企业供应链的核心问题
沃尔玛供应链管理中存在的问题及解决方案
摘要由于信息技术的不断发展和全球竞争的日益加剧，传统的物流服务已满足不了人们的需求。
具有前瞻性的企业不再单纯的着眼于单个企业的成本和收益管理，而是将采购、供应链以及生产、流通和销售等环节看成一个整体价值链，实施供应链管理。
可以说，21 世纪的物流竞争就是供应链之间的竞争。
供应链作为构建企业核心竞争力不可复制的手段，它不仅可以优化企业内部管理，整个企业现有资源，也可以使企业通过强强联合，充分挖掘和利用企业外一切可以利用的资源，实现优势互补，在竞争合作中，实现联合企业共赢的目标。
供应链管理可以为企业带来更大的经济效益和更加长远的发展空间。
沃尔玛作为世界零售业之首，凭借自身的优越条件，始终信奉顾客至上，推行天天平价。
其对供应链管理的应用，一直是其他零售企业争相模仿的对象。
沃尔玛的成功不得不说是一个必然，现新的信息管理技术、完备的配送中心、一流的供应链管理人才??都为沃尔玛的的发展奠定了基础。
本文通过对沃尔玛供应链管理的介绍，针对沃尔玛现有供应链管理中存在的问题进行了着重的分析，并提出了相应的解决方案。
从沃尔玛先进的管理技术中我们可以学到：我国现有零售业应该如何去应对的国际竞争的剧烈冲击及如何找到适合企业发展的战略方针。
希望供应链管理在我国能得到快速发展。
关键词:供应链、供应链管理、核心竞争力 2 Abstract With thedevelopment of the information technology and the growing global competition, the traditional logistics service already can't satisfy the people's needs. Forward-looking enterprise no longer simply focus on the costs and benefits of individual enterprise management, but will purchase, supply chain and production, circulation and sales such links as a whole value chain, the implementation of the supply chain management. Can say, in the 21st century logistics competition is the competition between the supply chains. Supply chain as a construction enterprise core competitive ability of the duplicated means, it can not only optimize enterprise internal management, the enterprise existing resources, also can make the enterprise through the powerful combination and fully exploit and use all the enterprise the resources can be exploited to achieve reciprocal advantages in competition and cooperation, achieve the goal of joint enterprise win-win. Supply chain management for enterprise can bring more economic benefit and more long-term development space. Wal-mart as the world is the head of the retail trade, depending on the superior conditions, and always believes the customer is the god, implement every day parity. The application of supply chain management, is always the other retail enterprise competing to imitate. Wal-mart's success had to say is a must,now the new information management technology, complete distribution center, the first-class supply chain management talented person...... For the development of Wal-mart's laid a foundation. This article through to the Wal-mart of supply chain management is introduced, in view of the existing supply chain management Wal-mart of