供应链需解决的三个核心
供应链管理形考1-5
成绩0.00/满分100.00窗体顶端题目1未回答满分4.00标记题目题干（）的库存战略是消除大量的零配件和产品缓冲库存。
选择一项：A.拉动模式B.反应性供应链C.推动模式D.有效性供应链反馈你的回答不正确正确答案是：反应性供应链题目2未回答满分4.00标记题目题干绿色供应链产生的背景主要是以下的（）选择一项：A.资源短缺B.信息不对称C.不确定性D.牛鞭效益反馈你的回答不正确正确答案是：资源短缺题目3未回答满分4.00标记题目题干根据商品的库存情况，有计划地将商品推销给客户，是供应链模式中的（）选择一项：A.拉动模式B.平衡模式C.推动模式D.失衡模式反馈你的回答不正确正确答案是：推动模式未回答满分4.00标记题目题干核心竞争力最早是由普拉哈拉德和加里.哈默尔两位教授在（）一文中提出。
选择一项：A.《竞争优势》B.《竞争战略》C.《国家竞争力》D.《公司的核心竞争力》反馈你的回答不正确正确答案是：《公司的核心竞争力》题目5未回答满分4.00标记题目题干.核心竞争力是稀缺的，是少数企业所持有的，这体现的是核心竞争力的（）特点。
选择一项：A.不可替代性B.难以模仿性C.延展性D.价值性反馈你的回答不正确正确答案是：难以模仿性题目6未回答满分4.00标记题目题干核心竞争力层次模型的最底层是（）选择一项：A.资源B.能力C.资金D.核心竞争力反馈你的回答不正确正确答案是：资金题目7未回答标记题目题干改革重点针对产品所在供应链效率和成本问题的策略是（）选择一项：A.QRB.BPRC.ECRD.EDI反馈你的回答不正确正确答案是：QR题目8未回答满分4.00标记题目题干快速响应的简称是（）。
选择一项：A.QRB.BPRC.EDID.ECR反馈你的回答不正确正确答案是：QR题目9未回答满分4.00标记题目题干有效顾客响应的简称是（）。
选择一项：A.QRB.BPRC.EDID.ECR反馈你的回答不正确正确答案是：ECR题目10未回答满分4.00标记题目题干在供应链中，产品的实物配送尽量被延迟，产品仅被储存在工厂的中心仓库中，利用直接配送方式将产品送到零售商或顾客手中，是以下的哪一种延迟技术的策略（）选择一项：A.结构延迟策略B.生产延迟策略C.物流延迟策略D.完全延迟策略反馈你的回答不正确正确答案是：物流延迟策略题目11未回答满分4.00标记题目题干供应链的基本特征有（）。
三分钟告诉你什么是供应链金融的三个核心和四个利差
三分钟告诉你什么是供应链金融的三个核心和四个利差首席金融官供应链金融已在资本市场上掀起热潮，成为不少产业转型的新方向，供应链金融在升级换代的同时取得了快速的发展，迎来发展黄金时期。
供应链金融具有产业和金融两个属性，由于对两个属性不同的侧重，市场对于供应链金融的定位也不同。
一起来看看以金融的视角看供应链金融，会是什么样子？一、异于传统的三个核心供应链金融不是新名词，但其具体运作模式完成了演化升级，异于传统的三个核心点：业务主体、授信模式以及业务模式1、业务主体金融业务主体从银行到核心企业。
传统供应链金融模式下，银行作为业务主体，基于核心企业的信用资质给上下游中小企业进行授信。
而新模式下，核心企业成为了金融业务的主体，其资金也突破银行单一通道的限制，进一步扩展到多元非银金融机构，甚至通过自己获取金融牌照来实现资金的融通。
相应的，核心企业也获得了原本属于金融机构的利差收入。
不同于市场将金融业务作为核心企业辅助性业务的主流观点，只要供应链金融可以提供更大的利润，核心企业没有动机限制金融业务发展。
2、授信主体授信主体由原来的“N”到现在的“1”。
中小企业本身直接在银行融资的难度较大，传统供应链金融模式下通过核心企业的类担保获得银行融资，本质上仍是基于信用差进行资金的融通，银行授信主体既包括核心企业，也包括中小企业，也即是对N个企业的整体授信。
新模式下，资金方只对核心企业授信，而核心企业再基于实体交易对中下游企业授信，资金风险敞口由银行端下移至核心企业。
作为风险承担主体，核心企业也将获得相应风险溢价收益；此外，基于自身对行业以及上下游企业的信息优势，进一步获得风险定价能力提升的收益，实现产业整体资源优化配置。
