、 原 因分 析
（ 一） 基 础 管理 １ ． 无章可循或制度修订 、 完善不及时 些基层单位 ， 在 面对一些新问题、 新情况 时 ， 要 不无 章 可循 ， 要 不 就 是 执 行 的 制 度 早 已经 过 时 。随 着 内外 部 环境 的变 化 ， 企 业 对 应 的管 理 制 度 也 应 及 时 进 行修 订 和完 善 。如 有 些 单 位 ， 生 产 经 营发 生 了很 大 变 化（ 整合 、 重组） ， 但制度迟迟没有进行及 时修订、 完善
改进建议埯臌蕊蛏姆淑妓姆潋心祷心媳醴蟪蟪醴祷淑赎蕊n祷姆心靛蕊姆忒髓姆淑鹣蟪蟪醴姆淑媳斡赣媳蕊姆融漩蟪麓蕊蕊斡蟪姆心漩祷潜心髓媳姆忒熄斡蟪姆心靛蟪蟪斡菠蟪躐醴斡n祷躐繇doi
神 华 集 团 管 理 方 面 存 在 的 问 题 、 原 因
蔡埃仓 （ 中国神华能 源股 份有限公司 铁路 货车运输分公司 ， 北京 １ ０ ０ ０ ５ ５ ）
改 进
摘 要： 神华集 团近年 来取得 了非常突 出的业绩 ， 用短 短 １ ７ 年 时间成为世 界最大的 煤炭生产经销 商。但在快速发 展的 同时 ， 也 掩盖 了一些发 展中不足 ， 特别 是在企业管理 方面。部分单位效率 、 效益低 下 ， 机构 臃肿 、 人浮于 事 ， 企业 成本不合理 增力 口 。分 析原 因 ， 有基础管理 方面的 、 有监 督、 执行 方面的 、 有人 为因素 ， 也有现代 化管理工具和手段应用等方 面的原 因。建 议组建 （ 或整合 ） 强有力 的 综合性管理部 门 ； 借鉴 中央巡视制度 ， 建议建立长效的 内部 管理 巡视 制度； 尽快 形成 闭环 式企业管理 的实施 、 跟 踪、 监 督、 评价、 纠 正、 完 善、 再 实施 、 再监督等 闭环机制。 关键词 ： 主要问题 ； 原因分析 ； 改进建议
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
神华集团公司治理结构案例分析一、公司设立的背景及基本情况神华集团有限责任公司简称神华集团公司是1998 年经国务院批准成立的国有独资公司公司注册资本金25.8 亿人民币也是列入涉及国家安全和国民经济命脉的44 家国有主要骨干企业之一1998 年9 月国务院决定将内蒙古西部的包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局准格尔煤炭公司万利煤炭公司划归神华统一经营管理。
同年12 月，北京军区呼和浩特企业局整体移交神华。
1999 年1 月国务院各部委与所办企业脱钩原隶属于国家发展计划委员会的中国新华航空公司国华能源投资公司、北京国华电力公司中国机电产品出口投资公司中联经济技术开发公司金瓷科技实业发展公司信泰珂科技发展中心并入神华。
截止到2000 年神华集团公司拥有神华神府东胜煤炭公司、神华煤炭运销公司、神华准格尔煤炭公司、神华万利煤炭公司、包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局、国华能源投资公司、神华国际贸易公司、神华神东电力公司、北京国华电力公司、中国新华航空公司等22 家全资子公司并拥有神华包神铁路公司、朔黄铁路公司、神华黄骅港务公司、神华伊士奇发电公司等四家控股子公司。
神华集团是一家以能源交通为主业多元化经营跨地区跨行业跨国经营的大型企业集团。
神华集团主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路电厂港口航运船队等项目实行矿路电港航一体化开发产运销一条龙经营。
神华集团公司负责开发的神华工程是我国特大型能源交通项目被列入国民经济和社会发展九五计划和2010 年远景目标纲要神华工程。
以神府东胜煤田开发为基础包括与之配套的煤炭外运通道，包神铁路神朔铁路、朔黄铁路煤炭出海港口黄骅港和相应规模的坑口电厂以及航运船队神华工程。
从七五准备八五九五大规模投入开发，截止1999 年底累计完成投资281.57 亿元；开工建设矿井9 处，设计规模1970 万吨/年，建成投产5 处矿井及配套工程已形成年生产能力2000 吨以上。
建成矿区一、二期电厂装机容量22.4 万千瓦。
建成并交付172 公里的包神铁路和270 公里的神朔铁路。
1998 年以来神华集团公司根据煤炭市场形势，确定了减缓煤矿建设进度加快路港建设速度停止非生产性项目建设的结构调整方针，进一步加快了路港建设速度。
按照调整方案神华工程将由2004 年提前到2001年底建成矿路电港航一体化综合配套能力。
神华工程的建设对于加快我国中西部地区的经济发展保障东部沿海地区的能源供给具有重要的战略意义。
二、神华集团公司治理结构神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。
神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。
初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。
这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。
根据国务院有关部门的批示神华集团公司有限责任公司在成立时即被列入国务院大型企业集团试点。
从1996 年起在国家计划中实行单列。
在国家计划单列的范围包括神华集团的核心企业神华集团公司有限责任公司紧密层企业神华精煤神府公司、神华精煤东胜公司、神华精煤运销公司、神华物资公司、神华铁路公司、神华港务公司、神华电力公司、神华贸易公司。
根据有关规定神华集团在固定资产投资直接吸收外商投资技术引进及境外投资等方面享有国家规定的计划单列企业集团决策权限，并拥有对外融资外贸经营和煤炭出口权。
神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。
党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。
1. 股东大会公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。
但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。
因此神华集团公司目前没有股东会。
2.董事会董事会是神华集团公司的决策机构。
神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。
董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。
在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。
神华集团公司现任董事会组成如下：董事长叶青副董事长罗云光张长发雷景良1999 年6 月人事部任命委派董事崔增福已退休乌日途原内蒙古自治区计委主任已退休黄塞蒙陕西省计委张天才山西省计委副主任魏振宗河北省计委副主任可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。
董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。
值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。
这种情况在公司董事会中是及其少见的。
根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。
主要职权包括审定公司中长期规划和年度计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的年度财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。
据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。
在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。
3.监事会神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。
根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责：1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况；2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性；3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况；4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。
神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。
两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。
4、神华集团母子公司管理体制的改革神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。
自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。
1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。
但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。
1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。
1998 年1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。
根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。
从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。
在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。
有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。
神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。
另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。
应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。
目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。
对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。
在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。
三、关于改善国有独资公司治理结构的思考神华集团公司与其他所有国有独资公司一样在治理结构上存在着明显的缺陷和不足，主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题。
党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度，党的十五届四中全会进一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构。
由此我国国有企业改革开始从寄希望于一个好班子、一个全才领导企业的时代转向了以健全法人治理结构为内容的制度创新时代。
国有企业在治理结构上存在的主要问题是我国国有企业所有者和经营者关系界定不清而导致了国有企业产权不清晰的问题。
国有企业产权不清晰在很大程度上是因为所有者层次有问题，因为国有企业产权不是某个自然人的产权而是全国人民的财产，但是全国人民不可能每个人都去直接管理与经营国有资产，而是要通过委托代理制的方式使得归自己所拥有的财产进入经营过程。
也就是说，与自然人所有者管理和经营自己的财产相比，国有产权表现为一个复杂的委托代理体系。
因此，如果产权委托代理结构不合理那么企业的产权就不可能清晰。