the problems that exist in the analysis of the emphatically, and puts forward the corresponding solutions. From Wal-mart advanced management technology, we can learn: our country's existing retail should how to deal with the international competition strong impact and how to find suitable for enterprise development strategy. Hope to supply chain management in our country can get fast development. Key words：Supply chain, supply chain management, the core competitiveness 3 目录摘要....................................................... 错误！未定义书签。
供应链管理中的问题及解决方案
供应链管理中的问题及解决方案摘要：随着全球贸易的不断发展，供应链管理成为了各个企业发展的重要组成部分。
但是，在实践过程中，供应链管理仍然存在着一些问题，例如：信息不对称、库存过多、订单滞后等。
因此，该文将会分析供应链管理中的问题，并提供解决方案，以提高企业的效率。
关键词：供应链管理、信息不对称、库存过多、订单滞后、解决方案、企业效率正文：I. 供应链管理中的问题1.1 信息不对称供应链中的不同环节间存在信息不对称的情况，尤其是在需求预测和订单处理方面。
供应商可能会向下游公司发出错误的预测信息，导致库存积压，影响企业效率。
1.2 库存过多由于信息的不确定性，企业容易为了应对突发情况而增加库存，进而导致库存过多、资金占用率过高等问题。
1.3 订单滞后企业不仅仅只是需要及时的生产和配送，同时还需要及时的收到订单，以便快速响应客户的需求。
订单滞后会导致客户满意度下降，从而影响企业效益。
II. 解决方案2.1 共享信息建立公平互惠的信息共享机制，对于不对称信息进行沟通协调，保障信息在供应链上的畅通流动，避免信息错位，提高供应链的整体效率。
2.2 优化库存管理通过合理的库存控制来优化库存管理。
利用现代物流技术和信息技术，结合企业自身的情况，按照中长期规划，预估需求，采用先进的物流储运手段及信息技术，降低资金占用率和库存积压率。
2.3 整合订单管理针对订单管理的问题，可以通过整合订单管理、物流管理和库存管理三个环节，提高企业的运营效率。
同时，还可以采取各种面向客户的管理措施，以确保客户订单的满足率，从而提高企业品牌的信誉度和市场占有率。
III. 案例分析以世界500强企业苹果公司为例，苹果公司采用先进的ERP系统，对物流、订单管理以及库存日常运作等全面数字化管理，在国际产业竞争中不断达到跨越式发展。
IV. 结语综上所述，供应链管理中的问题不可避免，但是，采取恰当的解决方案，改善供应链的管理，可以有效地优化规划和组合，提高供应链的整体效率和企业的经济效益。
解决卡脖子能力企业问题和建议
解决卡脖子能力企业问题和建议一、问题背景在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续竞争优势，就必须提升自身的核心竞争力。
然而，在实际运营中，很多企业都会面临卡脖子能力不足的问题，也就是说在有些环节上无法达到行业标准，甚至处于劣势地位。
这些卡脖子能力的缺乏造成了企业运营效率低下，影响了企业的整体发展。
二、卡脖子能力企业问题具体表现1. 技术瓶颈很多企业由于技术水平不足，无法进行核心技术的研发和创新，导致产品无法与竞争对手的产品相媲美，市场竞争力较弱。
2. 供应链瓶颈企业的供应链环节出现瓶颈，可能因为供货商的稳定性不高，导致企业生产周期延长，交货周期过长。
3. 管理瓶颈企业内部管理混乱，部门之间交流不畅，决策不明确，导致项目推进缓慢，成本增加。
4. 人才瓶颈企业内部缺乏高层次的人才，导致战略规划和执行能力不足，影响企业整体发展。
三、解决卡脖子能力企业问题的建议1. 技术瓶颈企业可以加大技术投入，引进优秀的技术人才，建立研发团队，通过技术创新来提升产品的品质和竞争力。
2. 供应链瓶颈企业可以加强与供货商的合作，建立长期稳定的供应关系，也可以借助信息化手段，优化供应链管理，提高生产效率。
3. 管理瓶颈企业可以引入先进的管理理念和管理工具，改善内部流程，提高交流效率，加强团队协作能力，提高管理效能。
4. 人才瓶颈企业可以通过提高薪酬水平、搭建完善的培训体系、优化人才引进机制等方式吸引更多的人才，也可以加强内部人才的培养和留下。
四、结语卡脖子能力是企业发展过程中普遍存在的问题，但只要企业能够正确认识问题，积极采取措施改进，就能够有效地提升企业整体竞争力，实现可持续发展。
希望上述建议对企业解决卡脖子能力问题有所启发和帮助。
尊敬的领导和各位同事：在前文中，我们提到了卡脖子能力企业问题的具体表现和解决方法的建议。
然而，要想真正解决卡脖子能力企业问题，我们需要对这些问题进行更深入的分析和思考，并结合具体的行业特点和企业实际情况，制定更加具体和可操作的解决方案。
企业供应链管理存在的问题和对策