3、业务模式供应链金融本质上是O2O模式的演化。
不同于一般线下体验、线上提交需求的O2O模式，产业链金融的O2O模式中线下因素更为核心。
线下产业因素是供应链金融的根基所在，掌握了核心渠道或具备核心品牌的企业转型供应链金融业务最具优势，其核心位置被其他企业代替的可能性较低。
《供应链管理》复习资料4.18
《供应链管理》复习资料（闭卷）一、单项选择题1、企业对在线系统，（包括营销、销售、顾客服务）的投资会大大提高（）的生产力。
A、企业B、顾客C、供应链D、整个国家2、在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为（）A、简单库存与复杂库存B、多余库存与实际库存C、单周期库存与多周期库存D、过量库存与恰当库存3、随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户交易基础上的关系向（）型关系的转变。
A、共享信息的合作关系B、共同利益的协作伙伴C、共担风险的协商关系D、共享利益的合作关系4、供应链管理下的供需关系不同的类型，其中从更长的纵向链条上管理成员之间的关系的供需关系是（）A、长期目标型B、联盟型C、纵向集成型D、渗透型5、供应链管理是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，从（）层次上把握最终用户的需要。
A、业务B、战略C、管理D、效益6、供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、（）和规范化的协定。
A、科学化B、制度化C、标准化D、法制化7、BPR要求从（）的角度考察主要业务流程。
A、跨行业B、跨部门C、跨企业D、跨职能二、判断题1、在经营过程的各个环节中存在着库存，也就是说，在采购、生产、销售的不断循环过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为可能。
()2、供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴间的密切合作来获得潜在的竞争优势。
()3、库存管理的基本目标是缩短订购—运输支付的周期时间。
()4、激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人标准或目标时，从自身利益效用最大化出发，自愿或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动。
()三、复习资料1、供应链的特征包括：全局性、复杂性、动态性、交叉性、增值性、面向用户需求2、供应链运行参参考模型包括4个基本的供应链过程：计划、资源、制造、发送。
3、供应链设计包括：供应链基本流程、合作企业选反、合作目标确立。
4、实施供应链管理的具体目标包括：时间压缩、提高柔性、减少浪费、增加利润5、供应链管理的特征包括：集成性、共赢性、复杂性、动态性。
供应链管理的核心原则是什么
供应链管理的核心原则是什么在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的供应链管理能够帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力，并更好地满足客户需求。
那么，供应链管理的核心原则是什么呢？首先，我们要明确供应链的概念。
供应链是指从原材料采购到产品交付给最终客户的整个过程中，所涉及的一系列活动、组织、资源和信息的流动。
而供应链管理则是对这一复杂网络的协调和优化，以实现供应链的高效运作。
供应链管理的第一个核心原则是“以客户为中心”。
这意味着企业需要深入了解客户的需求和期望，并将其作为供应链决策的出发点。
客户的需求是多样化和动态变化的，因此供应链需要具备足够的灵活性和响应能力，能够快速调整以满足客户的个性化需求。
例如，在电商行业，如果客户期望快速收到商品，那么供应链就需要优化物流配送环节，确保货物能够及时送达。
只有以客户为中心，企业才能在市场中赢得竞争优势，提高客户满意度和忠诚度。
第二个核心原则是“协同合作”。
