供应链中非核心企业采购策略研究
供应链管理实务第四版课后答案
供应链管理实务第四版课后答案以下为供应链管理实务第四版课后答案一、項空题1.题目：供应链管理的实质内容包括以（顾客）为中心，以（市场需求）为原动力；强调企业应专注于（核心业务），建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；各企业紧密合作，其担风险，共享利益：2.题目：供应链管理的目标是建立一个高效率、高效益的供应链：为（最终用户）创造价值；通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的（总成本）和费用提供最大的价值和最好的服务。
3. 题目：实施供应链管理不仅意味着企业在战略方面努力构筑企业间（战珞同盟），而且意味着企业在经营方面努力实施供应链企业一体化的（物流管理）。
4. 题目：供应链的概念注重（外部环境）以及与其他企业的联系，偏重于一个价值链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程。
5.顾目：一体化的供应链管理组织具有高度的反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展。
所有供应链伙伴分享（业务计划）、（预测信息）、MS数据、库存信息、进货情况以及有关协调货流的信息。
二、选择题1.供应链是围绕通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个整体的增值网链结构。
答案A 核心企业答案B 供应商答案C 制造商答案D 分销商正确答案：A（直接填一个答案）2. 供应链实质上是由企业间的链接成的市场链、产业链，这种供需关系就是功能关系链、流程关系链，也是一条体现竞争实力的价值增值链。
网链中的商流、物流、信息流和资金流反映了供应链不同经营主体间合作、竞争和利益关系，从整个供应链的构成、运行与控制过程分析，供应链运作机制必须体现客户价值链增值过程。
答案A 客户关系答案B 供需关系答案C 利益关系答案D 竞争关系正确答案：B （直接填一个答案）3.题目：按供应链的涉及来分类有单元供应链、产业供应链和全球供应链。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析供应链管理，就是指企业在生产和销售运作过程中，以客户为中心，利用最少的资源，以最低的成本，最快地满足市场需求，提高企业的核心竞争力。
供应链管理的重点在于协同管理，整个供应链的良好协同能够使企业降低成本、增加效益、提高竞争力和市场份额。
本文将结合某供应链管理案例进行分析，探讨供应链管理的具体应用。
一、案例介绍某消费品电商公司为例，该公司主要经营化妆品、个人护理用品。
针对其供应链，此公司将供应商分为三类，分别是A、B、C类供应商。
其中A类指企业最重要的供应商，B类是重要的非核心供应商，C类是不重要的辅助材料供应商。
此公司为保证供应链的稳定性和减少供应商管理成本，对不同类别的供应商进行了不同的管理措施。
对A类供应商，公司采取了长期战略合作，并与之签订长期采购合作协议；对B类供应商，公司则采用考核制度，不合格者必须撤换；对C类供应商，由于其不太重要，公司不进行重点关注，通常采取一次性采购的方式。
二、案例分析1、供应链策略的制定这家电商公司制定了明确的A/B/C类供应商的分类，对不同等级的供应商采取了不同的管理策略。
对于在公司业务中扮演重要角色的A类供应商采取长期合作，并与之签订长期采购合同。
而对于B类供应商，则采取了考核制度来保证供应商的质量。
对于不太重要的C类供应商，公司采取了一次性采购的方式。
这样的分级管理可以更有效地控制成本，提高供应链的效益。
2、物料采购的协同管理在采购物料时，公司要考虑到采购物料的质量、数量、交期等多个方面。
为了达到最佳的采购效益，公司采用了协同管理的策略。
公司先收集供应商方面的信息，例如供应商的生产能力、产品质量保证等。
同时在采购环节上，公司尽量采用产品标准化，以便尽量减少物料类型的多样性，进而降低供应领域的变数。
公司与A类供应商还开展了质量体系认证，如ISO等。
这样，企业就可以减少因为质量问题带来的不必要的后果。
3、物流管理的优化供应链管理涵盖了从物料采购到产品销售环节的整个过程。
调研报告采购需求分析
调研报告采购需求分析调研报告：采购需求分析一、引言采购需求分析是企业开展采购活动前的必要步骤，通过深入了解市场情况、了解企业自身需求和供应链环境，确定并优化采购需求，以实现采购效益最大化。
本调研报告旨在针对某企业的采购需求进行细致分析，为企业的采购决策提供有力依据。