企业供应链管理存在的问题与对策专业姓名学号：教师2015年 4月 10 日摘要改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。
本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。
关键词：企业，供应链管理，问题，对策目录一、供应链及供应链管理的含义 (4)（一）供应链的含义 (4)（二）供应链管理的含义 (5)二、我国企业供应链的现状分析及问题分析 (5)（一）我国企业供应链的现状分析 (5)（二）我国企业供应链管理中的问题 (6)1.产品不规范标准化程度低 (6)2.各企业间未形成战略伙伴关系 (6)3.信息不能及时掌握决策失误增多 (7)4.管理模式不科学 (7)5.供应链的响应速度慢 (7)6.供应链的设计不合理 (7)三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策 (7)（一）树立真正的供应链管理意识 (7)（二）寻求建立战略合作伙伴关系 (8)（三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系 (8)（四）重建企业的业务流程和组织结构 (8)（五）实施绿色供应链管理 (8)（六）供应链的风险控制 (9)结论 (10)参考文献 (11)企业供应链管理存在的问题与对策企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。
在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。
如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。
基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。
供应链管理八大核心过程
供应链管理八大核心过程1.供应链战略规划供应链战略规划是企业制定供应链发展方向和目标的过程。
这一过程涉及到对市场需求进行分析和预测，选择适合企业战略定位的供应链模式，明确供应链的发展方向和目标。
供应链战略规划还包括确定供应链资源配置和定位，以及制定实施供应链战略的计划。
2.需求管理需求管理是通过对市场需求进行分析和预测，将需求信息传递给供应链各环节的过程。
这一过程涉及到采集、整理和分析市场需求信息，以便于供应链中的企业能够根据市场需求进行生产和交付。
需求管理还包括对供应链中的产品库存进行监控和管理，以期能够及时满足市场需求。
3.采购管理采购管理是指企业通过采购活动获得所需的物资和服务。
这一过程涉及到供应链中的企业与供应商之间的合作，包括与供应商进行谈判、签订采购合同、跟踪供货等环节。
采购管理的目标是以最低成本获取高质量的物资和服务，并确保供应链中的产品定价和质量可控。
4.生产与运营管理生产与运营管理是指企业根据市场需求进行生产活动，并对生产活动进行计划、调度和控制的过程。
这一过程涉及到生产计划的制定、生产过程的控制和物流的管理等环节。
生产与运营管理的目标是提高生产效率和产品质量，降低生产成本，实现供应链中的产品交付和服务的顺利进行。
5.仓储与配送管理仓储与配送管理是指对供应链中所需的物资进行储存和配送的过程。
这一过程涉及到仓储设备和储存空间的管理、物资配送的计划和执行，以及对仓储和配送过程中的物资进行追踪和管理。
仓储与配送管理的目标是提高仓储和配送效率，减少物资的滞留时间和损失，并确保物资能够及时到达目的地。
6.售后服务与退换货管理售后服务与退换货管理是指对产品的售后服务和退换货过程进行管理的活动。
这一过程涉及到对售后服务要求的收集和处理、对退换货请求的接受和处理，以及对售后服务和退换货过程进行记录和评估。
售后服务与退换货管理的目标是解决顾客的售后问题，提升顾客满意度，保持顾客关系的稳定。
7.供应商关系管理供应商关系管理是指与供应链中的供应商建立和维护良好关系的过程。
供应链管理期末试题及答案
供应链管理期末试题及答案一、选择题（共40分，每题2分，共20题）1. 以下哪个不是供应链管理的主要目标？A. 降低库存成本B. 提高客户满意度C. 缩短产品上市周期D. 增加供应商数量答案：D2. 供应链管理的核心是：A. 争夺市场份额B. 降低生产成本C. 高效物流管理D. 合作共赢答案：D3. 供应链中的B2B指的是：A. 企业对消费者的销售模式B. 企业与企业之间的电子商务C. 供应商与零售商之间的合作D. 企业对企业的市场调研答案：B4. 供应链网络中，以下哪个环节不属于一级供应商？A. 原材料供应商B. 零售商C. 生产厂商D. 配送中心答案：B5. 以下哪个指标被用于衡量供应链的效率？A. 发货准时率B. 销售额C. 市场份额D. 员工满意度答案：A6. 供应链协调的核心问题是：A. 销售预测准确性B. 生产计划和库存管理C. 供应商的选择和合作D. 风险管理答案：B7. 以下哪种企业不适合采用自有物流？A. 高附加值产品制造商B. 冷链物流企业C. 大型零售企业D. 互联网电商企业答案：D8. 供应链金字塔的底层包括：A. 供应商B. 零售商C. 消费者D. 物流服务商答案：A9. 以下哪个不是供应链中的关键绩效指标？A. 产品质量B. 客户满意度C. 供应商数量D. 交货准时率答案：C10. 下列哪项不属于供应链风险的分类？