供应链涉及众多的环节和参与者，包括供应商、制造商、分销商、零售商以及物流服务提供商等。
这些参与者之间需要密切合作、信息共享，形成一个协同的整体。
通过建立长期稳定的合作关系，各方可以共同优化供应链流程，降低成本，提高效率。
比如，供应商和制造商可以共同开展研发活动，以提高产品质量和降低生产成本；物流企业和零售商可以合作优化库存管理，减少库存积压和缺货现象。
协同合作不仅能够提高供应链的整体绩效，还能够增强各方应对市场变化和风险的能力。
第三个核心原则是“集成化管理”。
供应链中的各个环节和活动不是孤立存在的，而是相互关联、相互影响的。
因此，需要对供应链进行集成化管理，将采购、生产、销售、物流等环节有机地整合在一起，实现信息的无缝对接和流程的顺畅流转。
通过集成化管理，企业可以消除信息孤岛和部门壁垒，提高决策的准确性和及时性。
例如，采用先进的信息技术系统，如企业资源规划（ERP）系统，能够实现供应链数据的实时共享和集中管理，从而更好地协调各部门的工作。
客户价值：供应链管理的核心目标
客户价值：供应链管理的核心目标最近一段时间以来，企业界对供应链的关注在持续升温。
不管是电脑产品，还是快速流转品，甚至食品连锁店的供应链都成为业界研究的对象，大家逐步认识到供应链管理不再是简单的计划、生产和物流配送，而是能确实给企业带来巨大收益的竞争利器。
于是，大家似乎都在一夜之间从原来的品牌运作、广告战中醒悟过来，转而致力于供应链的整合之中。
应该说，这是市场竞争的必然，也是企业精细化管理的必然，毕竟企业的生存和发展是要利润支持的，而利润来自于对收入和费用的管理和控制，来自于对客户需求的真实地、持续地把握以及对自身提供产品和服务能力的管理。
“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢？从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。
本文将结合笔者所熟悉的电脑产品，从客户价值的确定和衡量，供应链设计的基本原则和战略实施要点三个方面进行论述。
当然，其他相关的产业也可以参考这些理念，来推动公司运作体系的改变。
（笔者一直有一种观点，在很多人的眼里，现代市场营销主要在于对市场的划分、客户关系管理、广告推广等，从实战角度，供应链的管理是实现营销战略的重要工具，也正因为如此，供应链实际上应该是现代市场营销中知识体系中很重要的组成部分。
当然这是学术探讨的话题，本文不再论述）客户价值分析客户价值是客户对于公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知。
以电脑产品为例，一个普通的消费者者，在购买电脑时会考虑哪些方面的内容。
他首先考虑的是自己的实际需要，或为自己的工作方面自己从事会计工作，要运用会计软件，或为小孩学习用，小孩可以用电脑下载学习的资料，上学校网站，跟同学沟通，甚至打打游戏等，其次他要对产品进行选择，作为非专业人员，他需要顾问（销售人员）告诉自己什么类型的电脑能够满足自己的需要，什么样的配置适合自己的需要。
供应链优化必须解决哪些问题
供应链优化必须解决哪些问题供应链优化必须解决哪些问题？？在优化过程中应该详细考虑哪些内容？供应链优化必须解决如下问题，才有利于提高企业的核心竞争力：（1）维持哪些核心资源的可持续发展优势；（2）培植核心业务活动的可持续发展能力；（3）将非核心业务活动外包给具有潜力的伙伴供应商；（4）明确为各种业务活动优化配置资源的策略；（5）为企业内部活动和外部活动建立明确的目标。
需要解决的问题主要存在与两个方面，供应链中资源与活动上。
在供应链中，资源是有限，所以才会出现时间管理、成本管理和绩效管理对供应链中的资源进行管理，充分利用。
供应链中，资源之间又有所不同，有些对于企业的发展有着决定性的核心作用，企业在对供应链进行优化的时候应该使得这种资源能够可持续发展；有些资源对于企业自身而言可能并不是特别的重要，那么在进行供应链优化的时候就不必过多考虑在供应链优化过程中的影响。
同样企业的各项活动对于企业的重要性也不相同，在供供应链优化的过程中，应该使得核心业务具有可持续发展能力，不是自己核心的业务可以外包给具有潜力的伙伴供应商。