二、采购需求的背景该企业是一家制造业企业，主要产品为家具。
由于商业竞争激烈，企业迫切需要优化供应链，降低采购成本，提高产品质量和生产效率。
因此，针对采购需求进行全面分析对企业的发展具有重要意义。
三、供应市场调研通过对供应市场的调研分析，发现该市场存在以下情况：1.供应商数量众多但质量参差不齐。
市场上有许多家具供应商，但产品质量和售后服务存在较大差异。
因此，为了保障产品质量和售后服务，企业需要进行供应商筛选和评估。
2.价格波动较大。
由于市场供求关系变化和原材料价格的波动，家具的采购价格较不稳定。
企业应根据市场行情及时调整采购策略，避免采购成本不必要的增加。
3.产品创新速度较快。
随着消费者需求的不断变化，家具市场的产品创新速度较快。
企业需跟踪市场动态，及时更新采购需求，为市场需求提供适宜产品。
四、企业内部需求分析在企业内部，通过对生产链各环节的分析，得出以下需求：1.原材料的采购。
企业对原材料的需求量较大，主要包括木材、织物和五金等。
企业需要选择质量好、价格合理的供应商，并建立长期稳定的合作关系。
2.配件的采购。
家具的配件包括各种合金五金件、尺寸标识、包装材料等。
企业需要根据产品设计和生产需求，选择适合的配件供应商。
3.设备的采购。
为了提高生产效率和产品质量，企业需要购买先进的生产设备和检测设备。
企业应根据生产需求和技术发展，定期更新设备。
4.外包加工的需求。
企业在生产过程中需要外包的环节较多，如油漆、镶嵌等。
企业需要寻找信誉良好、工艺精湛的外包加工供应商。
五、采购需求优化建议基于以上调研分析结果，针对采购需求的优化，提出以下建议：1.建立稳定供应链关系。
简述供应链外包
简述供应链外包供应链外包已成为现代企业管理中广泛采用的一种策略，旨在提高企业效率、降低成本并专注于核心业务。
本文将对供应链外包进行简述，探讨其定义、优势、挑战以及未来发展趋势。
一、定义供应链外包是将企业的供应链管理活动，如采购、物流、仓储和分销等，交由专业的供应链服务提供商承担的一种商业模式。
企业将非核心业务外包出去，以专注核心竞争力，提高效率和降低成本。
二、优势1. 降低成本：通过外包供应链管理活动，企业可以减少内部人力资源和设备投资，降低固定成本。
2. 灵活性：供应链外包能为企业提供灵活的解决方案，根据市场需求的变化，调整供应链策略以达到最佳效果。
3. 专业化：供应链服务提供商拥有丰富的经验和专业知识，能够提供高质量的供应链管理服务，优化企业的供应链流程。
4. 风险分担：与供应链服务提供商合作，企业能够将一部分风险分担给供应链伙伴，降低企业的风险。
三、挑战1. 数据安全：外包供应链管理可能涉及大量敏感信息的交换，因此数据安全成为一大挑战。
企业需要选择可信赖的供应链服务提供商，并与其建立有效的数据保护机制。
2. 供应链可见性：由于外包了供应链管理活动，企业对整个供应链的可见性可能会下降，这可能对交货时间、库存控制和风险管理等方面带来挑战。
3. 绩效管理：监控供应链服务提供商的绩效是一项关键任务，企业需要确保外包方能够按时交付产品和满足质量要求。
4. 组织文化冲突：由于外包活动，企业内部可能面临组织文化冲突的挑战，需要通过有效的沟通和管理来解决。
四、未来发展趋势1. 数字化转型：供应链外包将逐渐数字化转型，更多地应用物联网、人工智能、大数据和区块链技术，提升供应链的智能化和效率。
2. 可持续发展：供应链外包将更加注重可持续发展，包括减少环境影响、促进社会责任和提高治理效能。
3. 区域化供应链：由于全球贸易形势的不确定性增加，企业将更倾向于建立区域化的供应链网络，以降低风险和提高反应速度。
4. 跨行业合作：供应链外包将推动不同行业之间的合作，形成更加综合和高效的供应链管理模式。
企业供应链管理存在的问题和对策
企业供应链管理存在的问题与对策专业姓名学号：教师2015年 4月 10 日摘要改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。
本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。