A. 采购风险B. 天气风险C. 市场风险D. 公共安全风险答案：B11. 供应链中的信息流、物资流和资金流三者之间的协调关系是：A. 信息协调B. 流程协调C. 系统协调D. 互动协调答案：D12. 以下哪个不是供应链协调的方式？A. VMI模式B. CPFR模式C. ERP系统D. EDI系统答案：C13. 以下哪个属于供应链协调的主要障碍？A. 缺乏信息共享B. 供应商过多C. 客户需求波动大D. 产品质量不稳定答案：A14. 以下哪个不属于绿色供应链管理的核心内容？A. 降低排放物B. 优化物流路径C. 提高能源利用效率D. 提高供应商数量答案：D15. 供应链金融主要是解决以下问题：A. 收账难问题B. 供应商的信用度问题C. 企业融资问题D. 交易结算问题答案：C16. 以下哪个不属于供应链成本的主要组成部分？A. 运输成本B. 仓储成本C. 信息成本D. 人力成本答案：D17. 响应式供应链主要适用于以下哪种产品？A. 高订货值产品B. 低订货值产品C. 高销售额产品D. 无销售额产品答案：B18. 以下哪个不是供应链设计的主要任务？A. 确定供应链的拓扑结构B. 选择供应链合作伙伴C. 设计供应链的业务流程D. 安排供应链的运输路径答案：D19. 供应链中的SKU指的是：A. 供应链上各节点的关键指标B. 供应链中的协调机制C. 供应链中的产品种类D. 供应链中的仓库布局答案：C20. SCM是以下哪个英文缩写的意思？A. Supply Chain ManagementB. Supplier Chain ManagementC. Storage Chain ManagementD. Supermarket Chain Management答案：A二、填空题（共10分，每空1分，共10题）1. 供应链管理是指协调多个组织以实现 _______________ 的活动。
浅析企业绿色供应链管理的问题及策略
浅析企业绿色供应链管理的问题及策略（刘新华09094121）摘要：绿色供应链管理是从系统的观点与集成的思想出发解决企业与环境之间的冲突，实现企业可持续发展的现代管理模式。
通过对我国目前企业绿色供应链管理现状和问题的分析，提出企业实施绿色供应链管理的策略途径以及需要注意的相关问题。
关键词：绿色供应链管理企业发展策略1引言随着中国经济的发展，国际制造业向中国转移，中国成为国际制造业中心。
与此同时，中国正处于工业化时期（制造业高速发展时期），中国制造业在国民经济中举足轻重.中国的制造业规模壮大必然要求供应链管理的迅速发展。
面对全球化的国际竞争，中国制造业面临着前所未有的挑战和机遇。
2009年12月7日, 联合国气候变化大会在童话王国丹麦首都哥本哈根揭幕，大会被认为是“拯救人类的最后一次机会”，提出了绿色生产、绿色消费和绿色物流等符合可持续发展的要求和人类生存发展利益的具体问题。
在这种大背景下，我国制造业在发展壮大的同时会遇到越来越大的环境压力。
我国制造业要想在国际市场继续保持竞争优势,就要树立绿色企业形象。
2绿色供应链管理的内容绿色供应链管理的内容十分丰富,它涉及到供应链的各个环节,其主要内容包括:绿色采购、绿色设计、绿色生产、绿色营销、绿色物流、绿色回收等。
⑴绿色采购。
绿色采购就是指尽量采购对环境和生态无危害或危害小的产品或服务.通过对其源头控制，在采购时就考虑材料是否为环境友好型材料（一般包括材料能否再循环、再利用，以及通过粉碎、无害焚烧和降解等措施清除废物等）.绿色采购中最重要的部分是对优秀供货商的选择。
⑵绿色设计。
绿色设计是指在构思阶段充分考虑产品的功能、质量、开发周期和成本,提倡无废物、可回收设计技术,将3R(Reduce,Reuse,Recycling)原则引入到产品研发阶段，论证产品在整个生命周期内对环境和资源的影响，使得产品对环境影响和资源消耗最小.⑶绿色生产.绿色生产又称清洁生产，它要求企业以清洁生产技术为基础，通过不断地改善管理和改进工艺,替代有毒材料等方法来加强内部管理,从源头上削减废物和污染物的产生，提高资源利用率,减少污染物的产生和排放,以降低对环境和人类的危害。
煤炭企业供应链管理中存在的问题及对策
煤炭企业供应链管理中存在的问题及对策作者：安定国来源：《科学与财富》2018年第12期摘要：煤炭企业行业特殊，其物流系统与常规物流管理系统存在着一定区别，在煤炭企业管理中供应链管理的位置比较重要。
因其特殊性，在供应链管理中存在很多问题，本文较深入地探讨了煤炭企业供应链管理中的常见问题，并提出了应对策略。
关键词：供应链管理；常见问题；应对策略1. 前言企业供应链的应用日渐广泛，其管理水平对于企业发展具有直接影响。
作为我国重要基础能源的煤炭资源，供应物流成本在煤炭企业经营中占生产成本40%左右，在煤炭生产中涉及行业供应、配送等很多物流流程，煤炭生产后还经物流流程将产品向消费者转移。
煤炭企业具有一定的特殊性，供应链运用的合理高效对企业发展具有重要影响。
在分析研究供应链管理中，对供应链管理优越性充分利用，使物流成本不断降低，进而提高煤炭企业竞争力。
2. 供应链管理概述供应链主要是指通过合理调控、配置企业核心经营项目的物资流、信息流、资金流，由原材料采购到生产加工中各阶段中间产品，直至产出最终产品，再逐级销售到消费者中，供应链连接材料供应、产品制造、分销、零售及最终用户形成链状结构。
供应链管理是组成供应链上各点形成有机整体，计划、协调、控制、调配、优化管理等各接点的活动和过程。