从企业内部来看，供应链优化同时还要解决的问题就是如何为各项业务分配资源，使得效率最大。
从整个供应链来看，优化还需要企业为内部活动和外部活动建立明确的目标。
资源 活动在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几个方面内容：（1）扩展化的企业（extended enterprise）、供应链成员、企业目前的内部活动、供应链成员承担的外部活动；（2）网络化的可能性，一系列可获资源或配置资源以及重新规划的活动；（3）利用外部和内部资源的策略、利用不同规模资源的策略，以及资源应用策略对产品价格策略的影响。
供应链优化过程中应考虑的问题同样是供应链模型应考虑的问题。
一个性能优化的供应链体系应该做到：内部活动的价值最大化，同时，能够发展稳定的伙伴关系，实现外部活动的价值最大化。
学习总结有效管理供应链的关键要素
学习总结有效管理供应链的关键要素在当今社会，供应链管理的重要性越来越被企业所重视。
作为一个供应链管理者，我在实践中也深刻认识到了有效管理供应链的关键要素。
本文将就这些要素展开论述，并总结出有效管理供应链的方法。
一、需求管理需求管理是供应链管理的核心要素之一。
它包括了对市场需求的分析和预测，以及对产品的合理规划和定价。
只有准确了解市场需求，企业才能根据需求合理分配资源，避免库存积压和缺货。
在实践中，我们可以采用市场调研、数据分析以及与客户的紧密合作来进行需求管理，从而提高供应链的运转效率。
二、供应商管理供应商是供应链管理中不可或缺的一环。
有效管理供应商，可以在供应链中减少非价值增加的环节，降低采购成本，提高供货的稳定性。
为了实现这一目标，企业应该与供应商建立战略合作关系，共同制定供应商绩效指标，定期进行评估和反馈。
此外，经常与供应商进行联动生产，及时分享信息，可以更好地应对市场变化。
三、物流运输管理物流运输管理直接关系到产品的运输效率和及时性。
良好的物流运输管理可以帮助企业减少运输成本，提高运输速度，保证产品及时到达。
在实践中，我们可以采用智能化的仓储和配送系统，实时跟踪产品的运输情况，并与物流公司保持密切合作，以确保最佳的运输方案。
四、库存管理库存管理是供应链管理中的重要环节。
合理的库存管理能够降低库存成本，提高资金利用率，并确保供应链的流畅。
在实践中，我们可以采用先进的库存管理系统，通过合理的采购计划和库存监控，控制库存数量，并及时处理库存异常情况，以保持供应链的平衡状态。
五、信息技术支持信息技术在供应链管理中起到了至关重要的作用。
通过信息技术的支持，企业可以实时掌握供应链各个环节的情况，及时做出决策并进行调整。
供应链管理者可以借助信息技术来进行供应链可视化，提高供应链的协同性和透明度。
同时，通过数据分析和预测，可以更好地应对市场需求和变化。
综上所述，学习总结有效管理供应链的关键要素涉及到需求管理、供应商管理、物流运输管理、库存管理和信息技术支持等方面。
供应链管理：核心理念探秘
供应链管理：核心理念探秘供应链管理，简而言之，就是一个包含了计划、实施和控制产品的有效流动和存储的系统。
在这个过程中，涉及到原材料的采购、产品的生产、库存的管理、产品的分配以及最终产品的交付。
这个系统需要与供应商、制造商、批发商、零售商以及最终用户进行协调，以确保产品能够以最高效的方式，满足市场的需求。
供应链管理的核心理念，就是通过优化供应链的各个环节，以降低整体的成本，提高产品的质量，加快反应速度，提高服务水平，从而为企业带来更大的利润。
在这个过程中，有几个核心的理念是值得我们深入探讨的。
供应链管理强调的是整体的观点。
在过去，企业往往只关注自己内部的流程，而忽视了与其他环节的协调。
然而，在供应链管理中，企业需要从整体的角度出发，考虑整个供应链的效率和成本。
这意味着，企业需要与其他环节的企业进行紧密的协作，共同优化整个供应链的流程。
供应链管理强调的是信息的透明化。
在供应链中，信息的流畅的传递和共享是非常重要的。
只有通过信息的透明化，企业才能及时的了解市场的变化，原材料的供应情况，产品的库存情况，以及最终用户的需求情况，从而做出快速的反应，提高供应链的效率。