关键词：企业，供应链管理，问题，对策目录一、供应链及供应链管理的含义 (4)（一）供应链的含义 (4)（二）供应链管理的含义 (5)二、我国企业供应链的现状分析及问题分析 (5)（一）我国企业供应链的现状分析 (5)（二）我国企业供应链管理中的问题 (6)1.产品不规范标准化程度低 (6)2.各企业间未形成战略伙伴关系 (6)3.信息不能及时掌握决策失误增多 (7)4.管理模式不科学 (7)5.供应链的响应速度慢 (7)6.供应链的设计不合理 (7)三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策 (7)（一）树立真正的供应链管理意识 (7)（二）寻求建立战略合作伙伴关系 (8)（三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系 (8)（四）重建企业的业务流程和组织结构 (8)（五）实施绿色供应链管理 (8)（六）供应链的风险控制 (9)结论 (10)参考文献 (11)企业供应链管理存在的问题与对策企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。
在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。
如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。
基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。
浅析苹果公司供应链管理
浅析苹果公司供应链管理摘要：10多年之前，苹果公司曾经遭遇过一次接近破产倒闭的风险危机，此原因主要是与偶遇其创始人史蒂夫·乔布斯过分激进、“特别”的管理方式导致的。
后来他通过解决供应链的管理方面的问题成功地挽救了苹果公司。
现在，苹果通过实施差异化销售渠道，以需求为导向，务实的设计创新和非核心业务外包战略，建立一个快速的供应商。
从中不难发现，不完全依赖低成本战略的供应链也是具有很大价值的，这主要是由公司和客户双方较好的沟通和联系达成的效果。
但是，在苹果的供应链的管理过程中也存在着一些问题，如过度压榨供应商、供应链联盟不稳定以及产品定价过高等问题。
关键词：供应链外包差异化引言由于供应链在我国发展的时间还很短，在各方面都还存在着很多很多的问题，而国外一些知名的大公司在这方面已经经过了一个相当长期的发展，有很多公司已经在这方面做得相当的不错了。
苹果公司就是其中之一，下面我将对苹果公司在供应链的管理这方面进行一个深入的剖析，为我国的企业的供应链管理指出一条走向成功之路。
苹果公司的供应链只是众多优秀供应链管理中的一个简单缩影，有一定的普遍性也有其特殊性，我们应当学习其成功之处，抛弃那些不利的方面。
1. 公司供应链管理成功之处1.1需求导向的务实设计创新苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很早的时候就已成为著名的个人电脑品牌，但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场，在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品，而是继续地学习，研发出更先进更好的产品。
后来苹果公司慢慢地开始调整自己的只顾研发的发展策略，转而以市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行设计。
以市场角度出发，而非技术层面，我们可以从中学习这种优秀的以市场为导向的方式，以确定什么样的产品和策略的销售价格。
一家比较优秀的企业，则必须以消费者作为产品设计制造的导向，只有满足了消费者的消费需求，做出来的产品才会得到消费者的亲睐。
浅析供应链环境下的“外包”采购
专业 化服 务 ， 从 总体 上降低企 业 采购运 作方式 ，提 高采 购 在
运 营 效 率 ，又 可 以 将 自己 的 全 部 智 能 和 资 源 专 注 于 核 心 采 购
业之 间 ，为原材料 、半 成品 和产成 品 的生产合 作交 流架起 一
座桥梁 ， 通 生产需 求 和物流 供应 的联 系。采 购是 实现供应 沟
（ ） 应链 与供 应链 管理 一 供
供应链 是 围绕核 心 企业 ，通 过对 物流 、信息 流 和资金 流 的控 制 ， 从采 购原 材料 开始 ， 制成 中问产 品以及 最终 产品 送 到 最 终 用 户 ，将 供 应 商 、 造 制
商、 分销 商 、 零售 商 、 直到最 终 用户连 成一 个整 体 的功能 网链 结构模 式 。它不仅 是一 条连 接供应 商 到用户 的物 料链 、 息 信 链、 资金链 ， 且是 一条增 值链 ， 料在 供应链 上 因加工 、 而 物 包 装、 运输 等过程 而增 加其价 值 ， 相关 企业都 带来 收益 。 给
３ ％ 。 技术 企业 （ 别是信 息技 术企业 ） 外包 ” ５ 高 特 的“ 比例 占企