链接上的各点对于整个供应链的作用比较独特，全面研究供应链管理具有重要作用。
供应链管理目的是实现顾客所需的正确产品，在正确时间按照正确数量、质量及状态送到达正确地点，实现成本最小化。
对现代信息技术充分利用，采用对企业内部业务流程的改造、与供应商及客户建立加强协同合作的业务联盟、电子商务管理实施，使企业提高竞争力。
3. 煤炭企业供应链管理特点煤炭行业比较特殊，在供应链上能源产品是该行业主要产品，开发利用不可再生资源。
煤炭企业与普通企业的物流供应系统不同，不仅具有普通物流系统特点，还具有以下特征：一是基础设施、大型设备种类很多；二是因行业特点，煤矿企业矿井远离城市，物资运输需多种方式运输转换实现流通；三是较大的物资信息数据量，信息流不同的发生地产生很大的数据统计量；四是煤炭企业产品原材料是辅助材料，不能构成产品实体；五是物流流程中有较多的节点；六是因煤炭产品特殊，人力不能决定产品产出位置，工作地点及环境变动频繁。
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• 零售商
– 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划
• 供应商
– 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息
共享尽可能多的信息
• 一个系统的产出=下一个系统的投入
2.3配送战略：要解决的问题及手段
• 如何选择配送决策机构？
损益表
销售收入xxx －缺货损失 －降价损失
运营成本
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损）
在您的企业里，供应链中可能还有相当大的潜力
可以挖掘！ 然而它的现状不正说明……
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
外部需求 外部需求
“推式”的供应链管理模式：
供应商 制造商
分销商
零售商
顾客
“拉式”的供应链管理模式：
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
2.4战略联盟
• 战略联盟的概念 • 战略联盟的三种型式
– 第三方供应链 – 零售商-供应商伙伴关系 – 经销一体化
供应链上各个环节必须打破企业边界，实 现跨企业间的协作
减少牛鞭效应的手段
• 管理创新有关的手段(业务流程)
– 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 – 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 – 减少不确定性
• 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) – 战略伙伴
• 卖方管理的库存 • 集中需求信息
• 降低变动性：天天低价的策略
以信息获取有效的需求预测
（3）中心设施与地方设施
• 中心设施
– 一个中心仓库或制造地点
• 地方设施
– 多个地方仓库或制造地点
（4）驱动供应链的方式
• 推动型供应链
– 根据长期预测进行生产决策
– 利用定单来预测需求
定单
制造商 产品 零售商
• 拉动型供应链 – 生产由需求驱动的 – 顾客需求而不是 预测决定生产
信息 制造商 产品 零售商
以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
牛鞭效应(Bullwhip)
• 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 – 在整个供应链中有大量库存
• 供应链上优势不容易复制 – 形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
造商和供应商 • 产品：类型、数量、特殊运输要求 • 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 • 运输成本：每种运输方式的运输费率 • 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 • 定单处理成本
2.2库存管理
（1）影响库存的主要因素 • 顾客需求 • 库存补充的提前期 • 仓库储存的产品种类数 • 计划期的长短 • 成本
向供应链管理要价值
信用卡
• 戴尔计算机
顾客 销售员 公司 会计部 生产部 仓储 供应商 运输商
– 直销
• 顾客下单刷卡付款 • 组织生产
– 从仓库取零件 – 付款给供应商 • 安排快递发货
– “无库存”
订单 刷卡
款
销售信息
工作单 付款
取件 款
产品
产品
• 零件库存是供应商的 – 正的现金流 • 用顾客的钱组织生产
– 上级的库存大于下级的库存
Q3
Q2
Q1
D
制
订货
批
订货
销
造
发
售
者
商品
商
商品
商
订货
零
售
商品
商
1.3为什么要搞供应链管理？
• 提高企业竞争力 – 成本优势，向供应链管理要生产率优势 – 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势
• 供应链上的油水比那都大 – 供应链成本为总成本的40% – 供应链时间为总时间的90% – 供应链是利润的“新”源泉
我想买的产 品呢?