再次，供应链管理强调的是灵活性和适应性。
在当今的市场环境中，变化是唯一不变的主题。
因此，供应链管理需要具备灵活性和适应性，能够快速的应对市场的变化，无论是原材料价格的波动，还是消费者需求的改变，都能够迅速做出反应，调整供应链的策略。
供应链管理强调的是持续的改进。
供应链管理并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
企业需要不断的收集数据，分析数据，从中找出存在的问题，然后进行改进。
通过持续的改进，企业能够不断提高供应链的效率，降低成本，提高服务质量。
总的来说，供应链管理的核心理念，就是通过优化供应链的各个环节，以降低整体的成本，提高产品的质量，加快反应速度，提高服务水平，从而为企业带来更大的利润。
在这个过程中，企业需要具备整体的观点，信息的透明化，灵活性和适应性，以及持续的改进的能力。
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供应链战略规划需要解决的三个核心问题
Greybeard管理咨询顾问公司的创始人Robert A. Rudzki经常到世界各地给企业的高层管理人员做供应链管理培训，每次培训开始他都会问同样的两个问题。
第一个问题是：“如果你相信全球企业的最高管理者多数都能明白供应链中存在着巨大的潜力，请举起你的手。
”通常有不超过10%的观众会举起手。
第二个问题是：“如果你相信这些全球企业的最高管理者还懂得怎样发掘供应链中的潜力，请继续举着你的手”，而此时通常没有人还举着手。
这几年，随着供应链管理理念的发展和众多成功案例的涌现，越来越多的企业已经逐渐认识到供应链管理的重要性，但是无论国内还是国外，许多企业对供应链的认识还仅仅停留在企业运作的层面。
经常能听见企业的高级管理者把供应链管理简单或片面地看作是采购管理、仓库管理或者是物流管理；经常能看见企业的供应管理人员忙着降低库存却损失了客户交货的准时率，忙着降低采购价格却忽略了采购批量的控制，甚至是忙着缩短供应商的付款周期而伤害了与供应商的关系。
而这些都因为企业没有能从战略层面来思考和规划供应链。
有太多的例子可以证明，供应链的战略应该也必须成为企业的核心战略。
古语有云，兵马未动、粮草先行，古代战争中无数场著名战役的成功正是围绕“粮草”而精心设计的；现代企业中的佼佼者如沃尔玛、Dell、丰田汽车等等也同样都是供应链领域的翘楚。
可以这么说，世界上任何一家领先企业的背后都一定有着一个坚实的而卓越的供应链体系。
供应链的战略同其他战略一样，都需要进行详细的规划和精密的设计。
正如前文所说，企业往往很容易淹没在日常繁杂的运作中而缺少“跳出来”的系统性思考。
这种系统性思考需要解决的是供应链战略的三个核心问题，这三个问题是一切后续问题的根本，换句话来说，所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。
首先是理解客户需求的性质。
客户的需求是多样化的，不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求性质。
不久前我和国内某著名服装企业的战略规划人员谈到这个问题的时候，对方很困惑：“客户的需求不都是要求快速响应么？”虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求，但它并不能充分代表客户需求的性质。
如水、电、油等的供应链就是不强调快速而强调稳定的供应链。
类似这样的例子还有很多，仅就快速响应来说，也还可以继续进行细分或研究。
为什么要研究客户需求的性质，这就好比是在谈恋爱，如果连对方喜欢什么都不清楚，又怎么能抓住姑娘的心呢？然而，现代企业的组织模式让我们在研究客户需求性质的时候往往很迷茫。
现代企业的组织模式通常将企业的销售、生产、采购等部门隔离开，
出于各自部门利益或指标的驱动，不同部门将所获得的信息加以筛选或加工而只传递对自己有利的部分，例如销售部门为了争夺销售额或市场份额，会将市场预测数据人为夸大来获得更多内部资源的支持。