业 总 “ 包 ”的 ３ ％ ，人 们 预 测 几 年 后 高 科 技 企 业 将 会 达 到 外 ０ ５ ％ 。供应 链 环 境 下 的资 源 配置 决 策是 一个 增 值的 决 策过 ０ 程 ， 果 企 业 能 以 更 低 的 成 本 获 得 比 自 营 采 购 更 高 价 值 的 资 如 源 ， 么企业 选择 “ 包 ” 购 。 那 外 采
势， 成为 该领域 的领 导厂 商 ， 否则 ， 只有 退 出该领域 ， 此业 将
务 外 包 给 其 他 厂 商 。由于 “ 包 ” 业 比 非 “ 包 ” 业 减 少 三 外 企 外 企 分 之 ＝ 财 务 麻 烦 ，使 欧 美 企 业 “ 包 ” 规 模 年 增 长 率 达 到 外
企业供应链管理的优化研究
企业供应链管理的优化研究供应链管理是现代企业管理中不可忽视的重要环节。
通过对供应链各个环节进行科学的规划和优化，企业可以实现高效率、低成本的运作，提高客户满意度和市场竞争力。
本文将探讨企业供应链管理的优化研究。
一、供应链管理的重要性供应链中的各个环节包括供应商、制造商、流通商和终端用户，它们之间的协同作用决定着供应链的高效运转。
供应链管理关注的是如何在保证供货稳定的前提下，减少库存、降低成本，并保持良好的客户服务。
一个高效的供应链管理可以帮助企业降低库存周转周期、提高资金利用率、优化生产成本和提高交货速度。
二、供应链管理的实施原则在优化供应链管理之前，企业需要了解以下几个基本原则。
1. 聚焦核心业务：企业应该将精力集中在核心业务上，确保供应链的高效运转，同时考虑委外其他非核心业务以降低成本。
2. 合理规划采购：采购是供应链的起点，合理规划采购计划，优化采购渠道和供应商选择，将有助于降低采购成本。
3. 信息共享与流通：供应链中的各个环节应该实现信息共享和流通，通过信息系统的建立和数据共享，使得信息得以实时传递和处理，提高供应链的协同管理能力。
4. 风险管理与应急处理：供应链中存在诸多风险，如原材料价格波动、交通运输延误等，企业需要建立完备的风险管理机制，同时开展应急处理，以减少供应链的不确定性和损失。
三、供应链管理的优化策略为了实现供应链的高效运作，企业可采取以下优化策略。
1. 精细化库存管理：通过分析市场需求和销售数据，预测库存需求并进行精确补货，降低库存水平的同时保证供货能力。
2. 紧密合作与共同发展：企业应该与供应链中的各个环节建立长期稳定的合作关系，通过共同发展和资源共享，提升整个供应链的效率和竞争力。
3. 运用先进技术：企业可以借助现代信息技术，如物联网、云计算和大数据分析等，对供应链中的关键环节进行优化和智能化管理，提高决策效率和响应速度。
4. 持续改善和创新：供应链管理是一个持续改进和创新的过程，企业应该不断评估供应链的运作效果，找出改进的空间，并进行创新实践，以适应市场变化和提高竞争优势。
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供应链中非核心企业采购策略研究摘要：本文在分析供应链中核心企业各种特征的基础上，提出了供应链企业定位模型和供应链中核心度概念，认为供应链中的核心企业都是相对的，随着企业核心度的变化而变化的，接着为提高非核心企业的核心度，专门针对采购管理中存在的问题进行分析，最后给出了改变观念、合理选择采购方式、反向营销、反向拍卖、横向联合五点采购策略建议。
关键词：供应链；非核心企业；采购策略
随着供应链研究的不断深入和企业实践的不多加强，越来越多的企业认识到实施供应链管理给企业带来的各种效益。
从定性方面看，企业实施有效的供应链管理可以促使企业采用现代化的管理，快速高效地研发新产品，开发新分销渠道，降低社会库存，降低采购成本，有效降低流通成本，改善售后服务水平，提高用户满意程度等。
一、供应链中核心企业的特征
就供应链的结构而言,一般认为是由一个主导企业（可以是制造商、供应商或零售商企业）充当企业群体的”原子核”(本文称为核心企业)，把其他”卫星”企业吸引在核心企业周围所构成的一个网链。
核心企业在整个供应链的运作中占有重要地位，主要有三个特征：第一，核心企业是供应链的信息交换中心。
供、需信息在核心企业处交融后,经处理生成各类信息传送到供应链的各个结点。
第
二，核心企业是供应链上物流集散的”调度中心”。
从产品制造的过程看,制造商扮演了对物流集散、配送进行”调度”的角色:向供应商适时发出物料需求指令,向销售商适时发出供货指令,以保证各个结点都能在正确的时间、得到正确品种和正确数量的零部件（或产品）。
第三，核心企业是分享供应链利润最大的企业。
二、供应链中非核心企业的界定
从图中可以看出，核心企业在供应链中发挥着极其重要作用，通过对物料流、信息流和资金流的协调控制，使整个供应链有效运作。