预测的准确性
运输能力 的利用
拣货的准确性
拣货的效率
供应链对竞争优势的贡献
价值优势
供应链管理的贡献 - 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力
服务领先 商品市场
成本和服务领先
我们的目的地: 最优顾客价值
成本领先
供应链管理的贡献
- 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合
• 特点 – 类型繁多
• 信息共享战略 • 快速反应战略关系 • 连续补充战略（快速补充战略） • 卖方管理的库存
举例：向供应链管理要价值
• 向供应链要反应速度 – 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快
• 新的流程: 卖方管理库存 – 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营 销计划 – 卖方直接供货结算 – 双赢
• 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流 • 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
– 发展中国家为25%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
供应链对财务业绩的影响
资产负债表
资产
负债
流动资产
产品库存xxx 原材料库存xxx 应收款xxx
固定资产
仓库及车辆xxx …
xxx
实收资本 长期负债 短期负债
应付款xxx
xxx
供应链体系对于企业的资产负债表、损益表 、现金流量表的主要项目均有显著影响，从 总供应链成本最优出发，进行整体的规划和 运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。
的）和顾客价值最大化
• 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
供应链图
供应商
分销体系
客户
生产工厂
零售商
供应链服务市场
物流、资金流、 信息流
供应商
采购
生产经营
分销
返向供应链
企业
供应链服务市场
顾客
• 特点
– 一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求 的每一个方面都属于其内容
– 目的在于：提高服务水平，降低总成本 – 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度
生产商
供应链服务商
分销/零售
顾客
未来：供应链整体的合作
生产商
供应链服务商
分销/零售
增加透明性 提高效率
客户
供应链战略联盟的三种形式
• 第三方供应链 (3PL)
– Third Party Logistics
• 零售商－供应商伙伴 (RSP)
– Retailer-Supplier Partnership
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
• 每个机构寻找其最有效的战略 • 局部最优
（2）做出配送决策的方式
• 直接运输的配送战略 – 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心
• 通过仓储的配送战略 – 仓库保持库存 – 根据顾客所需从仓库向顾客配送
• 直接转运的配送战略 – 仓库为配送协调点，不是储存点 – 产品到达仓库，然后转运往顾客 – 库存期不长于12小时
– 集中控制战略与分散控制战略
• 如何做出配送决策的方式？
– 直接运输的战略 – 仓库的战略 – 直接转运的战略
• 如何选择生产和储仓？
– 中心机构与地方机构的战略
• 如何选择驱动供应链的方式？
– 推动型系统与拉动型系统
（1）配送决策机构战略
• 集中型配送决策
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
– 订货成本 – 保存成本 • 服务水平的需要
（2）控制库存的主要策略
• 供应链经理使用的前五名策略
– 定期库存检查策略
• 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
– 严格管理使用速度，提前期和安全库存 – ABC法 – 降低安全库存水平
• 减小提前期
– 定量方法
• 正确权衡库存保管成本与订货成本
1.4 如何向供应链要竞争力
• 竞争优势从何来？
• 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的 顾客价值
• 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的 价格优势
顾客价值价值源自企业 成本和差异化 竞争者
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
配送的准确率
每张定单 的成本
每个单品 的成本
每个供应商的成 本
供应链成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
我国的库存成本
• 2000年我国库存为4万亿元
– 占我国GDP的50% – 发达国家一般为10%
• 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
生产业务流程
总公司