因此未来的趋势是将这三个部门予以整合，形成一个崭新的供应链运营平台，从而更好地避免信息传导失真和部门利益纷争。
供应链运营平台的一个重要职能就是研究客户需求的性质，并将它有效地传递到企业内部的运作部门，甚至是供应链中上下游的合作企业。
在许多欧美企业中都有S&OP（综合销售和运营计划）这样的虚拟的松散的组织平台，通过定期召集销售、采购、生产等部门的人员分析检讨企业的供应链运作情况。
未来这个平台将会变得更紧凑、更加强而有力，以此来面对如今客户需求动态变化的趋势和挑战。
其次是设计供应链的运营模式。
在充分掌握客户需求的性质后，管理者就可以围绕需求的性质来设计供应链的运营模式。
供应链管理界的泰斗Hau Lee李效良先生对如何匹配客户需求和供应链运营模式有着精辟的分析，他也因此建立了一套经典匹配理论模型来指导企业的实践（见下图）。
众多专家根据这套经典理论模型发展出了各具特色特供应链运营模式。
例如著名咨询专家John Gattorna将这套理论发展成一套动态供应链匹配模型，他根据“与客户关系的松散程度”以及“需求可预测性的高低程度”，将供应链分为持续补货型供应链、精益型供应链、敏捷型供应链、全柔性供应链。
万变不离其宗，这些不同的理论模型都有一个核心的指导原则，就是“战略要能匹配客户需求的性质”。
当然由于客户需求不断在变化，战略也要具备一定的柔性和适应性。
同时由于这些模型都是对大量企业实践案例的总结，只能对企业进行指导，企业如果需要具备竞争优势，还必须在模型基础上开发出适应自己企业的独
特的供应链运营模式，所以永远不要忘记“最土的往往是最好的”，否则就会出现所谓的先进理论“水土不服”的现象。
因此那句我们耳熟能详的名言：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，则更应当被解释为“供应链模式之间的竞争”。
供应链战略与产品不确定性的匹配
资料来源：Hau L. Lee, Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties[J],California Management Review, Spring 2002,44(3):108.
最后一个核心的问题就是供应链的赢利性。
这几年一个新的名词不断被大家提到，就是供应链金融（Supply Chain Finance）。
供应链的终极目标和企业的终极目标是一致的，就是确保企业的赢利性。
供应链运营模式除了需要能与客户需求性质匹配外，还要能同时确保企业赢利。
我们常常看见生产部门为了提高产线效率而生产出一堆暂时还卖不出去的成品库存，采购部门为了换取更好的采购价格而放大采购的批量。
这些局部的优化无法确保供应链持续的赢利性。
Supply Chain Council 所创立的供应链SCOR Model, 在第一层次的指标中区分了供应链的外部指标和内部指标，其中所有内部指标都与供应链财务相关，这三个内部指标分别是现金周转效率（cash to cash cycle time）、供应链固定资产回报（return on supply chain fixed assets）、营运资本回报（return on working capital）。
这些指标在SCOR Model中由上至下逐级展开并具体到供应链人员所熟悉的运作绩效指标上如库存周转率、供应商付款周期、外购或自制的比率等。
随着企业精益化管理的发展，越来越多的企业认识到供应链是“企业的第二个利润源泉”。
在许多国际知名企业里出现了供应链财务经理这样的高端岗位，通过专人专职对企业供应链进行财务管理并为供应链规划提供财务支持，这也充分证明了财务管理与供应链管理唇齿相依、相辅相成的关系。
除此以外，近年兴起的供应链融资创新也为企业尤其是缺少资金的中小企业提供了丰富的融资方案。
客户需求性质、供应链运营模式、供应链赢利性是企业在做供应链战略规划时必须而且是首先需要回答的三个核心问题。
杰克·韦尔奇曾经说过：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争！”。
很显然，如果企业不能回答这三个核心问题，就还没有真正开始规划自己的供应链战略，更无从说具备供应链运作上的竞争优势了。