本文就从这三个方面考察核心企业和非核心企业的区别，建立了企业在供应链中的定位模型，如下图所示。
x坐标轴是信息交换地位，指的是在一个固定的供应链中，一个企业在发挥信息交换功能方面与该供应链中发挥信息交换功能最强公司的比值；y坐标轴式物流调度地位，指的是在一个固定的供应链中，一个企业在发挥物流调度功能与该供应链中发挥物流调度功能最强公司的比值；z 坐标轴是利润分成率，指的是在一个固定的供应链中，一个企业所获利润占整个供应链利润的比值。
x坐标轴、y坐标轴和z坐标轴的取值都在0到1之间。
为了方便比较各个企业在供应链中所处的位置，特别引入核心度的概念。
核心度就是某一企业在一条供应链中的核心程度，在图中显示为图中的一点到原点的距离，可以用r 表示。
r= 。
理想中的核心企业坐标为（1,1,1）。
r= 。
核心企业就是供应链中取得最大r值企业。
非核心企业就是供应链中小于该r 值的企业。
图供应链上节点企业定位模型图供应链上节点企业定位模型
该图的作用有以下几点：
（1）该图可以形象地表示核心企业与非核心企业；
（2）企业实践中没有绝对的核心企业，只有暂时的相对核心企业；
（3）企业有可能在某一方面出色，在某一方面领先，但可能并不是该供应链中的核心企业；
（4）从图中可以看出供应链中所有节点企业在整个供应链中所处的位置；
（5）核心度可以作为评价企业的一个指标；
（6）任何企业只要朝着三个坐标轴方向发展，就有可能成为核心企业；
（7）一条供应链中有可能存在不止一个核心企业；
（8）即便是供应链中的两个非核心企业也可以根据r值进行对比，得出相对核心企业。
三、供应链中非核心企业在采购中存在的劣势
1、采购观念落后
供应链中非核心企业在采购管理方面存在许多不合时宜的观念：采购就是花钱买东西、自己人负责采购最放心、管采购就是管”货比三家”、采购人员最好经常更换、重销售轻采购、过度利己、缺乏战略眼光。
2、采购方式单一
不同的产品在采购的过程中，所遇到的问题是不一样的，这些问题的解决方法同样也是不一样的。
我们需要用不同的方法去解决不同的产品在采购过程当中所遇到的问题，而不是一谈到采购方式，企业都采用询价采购和招标采购。
3、供应商不重视
供应链中的非核心企业在采购方面大多数具有”工厂经理经理”思维，具有非常强的机会主义色彩，得不到供应商的重视，在采购中非核心企业很难与核心企业建立长期稳固的战略联盟。
四、供应链中非核心企业的采购策略
1、更新观念，融入供应链
供应链中的非核心企业由于自身规模、人才储备、社会和历史等种种复杂因素的影响，在采购管理中存在很多落后的观念，这些观念如果不进行更新，就很难融入供应链。
2、合理选择采购方式，提高企业效益
根据产品采购的金额、价值与能找到的合格供应商数量进行组合分析，找到产品的特点，选择产品的采购方法。
最终提高采购效率，减少采购风险，降低采购成本，提高企业效益。
3、实施反向营销，提高供应商重视度
实施反向营销，像对待自己的客户一样对待供应商,制造商主动向供应商提供机会。
通过反向营销中的出色表现，可以提高供应商的重视程度，得到核心企业的青睐，有利于快速融入供应链，提高
核心度。
4、实施反向拍卖，提升曝光率
实施反向拍卖可以有效克服b2b电子商务交易平台中供应与求购信息的不对称问题和供应商无休止地电话推销，提升了供应链中非核心企业的曝光率，可以让更多的潜在供应商发现该企业，也让供应链中的前向企业了解该企业。
5、横向联合，寻求突破
非核心企业与另一条供应链上的非核心企业联合向供应商采购，依靠这种横向联合达到联合采购的目的，提高采购规模与供应商的重视程度。
当采购规模达到一定规模，并且表现为一名好顾客，就有可能得到供应商的足够重视，进而有可能取得突破，与该供应商建立战略联盟。
五、结语
本文在对供应链上核心企业特征分析的基础上，提出了基于节点企业的信息交换地位、物流调度地位和利润分享率三个构成要素的供应链中节点企业定位模型，并提出了核心度的概念，以便利于各节点企业之间的比较和界定供应链中非核心企业。
针对供应链中的非核心企业在采购中存在的问题进行了分析，并提出了向对应的采购策略，可以有效弥补这些问题的同时还有利于提高核心度。
参考文献：
[1]徐贤浩,马士华,陈荣秋.供应链绩效评价特点及其指标体系研究[j].华中理工大学学报(社会科学版), 2000, (2): 69-71
[2]孔庆善,达庆利.敏捷供应链核心能力研究[j].东南大学学报(哲学社会科学版), 2007, (1): 35-38
作者简介：侯俊杰（1985-），男，江苏徐州人，北京物资学院2009级硕士研究生，研究方向：物流管理；赵伟（1986-），女，黑龙江齐齐哈尔人，北京物资学院2009级硕士研究生，研究方向：采购与供应链管理。